Pas viteve në retail, shitje, logjistikë dhe hoteleri, kam kuptuar se industria ndryshon shumë më shpejt se parimet e menaxhimit.

Produkti mund të jetë një mall në magazinë, një porosi që duhet të dalë në kohë ose një dhomë hoteli. Sistemet ndryshojnë. KPI-të ndryshojnë. Edhe emrat e pozicioneve ndryshojnë.

Por në fund, një Operations Manager përballet pothuajse gjithmonë me të njëjtat pyetje:

A e dinë njerëzit çfarë pritet prej tyre?

A funksionon procesi?

A tregojnë të dhënat atë që po ndodh realisht?

Kush e zotëron problemin?

Dhe çfarë po ndryshojmë që i njëjti problem të mos na kthehet përsëri?

Sot filozofinë time të punës do ta përmblidhja në pesë parime.

1. Njerëzit

Operacionet nuk funksionojnë pa njerëzit që i mbajnë në këmbë çdo ditë.

Kam punuar në ambiente me presion, me objektiva, vonesa, gabime dhe momente kur duhej reaguar shpejt. Kam mësuar se standardi mund të jetë i lartë dhe kërkesa mund të jetë e fortë pa e ulur dinjitetin e personit përballë.

Presioni mund të jetë i drejtë.

Poshtërimi jo.

Për mua një menaxher duhet të jetë i aftë të kërkojë përgjegjësi pa krijuar frikë si mënyrë menaxhimi.

Sepse një ekip që ka frikë të tregojë gabimet nuk ka më pak gabime.

Ka vetëm më pak gabime të dukshme.

2. Standardet

Kam mësuar të mos kem shumë besim te proceset që funksionojnë vetëm sepse një person me eksperiencë "e di si bëhet".

Nëse rezultati varet nga fakti që personi i duhur është në turn, atëherë organizata ka njohuri, por nuk ka ende standard.

Prandaj besoj te SOP-të, checklist-at dhe mënyrat e qarta të punës.

Por një SOP nuk është e mirë sepse duket profesionale në një dokument. Është e mirë kur një person tjetër arrin të njëjtin rezultat, edhe kur ka presion dhe nuk ka autorin e SOP-së pranë për ta pyetur.

Standardizimi, për mua, nuk ka për qëllim t'ua heqë njerëzve mendimin. Ka për qëllim të mos i detyrojë të shpikin nga e para gjëra që organizata duhet t'i dijë tashmë.

3. Të dhënat

Një KPI është sinjal, jo përfundim.

Kam mësuar të mos kënaqem vetëm me faktin që një përqindje është e kuqe ose e gjelbër.

Nëse vonesat rriten, pyetja nuk është vetëm sa janë. Pyetja është pse.

Nëse kemi dëmtime, gabime, kohë ngarkimi jashtë standardit apo një problem tjetër operacional, dua të di ku përqendrohet problemi dhe çfarë po e shkakton.

Këtu më ndihmojnë mënyra të menduari si Pareto dhe 5 Why. Jo sepse çdo problem kërkon një metodologji të madhe, por sepse është shumë e lehtë të luftosh simptomën dhe ta quash përmirësim.

Të dhënat duhet të më çojnë në terren. Dhe terreni duhet të më ndihmojë të kuptoj të dhënat.

Nëse këto dy botë nuk takohen, raporti mund të jetë i bukur dhe operacioni të vazhdojë të ketë të njëjtin problem.

4. Ownership

Për mua ownership nuk do të thotë të marrësh çdo problem mbi shpinë. Do të thotë që problemi nuk mbetet pa pronar.

Këtë e kam kuptuar shumë qartë në handover. Një turn mund të punojë shumë mirë, por nëse informacioni nuk kalon te turni tjetër, organizata humbet një pjesë të asaj pune.

E njëjta gjë vlen edhe për leadership-in pa titull. Mund të marrësh iniciativë. Mund të identifikosh problemin. Mund të ndihmosh. Mund të propozosh. Por duhet të dish edhe ku mbaron autoriteti yt.

Ownership për mua është:

Nuk do ta injoroj sepse "nuk është e imja".

Por gjithashtu:

Nuk do të marr një vendim që nuk më takon vetëm sepse jam personi që e pa problemin.

Ky ekuilibër është një nga gjërat që dua ta ruaj gjithmonë si menaxher.

5. Përmirësimi i vazhdueshëm

Më parë pyetja ime ishte shpesh:

Si e zgjidhim këtë problem?

Sot është:

Si e zgjidhim, pse ndodhi dhe çfarë ndryshojmë që të mos na kthehet përsëri?

Ky ndryshim në mënyrën si mendoj është ndoshta një nga zhvillimet më të rëndësishme profesionale për mua.

Operacionet nuk përmirësohen nga një projekt i madh një herë në vit. Përmirësohen nga shumë korrigjime të vogla, të bëra vazhdimisht dhe të mbështetura në realitetin e punës.

Çfarë nuk dua të bëj kurrë si menaxher

Nuk dua të përdor frikën si instrument drejtimi.

Nuk dua të kërkoj nga njerëzit një standard që vetë nuk jam i gatshëm ta kuptoj ose ta respektoj.

Nuk dua të fsheh një problem vetëm sepse KPI-ja duket më mirë pa të.

Nuk dua të bëhem menaxheri që di çdo gjë sepse askush tjetër nuk është trajnuar.

Dhe nuk dua që ekipi të ketë nevojë për praninë time për çdo vendim të vogël.

Nëse një ekip funksionon vetëm kur menaxheri është në dhomë, për mua ai menaxher nuk ka ndërtuar ende një sistem.

Si do të dukej java ime ideale si Operations Manager

Çdo ditë do të filloja me një pamje të shkurtër të operacionit. Jo me një raport njëorësh. Dua të di: çfarë ka devijuar, çfarë ka mbetur e hapur, ku kemi risk dhe ku duhet prania ime.

Do të kontrolloja KPI-të kryesore, por nuk do ta kaloja ditën duke parë vetëm dashboard-e.

Një pjesë e rëndësishme e javës sime duhet të jetë në terren. Të shoh procesin. Të flas me njerëzit. Të kuptoj problemet që nuk arrijnë gjithmonë deri në raport.

Një herë në javë do të doja një rishikim më të thellë të performancës:

Çfarë po përmirësohet?

Çfarë po përkeqësohet?

Cilat probleme po përsëriten?

Cilat aksione janë ende të hapura?

Kush i zotëron?

Dhe cilat probleme nuk janë më incidente, por modele?

Do të doja gjithashtu kohë të dedikuar për njerëzit: feedback, coaching dhe biseda ku problemi nuk është vetëm "çfarë nuk shkoi", por edhe "çfarë po të pengon ta bësh mirë punën?".

Raportet më tregojnë ku të shikoj. Terreni më tregon çfarë po ndodh. Menaxheri duhet t'i bëjë të dyja.

90 ditët e para në një rol të ri

Ditët 1–30: Kupto para se të ndryshosh

Në muajin e parë nuk do të hyja me idenë se kam ardhur për të "rregulluar" organizatën. Do të mësoja.

Do të kuptoja ekipin, proceset, KPI-të, klientin, varësitë mes departamenteve dhe mënyrën si merret një vendim. Do të kaloja shumë kohë në terren. Do të flisja me njerëzit që e bëjnë punën çdo ditë. Do të shihja SOP-të dhe do t'i krahasoja me realitetin.

Do të kërkoja të kuptoja edhe atë që nuk del menjëherë në dashboard:

Ku harxhohet kohë?

Cilat probleme konsiderohen tashmë "normale"?

Çfarë duhet bërë manualisht sepse procesi nuk funksionon mirë?

Ku kemi një person kritik pa të cilin puna ngec?

Në fund të 30 ditëve dua një hartë të qartë të operacionit. Jo një listë të gjatë me gjëra që dua të ndryshoj.

Ditët 31–60: Përcakto prioritetet

Në fazën e dytë do të filloja të ndaja simptomat nga problemet reale. Do të shikoja të dhënat. Do të kërkoja modelet që përsëriten. Dhe do të zgjidhja pak prioritete, jo njëzet projekte njëkohësisht.

Për secilin prioritet dua të jetë e qartë:

  • Cili është problemi?
  • Si e dimë që është problem?
  • Cili është shkaku i mundshëm?
  • Kush e zotëron?
  • Çfarë do të ndryshojmë?
  • Si do ta dimë nëse ndryshimi funksionoi?

Në këtë fazë do të filloja edhe korrigjimet e vogla që mund të bëhen pa destabilizuar operacionin.

Ditët 61–90: Ktheji përmirësimet në mënyrë pune

Deri në ditën e 90-të nuk do të pretendoja se e kam transformuar operacionin. Tre muaj nuk janë magji.

Por do të doja që disa gjëra të ishin bërë më të qarta:

  • KPI-të kryesore dhe kuptimi i tyre.
  • Ownership-i i problemeve.
  • Mënyra e handover-it.
  • Procesi i ndjekjes së aksioneve.
  • Standardet që realisht përdoren.
  • Një ritëm i rregullt ku ekipi kontrollon jo vetëm performancën, por edhe përmirësimin.

Qëllimi im në 90 ditë nuk do të ishte të tregoja sa shumë ndryshova. Do të ishte që organizata të kishte një pamje më të qartë të vetes dhe disa mekanizma më të mirë për t'u përmirësuar.

Ku jam ende duke mësuar

Ka shumë gjëra që dua t'i zhvilloj më tej.

Dua të thelloj edhe më shumë njohuritë në analizën e të dhënave dhe në mënyrën si operacionet lidhen me P&L-në, forecasting-un dhe vendimet financiare në një nivel më të gjerë.

Dua të fitoj më shumë eksperiencë në drejtimin e operacioneve me një scope më të madh organizativ, ku vendimet kalojnë përtej një turni ose një funksioni dhe ndikojnë disa ekipe njëkohësisht.

Dua gjithashtu të vazhdoj të përmirësohem në një gjë që nuk mendoj se përfundon ndonjëherë: të dish kur duhet të ndërhysh dhe kur duhet t'i lësh njerëzit të zgjidhin vetë.

Sepse qëllimi im nuk është të bëhem njeriu që ka përgjigjen për çdo gjë. Dua të bëhem menaxheri që ndërton një ekip ku përgjigjet nuk duhet të vijnë gjithmonë nga ai.

Si do të doja të më përshkruanin

Nëse një ditë do t'i pyesja njerëzit që kanë punuar me mua si do të donin të më përshkruanin, nuk do të kërkoja të thoshin se isha menaxheri më i zgjuar në dhomë.

Do të më mjaftonte kjo:

"Kërkonte shumë nga ne, por ishte aty me ne, na dëgjonte dhe përpiqej ta linte procesin më të mirë sesa e gjeti."

Ky është Operations Manager-i që dua të jem.

Jo ai që duket më i rëndësishëm kur operacioni ka probleme.

Ai që ndërton një operacion që ka gjithnjë e më pak nevojë të shpëtohet.