Kam punuar në retail dhe në shitje me shumicë në Shqipëri, pastaj në logjistikën e miljes së fundit dhe sot në hoteleri në Gjermani. Nga jashtë duken tri botë të ndryshme. Nga brenda, problemi që kam parë pothuajse kudo është i njëjti: diferenca mes asaj që duhet të ndodhë sipas procesit dhe asaj që ndodh realisht në terren.

Në retail dhe në shitjen me shumicë mund ta kishe mallin, por nëse stoku nuk ishte i kontrolluar, nëse magazina dhe shitja nuk komunikonin mirë ose nëse informacioni nuk ishte i saktë, problemi përfundonte te klienti.

Në logjistikë, e njëjta gjë merrte formë tjetër. Nuk ishte më një produkt në raft. Ishte një pako që mungonte, një ngarkim që zgjaste më shumë se ç'duhej, një porosi e paplotë, një itinerar që nisej me vonesë, ose një problem që duhej zgjidhur ndërsa shoferi ishte tashmë në rrugë.

Në hotel, problemi ndryshon përsëri pamje. Mund të jetë një rezervim, një pagesë, një dhomë që nuk është mbyllur siç duhet në sistem, një no-show, një faturë ose një informacion që nuk ka kaluar nga një turn te tjetri.

Industria ndryshon. Objekti që kontrollon ndryshon. Por problemi i menaxhimit mbetet i njëjtë: nëse informacioni, përgjegjësia dhe ekzekutimi nuk takohen në të njëjtën pikë, diku do të dalë një gabim.

Këtë e shoh më qartë kur mendoj se çfarë ishte "inventari" në secilën industri.

Në retail, inventari ishte inventar në kuptimin klasik: produkti, magazina dhe ajo që kishe realisht në dispozicion për të shitur. Në Shqipëri kam pasur përgjegjësi mbi inventarin, magazinën, shitjen, kostot dhe cash flow-n, dhe në një nga kompanitë një nga detyrat e mia ishte përmirësimi i menaxhimit të inventarit. Inventari nuk ishte thjesht numër produktesh. Ishte kapital i kompanisë, dhe duhej të përputhej me shitjen dhe me nevojën reale.

Në logjistikë, inventari u bë fluksi fizik i porosive. Duhej të kontrolloje nëse ngarkimi po bëhej në kohë, nëse kishte pako që mungonin, porosi të paplota ose dëmtime, dhe nëse shoferët po dilnin në kohën e duhur. Punoja me tregues konkretë: koha e ngarkimit, vonesat, porositë e paplota, dëmet. Si dispatcher koordinoja mbi 70 shoferë në një turn, me ndarjen e itinerareve, kontrollin e nisjeve dhe zgjidhjen e problemeve live.

Në hotel, inventari bëhet më abstrakt. Janë dhomat, rezervimet, statuset e tyre dhe paratë që lidhen me to. Gjatë natës kontrolloj rezervimet, no-show-t, pagesat, kreditin, lëvizjet financiare, dhomat që duhet të jenë mbyllur ose zgjatur, dhe në fund nëse dita mund të mbyllet pa lënë gabime për turnin tjetër.

Kam kaluar nga kontrolli i një kutie në magazinë, te kontrolli i një porosie që lëviz, dhe pastaj te kontrolli i një dhome ose transaksioni që shpesh ekziston vetëm si informacion në sistem. Parimi është i njëjtë: ajo që sistemi thotë se ke dhe ajo që ekziston realisht duhet të jenë e njëjta gjë.

Edhe klienti ndryshon. Në dyqan është përballë teje. E sheh, e kupton reagimin e tij dhe ke më shumë mundësi ta drejtosh bisedën. Në last mile, marrëdhënia është shumë më e shkurtër. Klienti pret që porosia të vijë në kohë, e plotë dhe pa dëmtime. Ai nuk sheh magazinën, ngarkimin, problemet e itinerarit apo atë që ndodh pas ekranit. Për të, rezultati është i thjeshtë: porosia erdhi siç duhej ose jo. Në hotel, sidomos natën, njerëzit mund të vijnë të lodhur nga udhëtimi, me një problem me rezervimin, pagesën ose dhomën, dhe në atë orë nuk ke pas vetes gjithë strukturën e menaxhimit që ekziston ditën. Duhet ta menaxhosh situatën vetë, dhe të dish edhe ku mbaron autoriteti yt.

Ajo që nuk ndryshon është pritshmëria. Klientit nuk i intereson shumë cili departament bëri gabimin. Ai sheh vetëm kompaninë përballë tij. Në dyqan je ti. Te dera është shoferi. Në hotel është recepsionisti. Në atë moment, për klientin, ai person është e gjithë kompania.

Një mësim tjetër e mora nga shitja me shumicë, dhe më ka shërbyer më shumë nga sa e prisja. Kam ndërtuar dhe menaxhuar një rrjet kombëtar me 61 rishitës aktivë, dhe ai kanal lidhej me një rritje të të ardhurave prej rreth 30 deri në 40 për qind. Ajo eksperiencë më mësoi se partneri nuk menaxhohet si punonjës. Një punonjësi mund t'i japësh një procedurë dhe një përgjegjësi direkte. Me një partner duhet të krijosh interes të përbashkët, komunikim dhe vazhdimësi, dhe marrëdhënia duhet të funksionojë ekonomikisht për të dyja palët. Kur ke 61 partnerë, nuk mund të mbështetesh vetëm te marrëdhënia personale me secilin. Duhet një mënyrë pune që përsëritet.

Kjo më ndihmoi më vonë, edhe kur njerëzit nuk quheshin më rishitës. Në logjistikë punon me shoferë, operatorë dhe kompani partnere. Në hotel punon me departamente të tjera, furnitorë dhe struktura që nuk i kontrollon drejtpërdrejt. Menaxhimi nuk është gjithmonë të kesh autoritet mbi dikë. Shpesh është të arrish që njerëz mbi të cilët nuk ke autoritet të punojnë në të njëjtin drejtim me ty.

Çfarë u transferua lehtë nga një industri te tjetra? Kontrolli operacional. Kudo kam pasur të njëjtin instinkt: çfarë duhet të ndodhë, çfarë po ndodh realisht, ku është diferenca dhe kush duhet të veprojë. Edhe puna me njerëzit u transferua. Titulli i pozicionit ndryshon më shpejt se natyra njerëzore. Presioni, keqkuptimi, përgjegjësia dhe nevoja për komunikim ekzistojnë kudo.

Ajo që nuk u transferua automatikisht ishte njohuria teknike e industrisë. Nuk mund të hysh në logjistikë vetëm sepse di të menaxhosh një dyqan. Duhet të mësosh routing, dispatch, ngarkimin dhe mënyrën si funksionon operacioni live. Dhe akoma më shumë në hoteleri: sistemi i menaxhimit të pronës, rezervimet, kreditë, pagesat, no-show-t, procedurat e night audit-it dhe mbyllja e ditës janë një gjuhë më vete. Atë gjuhë duhej ta mësoja.

Prandaj sot nuk besoj shumë te ideja se një menaxher i mirë duhet ta njohë që ditën e parë çdo detaj të industrisë. Industrinë mund ta mësosh. Më e vështirë është të mësosh të shohësh kur një proces nuk funksionon, të mos kalosh indiferent pranë problemit, dhe ta marrësh përsipër deri në fund.

Këtë pjesë e kam marrë me vete nga një industri në tjetrën.