Në last mile, Pareto dhe 5 Why nuk ishin prezantime. Ishin pjesë e analizës së përditshme të KPI-ve, sidomos për vonesat, dëmet, porositë e paplota dhe kohën e ngarkimit. Por pikërisht për këtë arsye dua t'i përshkruaj ashtu siç i kam përdorur, jo ashtu siç duken në një slide.

Rasti më i dokumentuar që kam ruajtur është një raport vonesash i një dite në gusht 2025, me 19 raste. Shkaqet nuk ishin të gjitha të njëjta. Në raport dalin missing bags. Një trolley i plotë që mungonte. Bag me label të gabuar. Bag i vendosur ose i ngarkuar në vendin e gabuar. Trolley të çorganizuar ose bag të përzier. Trolley që nuk ishin gati, ku shoferi duhej të bënte vetë skanimin. Shumë trolley dhe ngarkim i gjatë. Bag të dëmtuar që duhej të ktheheshin në magazinë. Porosi me arka të rënda dhe kontrolle që merrnin kohë. Trafik dhe probleme parkimi. Stop-e të gjata. Një problem me pagesën.

Të dhënat vinin nga rastet operative të ditës dhe nga arsyet konkrete të vonesave, jo nga një survey teorik. Dhe këtu dua të jem i saktë: tabelën origjinale të Pareto-s, me numrin e rasteve për çdo kategori dhe përqindjen kumulative, nuk e kam ruajtur. Prandaj në këtë ese nuk do të gjeni një fjali si "42% e vonesave vinin nga missing bags". Një numër i tillë do të dukej profesional, por nuk do të ishte i dokumentuar.

Ajo që mund ta them me siguri është kjo: kur i ndanim vonesat sipas shkakut, fillonin të dilnin modele. Missing bags dhe problemet me trolley-t dhe ngarkimin shfaqen disa herë në atë raport. Dhe shumë nga problemet që në fund dilnin si "driver delay" kishin filluar para se shoferi të largohej nga rampa.

Kjo është arsyeja pse Pareto është mjet aq i fortë, dhe aq i rrezikshëm. Pareto nuk të jep të vërtetën nëse të dhënat që i jep nuk e përshkruajnë të vërtetën. Nëse në dashboard një incident përfundon si "driver delay", ndërkohë që në terren vonesa kishte filluar në magazinë nga një bag që mungonte, një trolley i papërgatitur ose një ngarkim i gabuar, atëherë grafiku është i saktë matematikisht, por përfundimi operacional është i gabuar. Kategoria e gabuar të çon me shumë siguri te shkaku i gabuar.

Me 5 Why ndodh diçka e ngjashme.

Kam një rast real, por vetëm fillimin e zinxhirit. Problemi: ishte ngarkuar një bag i gabuar. Pse pati problem me dorëzimin? Sepse ishte ngarkuar bag-u i gabuar. Pse ishte ngarkuar bag-u i gabuar? Sepse bag-u ishte vendosur gabim gjatë ngarkimit. Nga analiza doli një veprim korrigjues: ngarkimi duhej kontrolluar dy herë. Beladung doppelt prüfen. Dhe një gjë tjetër ishte e rëndësishme: problemi u klasifikua si i shkaktuar nga magazina dhe ngarkimi, jo automatikisht si faj i shoferit.

Kaq është e dokumentuar. Nuk kam të shkruar pyetjen e tretë, të katërt dhe të pestë. Mund ta plotësoja tani me fjali që tingëllojnë mirë. Do të ishte një 5 Why i bukur në letër, por jo domosdoshmërisht ai që kam bërë realisht. Dhe kjo është pikërisht ajo që dua të shmang: 5 Why nuk është pesë herë "pse" për të plotësuar një formular.

Qëllimi i tij është tjetër. Është të kalosh nga pyetja "kush e bëri?" te pyetja "çfarë në proces e lejoi këtë të ndodhte, dhe çfarë mund të ndryshojmë?"

Njerëzit ndalen shumë lehtë te personi. "Shoferi mori bag-un e gabuar." Nëse ndalon aty, ke gjetur një fajtor, jo domosdoshmërisht një shkak. Pyetja tjetër është ajo që ka rëndësi. Pse kishte mundësi që shoferi të merrte bag-un e gabuar? A ishte bag-u në trolley të gabuar? A ishin bag-et të përziera? A ishte label-i gabim? A mungonte një kontroll para nisjes? A ishte procesi i ngarkimit aq i paqartë sa i njëjti gabim mund të përsëritej edhe me një shofer tjetër?

Kur përgjigjja e analizës është vetëm "punonjësi ishte i pakujdesshëm", shumë shpesh analiza ka mbaruar shumë herët. Sepse nëse nesër vendos një punonjës tjetër në të njëjtin proces dhe gabimi mund të ndodhë përsëri, nuk ke ndryshuar sistemin. Ke ndërruar vetëm emrin në raport.

Nga ai rast dhe nga raste të tjera të së njëjtës periudhë dolën masa konkrete. Kontrolli i dyfishtë i ngarkimit. Bag-et të mos përziheshin në të njëjtin trolley ose kuti. Trolley-t të organizoheshin sipas route-it. Kontroll më i qartë i ngarkimit. Respektim i procesit të skanimit. Kontrolle finale për kompletësinë. Ramp audits. Standarde më të qarta për shoferët dhe për dispatch-in. Përgjegjësia operative ndahej mes strukturës së turnit, dispatch-it dhe njerëzve përgjegjës për procesin përkatës, dhe si menaxher unë i ndiqja KPI-të dhe problemet me Shift Leaders dhe dispecerët.

Në atë periudhë, dëmet ranë afërsisht nga 3% në 1%. Por këtë e shoh si rezultat të punës së ekipit dhe të një sistemi më të gjerë kontrolli, jo si rezultat të një 5 Why të vetëm. Nuk kam provë që ky rast konkret e shkaktoi atë rënie, dhe nuk dua ta paraqes sikur e kam.

Nëse do të më duhej ta përmblidhja gjithë këtë në diçka që një menaxher mund ta përdorë nesër, do të ishin tri gjëra. Kontrollo kategoritë para se të besosh grafikun. Mos e ndal analizën te emri i personit. Dhe shkruaj vetëm aq "pse" sa ke bërë vërtet, pastaj vazhdo të pyesësh në terren, jo në formular.

Një analizë e plotësuar për bukuri është më e rrezikshme se një analizë e paplotë që e pranon kufirin e vet.