Në last mile nuk mjafton t'i thuash dikujt "punoni më mirë". Duhet të kuptojë çfarë do të thotë "mirë".

Prandaj standardet duhej të ishin shumë konkrete. Ngarkimi duhej të qëndronte brenda target-it. Shoferët duhej të qëndronin në zonën e tyre, jo të grumbulloheshin te tavolina e Shift Leader-it. Pas ngarkimit, gate-i mbyllej. Chilled dhe frozen skanoheshin në zonat përkatëse. Kur mungonte një bag, nuk vazhdohej sikur gjithçka ishte normale: problemi raportohej. Siguria, pastërtia dhe rregulli në rampë ishin pjesë e standardit. Dëmet, porositë e paplota, vonesat dhe koha e ngarkimit mateshin çdo ditë.

Kishim edhe një sistem pasojash kur rregullat shkeleshin në mënyrë të përsëritur. Standardi nuk ishte një poster në mur. Kishte pritshmëri, kontroll dhe llogaridhënie.

Por për mua kishte rëndësi edhe një gjë tjetër, që shpesh harrohet. Njeriu duhet ta dijë standardin përpara se ta gjykosh për mosrespektimin e tij. Nuk mund të kërkosh llogari për një rregull që askush nuk e ka bërë të qartë.

Kjo më çon te pyetja që ndoshta përcakton më shumë se çdo gjë tjetër si drejton njerëzit: kur diçka shkon keq, gabimi është i procesit apo i personit?

Nëse një dorëzim dilte i paplotë, nuk filloja automatikisht nga "shoferi bëri gabim". Shikohej procesi. A mungonte bag-u që në magazinë? Ishte futur në trolley të gabuar? Kishte label të gabuar? Ishin përzier bag-et? Ishte bërë skanimi siç duhej? Kishte dalë route-i i plotë nga zona e ngarkimit? Nëse problemi kishte lindur më herët në proces, nuk ishte e drejtë ta ktheje automatikisht në problem performance të shoferit.

Nga ana tjetër, nëse procesi ishte në rregull, standardi ishte i qartë, mjetet ishin aty dhe personi përsëri nuk e ndiqte procedurën, atëherë fillonte përgjegjësia individuale.

Pyetja ishte: a e krijoi sistemi mundësinë e gabimit, apo personi nuk ndoqi një proces që funksiononte dhe që e njihte?

Kjo ndryshon krejt mënyrën si flet me njeriun. Në rastin e parë duhet të rregullosh procesin. Në të dytin duhet të punosh me sjelljen dhe me llogaridhënien. Dhe ndonjëherë i ke të dyja bashkë.

E njëjta logjikë vlen edhe kur presioni vjen nga lart. Presionin për KPI përpiqesha ta ktheja në problem operacional. Çfarë ndodhi? Ku ndodhi? Cilat raste po përsëriten? Çfarë kontrollojmë sot? Kush e merr veprimin? Nëse dëmet, vonesat ose porositë e paplota rriteshin, më duhej të kuptoja arsyen, jo të gjeja dikë për ta fajësuar.

Nuk dua ta kthej këtë në një histori heroike, sikur e kam mbrojtur gjithmonë ekipin nga menaxhimi. Realiteti i operacioneve është më kompleks se kaq. Ajo që mund ta them është kjo: presioni mund të jetë i drejtë. Poshtërimi i njerëzve nuk është metodë menaxhimi. Standardi mund të jetë shumë i fortë pa e trajtuar njeriun si numër.

Pjesa më e vështirë e kësaj filozofie erdhi kur ndryshoi pozicioni im.

Pas rreth pesë muajsh, kalova nga Team Leader në Area Manager. Si Team Leader isha shumë afër ekzekutimit ditor: dispatch-i, shoferët, problemet live, performanca e turnit. Si Area Manager duhej të drejtoja edhe njerëzit që drejtonin operacionin: katër Shift Leaders dhe tetë dispecerë, me përgjegjësi indirekte për rreth 250 shoferë.

Nuk mund të isha më personi që hynte dhe e zgjidhte çdo problem vetë. Duhej të kërkoja që Shift Leader-i të merrte përgjegjësi. Që dispatcher-i të merrte vendim. Që problemi të mos vinte gjithmonë deri te unë.

Ky është një ndryshim i vërtetë në leadership, sidomos kur ngrihesh nga brenda. Dje mund të kesh qenë personi që e zgjidhte problemin bashkë me kolegun. Sot duhet t'i thuash të njëjtit person, me fjalë ose me mënyrën si punon: ky është tashmë problemi yt për ta zgjidhur. Unë jam këtu të të mbështes, por nuk do ta bëj punën në vendin tënd.

Kur ngrihesh në detyrë, nuk duhet të bëhesh papritur një person tjetër vetëm për të provuar që tani je shefi. Por as nuk mund të vazhdosh të sillesh sikur asgjë nuk ka ndryshuar. Duhet ta ruash marrëdhënien me njerëzit, dhe njëkohësisht të kërkosh prej tyre gjëra që dje nuk kishe përgjegjësinë t'ua kërkoje.

Këtu, për mua, është edhe përkufizimi i respektit në punë. Respekti nuk është të mos i kërkosh llogari njeriut. Respekti është t'ia bësh të qartë standardin, ta dëgjosh para se ta gjykosh, dhe kur përgjegjësia është e tij, të mos ia fshehësh.