Nach Jahren im Einzelhandel, im Verkauf, in der Logistik und in der Hotellerie habe ich verstanden, dass sich Branchen viel schneller ändern als die Prinzipien des Managements.

Das Produkt kann Ware im Lager sein, ein Auftrag, der pünktlich rausgehen muss, oder ein Hotelzimmer. Systeme ändern sich. KPIs ändern sich. Sogar die Bezeichnungen der Positionen ändern sich.

Aber am Ende steht ein Operations Manager fast immer vor denselben Fragen:

Wissen die Menschen, was von ihnen erwartet wird?

Funktioniert der Prozess?

Zeigen die Daten, was wirklich passiert?

Wem gehört das Problem?

Und was ändern wir, damit dasselbe Problem nicht wiederkommt?

Heute würde ich meine Arbeitsphilosophie in fünf Prinzipien zusammenfassen.

1. Menschen

Betriebe funktionieren nicht ohne die Menschen, die sie jeden Tag am Laufen halten.

Ich habe in Umgebungen mit Druck, Zielen, Verspätungen, Fehlern und Momenten gearbeitet, in denen man schnell reagieren musste. Ich habe gelernt, dass ein Standard hoch und eine Anforderung deutlich sein kann, ohne die Würde der Person gegenüber zu verletzen.

Druck kann berechtigt sein.

Demütigung nicht.

Für mich muss ein Manager Verantwortung einfordern können, ohne Angst als Führungsmethode zu nutzen.

Denn ein Team, das Angst hat, seine Fehler zu zeigen, hat nicht weniger Fehler.

Es hat nur weniger sichtbare Fehler.

2. Standards

Ich habe gelernt, Prozessen nicht viel zu vertrauen, die nur funktionieren, weil eine erfahrene Person „weiß, wie es geht“.

Wenn das Ergebnis davon abhängt, dass die richtige Person in der Schicht ist, dann hat die Organisation Wissen, aber noch keinen Standard.

Deshalb glaube ich an SOPs, Checklisten und klare Arbeitsweisen.

Aber eine SOP ist nicht gut, weil sie in einem Dokument professionell aussieht. Sie ist gut, wenn jemand anderes dasselbe Ergebnis erreicht, auch unter Druck und ohne den Autor der SOP in der Nähe, den er fragen könnte.

Standardisierung soll für mich den Menschen nicht das Denken abnehmen. Sie soll verhindern, dass sie Dinge neu erfinden müssen, die die Organisation schon wissen sollte.

3. Daten

Eine KPI ist ein Signal, keine Schlussfolgerung.

Ich habe gelernt, mich nicht damit zufriedenzugeben, dass ein Prozentwert rot oder grün ist.

Wenn die Verspätungen steigen, ist die Frage nicht nur, wie viele es sind. Die Frage ist, warum.

Wenn wir Schäden, Fehler, Ladezeiten außerhalb des Standards oder ein anderes operatives Problem haben, will ich wissen, wo sich das Problem konzentriert und was es verursacht.

Hier helfen mir Denkweisen wie Pareto und 5 Why. Nicht weil jedes Problem eine große Methodik braucht, sondern weil es sehr leicht ist, das Symptom zu bekämpfen und es Verbesserung zu nennen.

Die Daten müssen mich vor Ort führen. Und der Ort muss mir helfen, die Daten zu verstehen.

Wenn sich diese beiden Welten nicht treffen, kann der Bericht schön aussehen und der Betrieb trotzdem dasselbe Problem behalten.

4. Ownership

Ownership heißt für mich nicht, jedes Problem auf die eigenen Schultern zu nehmen. Es heißt, dass kein Problem ohne Verantwortlichen bleibt.

Das habe ich bei der Schichtübergabe sehr deutlich verstanden. Eine Schicht kann sehr gut arbeiten, aber wenn die Information nicht an die nächste Schicht geht, verliert die Organisation einen Teil dieser Arbeit.

Dasselbe gilt für Führung ohne Titel. Man kann Initiative ergreifen. Man kann das Problem erkennen. Man kann helfen. Man kann vorschlagen. Aber man muss auch wissen, wo die eigene Befugnis endet.

Ownership heißt für mich:

Ich ignoriere es nicht, nur weil „es nicht meins ist“.

Aber auch:

Ich treffe keine Entscheidung, die mir nicht zusteht, nur weil ich die Person bin, die das Problem gesehen hat.

Dieses Gleichgewicht will ich als Manager immer bewahren.

5. Kontinuierliche Verbesserung

Früher lautete meine Frage oft:

Wie lösen wir dieses Problem?

Heute lautet sie:

Wie lösen wir es, warum ist es passiert, und was ändern wir, damit es nicht wiederkommt?

Diese Veränderung in meinem Denken ist vielleicht eine der wichtigsten beruflichen Entwicklungen für mich.

Betriebe werden nicht durch ein großes Projekt einmal im Jahr besser. Sie werden durch viele kleine Korrekturen besser, die laufend gemacht werden und auf der Realität der Arbeit beruhen.

Was ich als Manager nie tun will

Ich will Angst nicht als Führungsinstrument einsetzen.

Ich will von Menschen keinen Standard verlangen, den ich selbst nicht bereit bin zu verstehen oder einzuhalten.

Ich will kein Problem verstecken, nur weil die KPI ohne es besser aussieht.

Ich will nicht der Manager werden, der alles weiß, weil niemand sonst eingearbeitet wurde.

Und ich will nicht, dass das Team für jede kleine Entscheidung meine Anwesenheit braucht.

Wenn ein Team nur funktioniert, wenn der Manager im Raum ist, hat dieser Manager für mich noch kein System aufgebaut.

Wie meine ideale Woche als Operations Manager aussähe

Jeden Tag würde ich mit einem kurzen Überblick über den Betrieb beginnen. Nicht mit einem einstündigen Bericht. Ich will wissen: Was ist abgewichen, was ist noch offen, wo haben wir Risiken und wo wird meine Anwesenheit gebraucht.

Ich würde die wichtigsten KPIs prüfen, aber nicht den ganzen Tag nur auf Dashboards schauen.

Ein wichtiger Teil meiner Woche muss vor Ort stattfinden. Den Prozess sehen. Mit den Menschen sprechen. Die Probleme verstehen, die es nicht immer bis in den Bericht schaffen.

Einmal pro Woche würde ich mir eine tiefere Überprüfung der Leistung wünschen:

Was wird besser?

Was wird schlechter?

Welche Probleme wiederholen sich?

Welche Maßnahmen sind noch offen?

Wem gehören sie?

Und welche Probleme sind keine Vorfälle mehr, sondern Muster?

Ich würde mir auch feste Zeit für Menschen wünschen: Feedback, Coaching und Gespräche, in denen es nicht nur um „Was ist schiefgelaufen?“ geht, sondern auch um „Was hindert dich daran, deine Arbeit gut zu machen?“.

Berichte zeigen mir, wo ich hinschauen muss. Der Ort zeigt mir, was passiert. Ein Manager muss beides tun.

Die ersten 90 Tage in einer neuen Rolle

Tage 1–30: Verstehen, bevor man verändert

Im ersten Monat würde ich nicht mit der Idee kommen, die Organisation „reparieren“ zu müssen. Ich würde lernen.

Ich würde das Team, die Prozesse, die KPIs, den Kunden, die Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, kennenlernen. Ich würde viel Zeit vor Ort verbringen. Ich würde mit den Menschen sprechen, die die Arbeit jeden Tag machen. Ich würde mir die SOPs ansehen und sie mit der Realität vergleichen.

Ich würde auch versuchen zu verstehen, was nicht sofort im Dashboard auftaucht:

Wo geht Zeit verloren?

Welche Probleme gelten schon als „normal“?

Was muss von Hand erledigt werden, weil der Prozess nicht gut funktioniert?

Wo haben wir eine kritische Person, ohne die die Arbeit stockt?

Am Ende der 30 Tage will ich eine klare Landkarte des Betriebs. Keine lange Liste von Dingen, die ich ändern will.

Tage 31–60: Prioritäten festlegen

In der zweiten Phase würde ich anfangen, Symptome von echten Problemen zu trennen. Ich würde mir die Daten ansehen. Ich würde nach Mustern suchen, die sich wiederholen. Und ich würde wenige Prioritäten wählen, nicht zwanzig Projekte gleichzeitig.

Für jede Priorität soll klar sein:

  • Was ist das Problem?
  • Woher wissen wir, dass es ein Problem ist?
  • Was ist die wahrscheinliche Ursache?
  • Wem gehört es?
  • Was werden wir ändern?
  • Woran erkennen wir, ob die Änderung funktioniert hat?

In dieser Phase würde ich auch die kleinen Korrekturen beginnen, die sich machen lassen, ohne den Betrieb zu destabilisieren.

Tage 61–90: Verbesserungen zur Arbeitsweise machen

Bis Tag 90 würde ich nicht behaupten, den Betrieb transformiert zu haben. Drei Monate sind keine Magie.

Aber ich würde mir wünschen, dass einige Dinge klarer geworden sind:

  • Die wichtigsten KPIs und was sie bedeuten.
  • Wem welche Probleme gehören.
  • Die Art der Schichtübergabe.
  • Der Prozess zur Nachverfolgung von Maßnahmen.
  • Die Standards, die wirklich genutzt werden.
  • Ein regelmäßiger Rhythmus, in dem das Team nicht nur die Leistung prüft, sondern auch die Verbesserung.

Mein Ziel in 90 Tagen wäre nicht zu zeigen, wie viel ich verändert habe. Es wäre, dass die Organisation ein klareres Bild von sich selbst hat und einige bessere Mechanismen, um besser zu werden.

Wo ich noch lerne

Es gibt vieles, das ich weiterentwickeln will.

Ich will mein Wissen in der Datenanalyse vertiefen und darin, wie der Betrieb mit der GuV, dem Forecasting und finanziellen Entscheidungen auf einer breiteren Ebene zusammenhängt.

Ich will mehr Erfahrung darin sammeln, Betriebe mit einem größeren organisatorischen Umfang zu führen, in dem Entscheidungen über eine Schicht oder eine Funktion hinausgehen und mehrere Teams gleichzeitig betreffen.

Und ich will mich in einer Sache weiter verbessern, die meiner Meinung nach nie abgeschlossen ist: zu wissen, wann man eingreifen muss und wann man die Menschen selbst lösen lassen sollte.

Denn mein Ziel ist nicht, der Mensch zu werden, der auf alles eine Antwort hat. Ich will der Manager werden, der ein Team aufbaut, in dem die Antworten nicht immer von ihm kommen müssen.

Wie ich beschrieben werden möchte

Wenn ich eines Tages die Menschen, die mit mir gearbeitet haben, fragen würde, wie sie mich beschreiben würden, würde ich nicht verlangen, dass sie sagen, ich sei der klügste Manager im Raum gewesen.

Das würde mir genügen:

„Er hat viel von uns verlangt, aber er war bei uns, hat uns zugehört und versucht, den Prozess besser zu hinterlassen, als er ihn vorgefunden hat.“

Das ist der Operations Manager, der ich sein will.

Nicht der, der am wichtigsten wirkt, wenn der Betrieb Probleme hat.

Sondern der, der einen Betrieb aufbaut, der immer seltener gerettet werden muss.