Last mile-in e kam parë nga tri vende. Si shpërndarës pakosh, si dispatcher me mbi 70 shoferë në një turn, dhe pastaj si Team Leader dhe Area Manager, me katër Shift Leaders, tetë dispecerë dhe rreth 250 shoferë nën përgjegjësinë time në mënyrë indirekte. I njëjti operacion duket krejt ndryshe nga secili vend.

Si shpërndarës, dita është shumë konkrete. Merr itinerarin, ngarkon makinën dhe del në rrugë. Aty nuk të intereson teoria e procesit. Të intereson nëse pakot janë në rendin e duhur, nëse rruga është organizuar mirë, nëse ke kohë të mjaftueshme dhe çfarë bën kur trafiku, një adresë, një klient ose një problem me ngarkesën ta prish planin. Nga ky vend kuptova diçka që nga zyra nuk duket gjithmonë: një problem i vogël në magazinë mund t'i kushtojë shumë kohë njeriut që është në rrugë.

Si dispatcher nuk shikoja më vetëm itinerarin tim. Duhej të kontrolloja ndarjen e routes, nisjen e shoferëve, vonesat, problemet live dhe komunikimin gjatë gjithë ditës. Në atë pozicion fillon ta kuptosh se një problem individual mund të jetë në fakt problem sistemi.

Si Area Manager nuk mund ta zgjidhja çdo problem vetë. Detyra ime ishte të shihja modelet: pse po përsëritet i njëjti problem, në cilën pikë të procesit lind dhe çfarë duhet ndryshuar që nesër të mos ndodhë përsëri.

Shoferi sheh problemin. Dispatcher-i sheh efektin e tij mbi gjithë turnin. Menaxheri duhet të kuptojë pse problemi ekziston.

KPI-të kryesore me të cilat punoja ishin Loading Time, Delays, Incomplete dhe Damage, bashkë me performancën on-time. Secila ka momentin e vet gjatë ditës. Para nisjes, një nga më të rëndësishmet ishte koha e ngarkimit. Gjatë ditës shikoje vonesat dhe incidentet që krijoheshin live. Pas operacionit, të gjitha duheshin lexuar së bashku, jo veçmas, sepse një problem ngarkimi në mëngjes mund të shfaqej më vonë si vonesë, dhe një gabim në përgatitje mund të shfaqej si porosi e paplotë te klienti.

Një shembull konkret. Target-i për loading time ishte rreth 20 minuta. Në një periudhë kishim rreth 24 minuta mesatare. Pra, që në fillim të ditës po krijonim vonesë.

Do të ishte shumë e lehtë të thoshe: shoferët po ngarkojnë ngadalë. Por 24 minuta nuk të thonë vetë pse ke problem. Duhet të shkosh në rampë dhe të shohësh çfarë po ndodh fizikisht. Aty gjeje missing bags, trolley që nuk përputheshin siç duhej me route-in ose floor-in, probleme me renditjen e stop-eve, ngarkesa që kërkonin më shumë kohë se normalisht, shoferë që prisnin. Shikoje scanner-at, mënyrën si organizoheshin dry, chilled dhe frozen, dhe nëse shoferi po merrte çdo gjë para se të largohej.

Puna ishte të shkoje te procesi, jo të fajësoje menjëherë shoferin. Punuam me gjëra shumë konkrete: kontroll më të mirë të trolley-ve dhe të routes, scanner-at më afër rampave, pre-scan, kontrolle finale për kompletësinë, organizim më të qartë të dry, chilled dhe frozen, dhe auditim të rampës. Në periudha të tjera loading-u zbriti në zonën 16 deri në 19 minuta.

Mësimi për mua nuk ishte "ulëm një KPI". Mësimi ishte se një KPI përmirësohet kur ndryshon procesin që e prodhon atë.

E njëjta gjë vlen për porositë e paplota. Incomplete për mua nuk ishte thjesht një përqindje. Do të thoshte që një klient nuk kishte marrë porosinë e plotë. Duhej të kuptoje nëse produkti kishte munguar që në magazinë, ishte vendosur në trolley-n e gabuar, kishte mbetur në rampë apo kishte ndodhur diçka gjatë dorëzimit. Edhe me dëmet: numri të tregon sa raste ke. Nuk të tregon automatikisht pse i ke.

Prandaj rishikimi ditor i KPI-ve, me strukturën operative dhe drejtuesit përgjegjës, nuk mund të ishte vetëm raportim. Shikonim çfarë kishte ndodhur me dëmet, porositë e paplota, vonesat, kohën e ngarkimit dhe problemet kryesore të operacionit. Pyetja nuk ishte vetëm sa ishte KPI-ja. Pyetja ishte pse.

Nëse kishe 58 vonesa, nuk mjaftonte të thoshe 2,8% delays. Duhej të kuptoje nga cilat routes vinin, cilat ishin shkaqet që përsëriteshin dhe cila pjesë e problemit ishte në dorën tonë. Përdornim Pareto për të parë cilat arsye krijonin pjesën më të madhe të problemit, dhe 5 Why për të mos u ndalur te përgjigjja e parë. Në fund duhej të kishte një veprim konkret: kush e merr problemin, çfarë ndryshojmë dhe çfarë kontrollojmë ditën tjetër. Përndryshe mbledhja ishte vetëm raportim.

Presioni në last mile vjen nga shumë drejtime njëkohësisht. Ke orarin e nisjes. Ke klientët që presin. Ke target-et. Ke shoferët. Ke magazinën. Ke missing bags. Ke një route që po vonohet, ndërkohë që një tjetër sapo ka krijuar problem. Dhe operacioni nuk ndalon që ti ta analizosh problemin qetësisht.

Mësimi im ishte se presioni nuk duhet kaluar poshtë si panik. Nëse menaxheri sheh një KPI të kuq dhe reagimi i parë është të bërtasë, shumë shpejt ke 20 njerëz që përpiqen të duken të zënë, por askush nuk po zgjidh shkakun. Unë përpiqesha ta ktheja presionin në pyetje konkrete. Ku është problemi? Sa raste kemi? Cila është arsyeja që përsëritet? Çfarë mund të bëjmë tani? Çfarë duhet të ndryshojmë për nesër?

Accountability për mua nuk do të thotë të kërkosh një fajtor sa herë që një numër bëhet i kuq. Do të thotë të gjesh kush e zotëron problemin dhe ta ndjekësh derisa të mbyllet.

Nëse më pyet cili KPI të mashtron më shumë kur e sheh vetëm si numër, do të thosha Delays. Numri të jep përshtypjen se po mat vetëm vonesën e shoferit. Por vonesa mund të ketë filluar shumë më herët. Te ngarkimi. Te një missing bag. Te një trolley e përzier. Te renditja e route-it. Te një problem operacional para se shoferi të ketë dalë fare nga rampa. Pastaj në dashboard sheh vetëm një shofer "late".

Nëse menaxhon vetëm numrin, mund të ndëshkosh personin e gabuar. Nëse menaxhon procesin, fillon të kuptosh ku është krijuar realisht vonesa.

KPI-ja të tregon ku të shikosh. Nuk të tregon vetë çfarë ka ndodhur.