Më parë pyesja më shpesh: "Si e zgjidhim këtë?"

Sot pyetja ime është bërë: "Si e zgjidhim këtë, kush e zotëron më pas dhe çfarë ndryshojmë që të mos na kthehet përsëri?"

Ndoshta ky është ndryshimi më i madh që kam bërë si drejtues.

Si drejtoja në Shqipëri

Në Shqipëri kam pasur role me përgjegjësi të gjerë menaxheriale. Kam qenë pranë shitjes, inventarit, magazinës, kostove, cash flow-t dhe zhvillimit të rrjetit të partnerëve. Kam menaxhuar edhe një rrjet me 61 rishitës aktivë.

Kjo do të thoshte se shumë probleme nuk mund t'i shihja vetëm nga këndvështrimi i një departamenti. Një vendim për shitjen ndikonte te stoku. Një problem me stokun ndikonte te klienti. Një marrëdhënie e dobët me një partner ndikonte te të ardhurat.

Stili im ishte më i drejtpërdrejtë dhe shumë i orientuar te zgjidhja. Kur kishte një problem, instinkti im ishte të hyja brenda tij, të kuptoja çfarë po ndodhte dhe të kërkoja që të lëviznim shpejt drejt zgjidhjes.

Edhe me ekipin kam preferuar gjithmonë afërsinë me operacionin. Nuk më ka pëlqyer ideja e menaxherit që njeh vetëm raportin, por jo atë që ndodh aty ku bëhet puna.

Pesha e procesit

Gjëja që është bërë shumë më e dukshme për mua në Gjermani është pesha e procesit.

Në shumë nga rolet që kam pasur këtu, nuk mjafton që puna të jetë bërë. Duhet të jetë bërë sipas procesit, të jetë e dokumentuar dhe, kur është e nevojshme, të mund të provohet se është kontrolluar.

Këtë e kam parë shumë qartë si në logjistikë, ashtu edhe në hoteleri. Në logjistikë kishte KPI, ndarje të qarta përgjegjësish, procedura, rregulla operative dhe eskalim kur diçka dilte jashtë standardit. Në hoteleri kjo bëhet edhe më e dukshme. Ka checklist-a, raporte, dorëzim turni, kontrolle dhe kufij shumë më të qartë mes asaj që mund të vendosësh vetë dhe asaj që duhet të eskalosh.

Një gjë tjetër është se dokumentimi ka peshë. Një problem që e di vetëm një person është ende një problem i organizatës. Por kur dokumentohet, mund të ndiqet, mund t'i caktohet përgjegjësi dhe mund të shihet nëse po përsëritet.

Çfarë mora nga Gjermania

Ndryshimi më i madh është disiplina e procesit.

Më parë isha shumë i orientuar drejt rezultatit: problemi ekziston, duhet zgjidhur. Sot i shtoj edhe një pyetje tjetër: çfarë duhet të ndryshojë në proces që të mos kemi nevojë ta zgjidhim të njëjtin problem përsëri?

Kjo është arsyeja pse sot i kushtoj shumë më tepër rëndësi SOP-ve, checklist-ave, KPI-ve, handover-it, dokumentimit dhe pronësisë së një detyre.

Kam mësuar edhe të ndaj më qartë iniciativën nga autoriteti. Mund të identifikoj një problem, ta analizoj, të propozoj një zgjidhje dhe të bëj pjesën time. Por kjo nuk do të thotë automatikisht se çdo vendim më përket mua. Ky kufi më duket sot shumë më i rëndësishëm sesa më parë.

Dhe kam mësuar diçka që në fillim mund të duket burokratike, por në operacione ka shumë vlerë: nëse një proces funksionon vetëm sepse një person i mirë e mban mend, atëherë nuk ke ende një proces të mirë.

Çfarë ruajta nga Shqipëria

Kam ruajtur afërsinë me operacionin. Ende nuk besoj se mund ta drejtosh mirë një proces vetëm nga raportet. Duhet të shohësh çfarë ndodh aty ku punohet. Në logjistikë kjo do të thotë të kuptosh çfarë ndodh realisht në rampë dhe me njerëzit gjatë turnit, jo vetëm të shohësh përqindjen në fund të ditës. Në hotel do të thotë të kuptosh çfarë ndodh realisht në recepsion gjatë një turni, jo vetëm të lexosh raportin në mëngjes.

Kam ruajtur gjithashtu fleksibilitetin. Kur lind një problem, nuk më pëlqen të përgjigjem menjëherë me: "Nuk është puna ime." Përpiqem fillimisht të kuptoj nëse mund ta ndihmoj situatën pa kaluar kufijtë e rolit tim.

Dhe kam ruajtur marrëdhënien njerëzore me ekipin. Procesi është i rëndësishëm, por njerëzit nuk janë procese. Një punonjës mund të ketë të njëjtën detyrë si dje dhe të vijë sot në punë në një gjendje krejt tjetër. Menaxhimi duhet ta shohë edhe këtë.

Nuk do të thosha se këto gjëra "mungojnë" në Gjermani. Kjo do të ishte një përgjithësim që nuk mund ta mbështes nga përvoja ime. Mund të them vetëm se janë elemente të stilit tim që i kam sjellë me vete dhe që nuk kam dashur t'i humbas ndërsa jam përshtatur me një kulturë pune më të strukturuar.

Çfarë do të bëja ndryshe

Nuk kam një vendim të vetëm, të dokumentuar qartë, nga Shqipëria që mund ta rindërtoj me siguri dhe të them: "Ky ishte gabimi dhe sot do ta bëja kështu." Dhe nuk do të krijoja një histori vetëm sepse eseja ka nevojë për një moment dramatik.

Por ka një gjë që sot do ta bëja ndryshe në përgjithësi: do të dokumentoja më shumë.

Nëse një proces funksiononte sepse unë e dija, sot do të përpiqesha që ta dinte sistemi. Nëse një problem zgjidhej, nuk do të kënaqesha vetëm me faktin që problemi iku. Do të kërkoja të kuptoja pse ndodhi dhe nëse duhet ndryshuar diçka në proces.

Dhe do të ndaja më herët përgjegjësinë personale nga përgjegjësia organizative. Nuk është gjithmonë mirë që një drejtues të bëhet personi që zgjidh gjithçka. Sepse organizata mund të fillojë të varet nga ai, në vend që të përmirësojë mënyrën si funksionon.

Dy forca që plotësojnë njëra-tjetrën

Nuk mendoj se ka një kulturë që duhet të kopjojë tjetrën. Por nga ajo që kam jetuar, shoh dy forca që mund të plotësojnë shumë mirë njëra-tjetrën.

Nga mënyra e strukturuar e punës që kam përjetuar në Gjermani mund të merret më shumë disiplinë procesi: standarde më të qarta, dokumentim, role të përcaktuara, matje dhe vazhdimësi. Kjo e bën një organizatë më pak të varur nga individi.

Nga përvoja ime në Shqipëri do të ruaja shpejtësinë e reagimit, afërsinë me njerëzit dhe aftësinë për t'u përshtatur kur realiteti nuk përputhet me planin. Sepse edhe procesi më i mirë në letër do të përballet një ditë me një situatë që nuk është shkruar aty.

Sot mënyrën time të drejtimit e shoh pikërisht mes këtyre dy botëve. Nga njëra kam marrë instinktin për të hyrë në problem dhe për të mos pritur që dikush tjetër ta zgjidhë. Nga tjetra kam mësuar se zgjidhja e problemit nuk mjafton. Duhet të ndërtosh një mënyrë pune që e bën më pak të mundshëm rikthimin e tij.

Nuk jam bërë më pak fleksibël.

Jam bërë më pak i gatshëm që fleksibiliteti të zëvendësojë sistemin.