Udhëheqje, operacione dhe ide https://stivencatalyst.com/sq/ Stiven Janaqi 2026-10-05T00:00:00Z https://stivencatalyst.com/sq/insights/ten-minutes-before-the-shift/ 2026-10-05T00:00:00Z

Eseja e dytë e serisë “Operacioni që punon pa ty”: stand-up-et e mëngjesit në last mile, nata që nuk fillon nga zero në hotel, dallimi mes handover-it dhe briefing-ut, dhe shablloni i briefing-ut 10-minutësh.

<p>“Delay është 2.8%.”</p> <p>Kjo është një fjali që mund ta dëgjosh në çdo briefing. Është e saktë. Mund të jetë edhe e rëndësishme. Por nëse pas saj turni fillon dhe askush nuk e di çfarë duhet bërë ndryshe, ke dhënë informacion, jo drejtim.</p> <p>Kjo ese është për ato pak minuta para se puna të fillojë. Briefing-u i turnit është ndoshta mjeti më i lirë i menaxhimit: nuk kërkon sistem, buxhet apo projekt. Kërkon vetëm që dikush ta dijë çfarë duhet thënë, dhe çfarë jo.</p> <h2>Çfarë kam dhe çfarë nuk kam</h2> <p>E shkruaj këtë ese nga dy vende ku kam punuar: last mile dhe hotel. Për të dyja kam material real, por jo për çdo detaj.</p> <p>Në last mile kam të dokumentuara daily morning stand-up-et. Nuk kam të sigurt kush i drejtonte çdo herë, sa minuta zgjatnin apo nëse bëheshin gjithmonë në rampë, dhe nuk do ta plotësoj me hamendje.</p> <p>Në hotel kam përjetuar më shumë handover mes turneve sesa një briefing klasik 10-minutësh para turnit. Kishte një Front Office Daily Stand-Up dhe një fletë handover-i që lidhte turnin e natës, të mëngjesit dhe të pasdites. As këtu nuk do të them sa zgjaste, kush e drejtonte apo nëse bëhej në këmbë apo në zyrë.</p> <p>Dhe nuk do të them që unë, si Team Leader ose Area Manager, e ndryshova formatin e briefing-ut në një mënyrë të caktuar. Këtë nuk e kam të sigurt mjaftueshëm për ta paraqitur si fakt. Ajo që mund të them është çfarë pashë, çfarë mendoj se e bën një briefing të vlefshëm, dhe pse.</p> <h2>Në last mile: numra, arsye dhe pika konkrete</h2> <p>Stand-up-et e mëngjesit lidheshin qartë me operacionin e ditës dhe me KPI-të. Temat që kemi trajtuar përfshinin:</p> <ul> <li>Damage %, Incomplete %, Delay % dhe Loading Time;</li> <li>arsyet kryesore të vonesave;</li> <li>5S dhe disiplinën në rampë;</li> <li>scanner ownership, pra kush përgjigjet për cilin skaner;</li> <li>safe stacking;</li> <li>SOP-të dhe QA-në;</li> <li>follow-up me DSP-të;</li> <li>kontrollin e cold chain;</li> <li>alignment-in mes Last Mile dhe Outbound.</li> </ul> <p>Pra nuk ishte vetëm “si shkoi dje”. Kishte numra, arsye dhe pika konkrete që duhej korrigjuar.</p> <p>Ajo që e bënte të vlefshëm ishte kur briefing-u lidhej me diçka që njerëzit do ta përjetonin menjëherë në turn. Nëse Delay ishte problem, nuk mjaftonte të thuhej përqindja. Duhej të shihej pse po ndodhte. Nëse problemi lidhej me loading-un, me stacking-un, me performancën e shoferit ose me një hap të procesit, atëherë briefing-u kishte vlerë, sepse i jepte ekipit një gjë konkrete për të parë gjatë punës.</p> <p>Kështu doja ta shihja stand-up-in: KPI-të, 5 Why, Pareto, 5S dhe siguria jo si tema më vete, por të lidhura me ndikimin real në operacion. Është e njëjta ide që e kam shkruar te <a href="https://stivencatalyst.com/sq/insights/kpis-do-not-improve-in-excel/">KPI-të nuk përmirësohen nga Excel-i</a>, vetëm se këtu ka vetëm 10 minuta për ta bërë.</p> <p><strong>Briefing-u ka kuptim kur një KPI kthehet në një sjellje ose veprim të qartë.</strong></p> <h2>Informacion apo drejtim</h2> <p>Një briefing humbet vlerën kur mbetet vetëm te numrat.</p> <p>Nëse thua “Delay është 2.8%” dhe pastaj turni fillon, por askush nuk e di çfarë duhet bërë ndryshe, numri ka kaluar nga raporti te ekipi pa ndryshuar asgjë rrugës.</p> <p>Dallimi është i vogël në fjalë dhe i madh në efekt:</p> <ul> <li><strong>Informacion:</strong> Delay është 2.8%.</li> <li><strong>Drejtim:</strong> Delay është 2.8%. Arsyeja kryesore që po shohim është [arsyeja]. Sot, gjatë punës, të gjithë shikojmë [një gjë konkrete].</li> </ul> <p>Fjalia e dytë zgjat dhjetë sekonda më shumë. Por është e vetmja që ekipi mund ta marrë me vete në turn.</p> <h2>Në hotel: nata nuk fillon nga zero</h2> <p>Në hotel, turni i natës fillonte me informacionin që vinte nga Late Shift dhe mbyllej me informacionin që i kalonte Morning Shift-it.</p> <p>Pra puna nuk fillonte nga zero. Kishte gjëra të hapura, raste që kërkonin follow-up, probleme teknike, çështje me mysafirët, pagesa ose çështje operative që duhej të vazhdonin.</p> <p>Handover-i përfshinte arrivals, ankesa, çështje faturimi dhe pagesash, VIP-a, probleme teknike, rregullime të veçanta dhe detyra follow-up. Te fleta e Daily Stand-Up-it të Front Office-it dokumentoheshin edhe departures, occupancy, no-shows, rastet e hapura, room moves, traces dhe çështje të tjera operative.</p> <p>E kam shkruar më gjatë te <a href="https://stivencatalyst.com/sq/insights/why-the-handover-is-underrated/">eseja për handover-in</a> pse ky kalim është kaq i nënvlerësuar. Këtu më intereson diçka tjetër: çfarë ndodh me gjithë këtë informacion në minutat e para të turnit.</p> <h2>Handover-i dhe briefing-u nuk janë e njëjta gjë</h2> <p>Për mua kjo është pjesa më e rëndësishme e esesë.</p> <p><strong>Handover-i tregon çfarë gjendjeje po trashëgon. Briefing-u vendos çfarë ka rëndësi tani.</strong></p> <p>Handover-i duhet të jetë i plotë. Briefing-u duhet të jetë i zgjedhur. Nëse briefing-u bëhet thjesht leximi me zë i handover-it, ekipi dëgjon gjithçka dhe nuk e di çfarë të mbajë.</p> <p>Prandaj një briefing i mirë para turnit duhet të fillojë pikërisht aty ku mbaron handover-i:</p> <ul> <li>Çfarë morëm?</li> <li>Çfarë ka ndryshuar?</li> <li>Çfarë është prioritet?</li> <li>Kush duhet ta dijë?</li> <li>Çfarë nuk duhet të humbasë gjatë turnit?</li> </ul> <p><strong>10 minuta para turnit nuk janë për të treguar gjithçka që dimë. Janë për të vendosur çfarë duhet të dijë ekipi para se puna të fillojë.</strong></p> <h2>Shablloni i briefing-ut 10-minutësh</h2> <p>Ky është shablloni që do të propozoja. Pesë pyetje, rreth dy minuta secila. Nuk është formular për t'u plotësuar, por rendi i bisedës.</p> <p><strong>1. Çfarë po trashëgojmë?</strong> Gjendja nga turni i mëparshëm ose nga dita e djeshme: pikat e hapura dhe rastet që presin vazhdim. Burimi është handover-i, jo kujtesa e dikujt.</p> <p><strong>2. Çfarë ka ndryshuar?</strong> Vetëm ndryshimet që e prekin këtë turn: volumi, një proces, një sistem, ekipi.</p> <p><strong>3. Ku është risku sot?</strong> Ku ka më shumë gjasa që diçka të shkojë keq: një KPI që po rrëshqet dhe arsyeja e tij, një pikë e hapur me afat, një problem teknik.</p> <p><strong>4. Cilat janë 2–3 prioritetet?</strong> Jo dhjetë. Secili i thënë si veprim që ekipi e sheh gjatë punës, jo si numër.</p> <p><strong>5. Kush mban çfarë?</strong> Çdo prioritet dhe çdo pikë e hapur me një emër. Një detyrë pa pronar është shumë afër një detyre që nuk do ta bëjë askush.</p> <p><strong>Çfarë nuk hyn në briefing:</strong> historia e plotë e ditës së djeshme, numrat pa arsye, dhe diskutimet që kërkojnë më shumë se një minutë. Ato shënohen dhe merren pas briefing-ut, me njerëzit që duhen.</p> <p><strong>Si e di që funksionoi:</strong> pas briefing-ut, pyet një person nga ekipi: cilat janë dy prioritetet e sotme? Nëse nuk i thotë dot, briefing-u ishte informacion, jo drejtim.</p> <p>Një briefing i mirë nuk matet nga sa gjëra u thanë. Matet nga ajo që ekipi bën ndryshe në orën e parë të turnit.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/the-first-30-days/ 2026-10-05T00:00:00Z

Eseja e parë e serisë “Operacioni që punon pa ty”: netët e para në një hotel të ri, çfarë pashë, pse nuk ndryshova asgjë menjëherë, dhe një listë pyetjesh për këdo që fillon në një vend të ri.

<p>Natën e parë në hotelin e ri nuk punova dot si Night Auditor.</p> <p>Sistemi kishte një update dhe për disa orë praktikisht nuk mund të punohej normalisht. Kështu që qëndrova më shumë në back office. Mora informacion për hotelin, për proceset bazë dhe për mënyrën si ishte organizuar puna.</p> <p>Në pamje të parë, një natë e humbur. Në fakt ishte nata që më mësoi gjënë e parë: në një vend të ri, para se të bësh punën, duhet të kuptosh si funksionon.</p> <p>Me këtë ese nis një seri të re. Seria e parë, <em>Dhjetë vite pranë punës</em>, tregoi çfarë kam mësuar. Kjo seri do të tregojë si ndërtohet një operacion që funksionon edhe kur menaxheri nuk është aty. Dhe kjo nis shumë përpara se të ndryshosh diçka: nis me mënyrën si e lexon operacionin.</p> <h2>Netët e para: pranë njerëzve, jo pranë teorisë</h2> <p>Në javën e parë nuk hyra me idenë për të ndryshuar gjëra. Hyra për të kuptuar si funksiononte realisht nata.</p> <p>Në netët pasuese u përqendrova te checklist-a e Night Audit, te mënyra si kolegët i kryenin hapat dhe te videot, screenshot-et dhe dokumentet e trajnimit. Mbaja shënime.</p> <p>Për mua ishte e rëndësishme të kuptoja jo vetëm çfarë duhej bërë, por edhe rendin dhe arsyen pse bëhej. Një checklist të tregon hapat. Nuk të tregon gjithmonë pse ky hap vjen para atij tjetrit, ose çfarë prishet nëse e kapërcen.</p> <p>Në fillim qëndrova më shumë pranë njerëzve që e bënin punën çdo natë sesa pranë teorisë së dokumenteve. Dokumenti të tregon si duhet të jetë puna. Njerëzit të tregojnë si është.</p> <p><strong>Hyr për të kuptuar, jo për të treguar sa di.</strong></p> <h2>Informacioni ekzistonte, por ishte i shpërndarë</h2> <p>Gjëja që më ra më shumë në sy ishte se informacioni ekzistonte, por ishte i shpërndarë.</p> <p>Kishte checklist, dokumente të veçanta, screenshot-e, video dhe shpjegime që njerëzit me përvojë i dinin pothuajse përmendësh. Për dikë që punonte aty çdo natë, kalimi nga një dokument te tjetri mund të dukej normal. E kishte bërë qindra herë.</p> <p>Për mua, si person i ri, ishte menjëherë e dukshme se problemi nuk ishte mungesa e informacionit. Problemi ishte se nuk ishte gjithmonë i organizuar në mënyrën që të tregonte shpejt:</p> <ul> <li>Ku jam në proces?</li> <li>Çfarë duhet të kontrolloj tani?</li> <li>Çfarë vjen më pas?</li> <li>Si e di që mund të vazhdoj?</li> </ul> <p>Kjo është diçka që e sheh më mirë në ditët e para se pas një viti. Pas një viti, i di përgjigjet përmendësh dhe nuk vë më re që dokumenti nuk t'i jep. Prandaj ditët e para të një personi të ri janë një burim informacioni që shumica e organizatave e humbasin.</p> <p>Kjo ishte edhe arsyeja pse më vonë fillova ta strukturoja materialin në një <a href="https://stivencatalyst.com/sq/insights/a-good-sop-is-not-a-document/">SOP më të thjeshtë dhe të kërkueshme</a>.</p> <h2>Pse prita me qëllim</h2> <p>Këtu kam një përgjigje të qartë: prita me qëllim.</p> <p>Vendosa që në fillim të ndiqja procesin ekzistues ashtu siç ishte përcaktuar. Checklist-a më tregonte çfarë duhej bërë, ndërsa trajnimi dhe videot më tregonin si bëhej.</p> <p>Nuk doja të shihja diçka një herë dhe menjëherë të vendosja se kishte një mënyrë më të mirë.</p> <p>Fillimisht duhej të kuptoja varësitë. Një hap që nga jashtë duket i panevojshëm mund të ekzistojë sepse një departament tjetër, një raport ose një proces i mëvonshëm varet prej tij. Nëse e heq në javën e dytë, ndoshta nuk sheh asnjë problem. Problemi del diku tjetër, më vonë, te dikush tjetër.</p> <p>Vetëm pasi fillova ta kuptoja rrjedhën, fillova të organizoja informacionin më mirë. Jo të ndryshoja operacionin, por ta bëja më të lexueshëm, për veten dhe për një person tjetër që do të duhej ta mësonte.</p> <p><strong>Një hap që duket i panevojshëm mund të jetë hapi nga i cili varet dikush tjetër.</strong></p> <h2>Çfarë nuk do të them</h2> <p>Do të ishte e lehtë ta mbushja këtë ese me histori. Si e gjeta “liderin pa titull” të ekipit që në javën e parë. Si një raport tregonte një gjë dhe terreni një tjetër.</p> <p>Nuk kam një episod të tillë të dokumentuar nga ato ditë, dhe nuk do ta krijoj.</p> <p>E di që mësova shumë nga kolegët që e kryenin realisht turnin. E di që në punën e Night Audit raporti është vetëm një pjesë e realitetit: për të kuptuar gjendjen duhet të shohësh edhe statuset, pikat e hapura, atë që të la turni i mëparshëm dhe atë që duhet t'i kalojë turnit tjetër. Por kjo është ajo që kuptova me kohë, jo një zbulim nga nata e tretë.</p> <p>Mendoj se edhe kjo është pjesë e mënyrës si lexohet një operacion: të dallosh atë që ke parë nga ajo që të pëlqen ta tregosh.</p> <h2>Tri gjëra për 30 ditët e para</h2> <p>Nëse një menaxher i ri do të më pyeste nesër se çfarë të bëjë në 30 ditët e para, do t'i thosha tri gjëra.</p> <p><strong>E para: mos hyr për të treguar sa shumë di. Hyr për të kuptuar.</strong> Shiko procesin nga fillimi në fund. Fol me njerëzit që e bëjnë punën çdo ditë. Kupto çfarë ndodh kur gjithçka shkon mirë, por sidomos çfarë ndodh kur diçka devijon.</p> <p><strong>E dyta: krahaso standardin me realitetin.</strong> Lexo SOP-në, checklist-ën dhe raportet, pastaj shiko si punohet në të vërtetë. Aty ku ka diferencë, mos vendos menjëherë se kush ka gabim. Kupto pse ekziston diferenca.</p> <p><strong>E treta: krijo një hartë të operacionit.</strong> Cilat janë proceset kryesore? Cilët janë njerëzit kyç? Cilat janë KPI-të? Ku janë varësitë? Cilat probleme përsëriten? Çfarë mund të vendosësh vetë dhe çfarë duhet eskaluar?</p> <p>Dhe një gjë që do t'i thosha të mos e bëjë: mos ndrysho diçka vetëm sepse dëshiron të tregosh se ke ardhur për të sjellë ndryshim.</p> <h2>30 pyetje për 30 ditët e para</h2> <p>Këto nuk janë një provim. Janë pyetjet që do të doja t'i kisha të shkruara në netët e para. Përgjigjet nuk duhet t'i dish që në ditën e parë. Duhet t'i kesh pas 30 ditësh.</p> <p><strong>Procesi</strong></p> <ol> <li>Si duket procesi nga fillimi deri në fund?</li> <li>Cili është rezultati që duhet të dalë në fund të tij?</li> <li>Cilët hapa varen nga njëri-tjetri?</li> <li>Ku pret puna, dhe pse?</li> <li>Çfarë ndodh kur diçka devijon?</li> </ol> <p><strong>Standardi dhe realiteti</strong></p> <ol start="6"> <li>Çfarë thotë SOP-ja ose checklist-a?</li> <li>Si punohet në të vërtetë?</li> <li>Ku ka diferencë mes të dyjave, dhe pse?</li> <li>Cili hap anashkalohet më shpesh?</li> <li>Cili version i procesit qarkullon vetëm gojarisht?</li> </ol> <p><strong>Informacioni</strong></p> <ol start="11"> <li>Ku e gjen informacionin një person i ri?</li> <li>Sa vende duhet të hapë për të kryer një hap?</li> <li>Çfarë dinë përmendësh vetëm njerëzit me përvojë?</li> <li>Si kalon informacioni nga një turn te tjetri?</li> <li>Çfarë mbetet e hapur në fund të turnit, dhe kush e merr përsipër?</li> </ol> <p><strong>Njerëzit</strong></p> <ol start="16"> <li>Kush e kryen realisht punën çdo ditë?</li> <li>Kë pyesin të tjerët kur nuk dinë?</li> <li>Çfarë i lodh më shumë?</li> <li>Çfarë do të ndryshonin, nëse do të mundnin?</li> <li>Çfarë funksionon mirë dhe nuk duhet prekur?</li> </ol> <p><strong>Të dhënat</strong></p> <ol start="21"> <li>Cilat KPI ose raporte ndiqen?</li> <li>Kush i lexon, dhe kur?</li> <li>Çfarë nuk tregon raporti?</li> <li>Cilat probleme përsëriten?</li> <li>Si regjistrohet një problem kur ndodh?</li> </ol> <p><strong>Kufijtë</strong></p> <ol start="26"> <li>Çfarë mund të vendos vetë?</li> <li>Çfarë duhet eskaluar, dhe te kush?</li> <li>Kush e zotëron secilin proces?</li> <li>Nga cilat departamente varet puna ime, dhe cilat varen prej saj?</li> <li>Çfarë duhet të kuptoj para se të propozoj ndryshimin e parë?</li> </ol> <p>Në 30 ditët e para, një menaxher i ri nuk ka nevojë për 30 zgjidhje.</p> <p>Ka nevojë për 30 pyetje të mira.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/the-operations-manager-i-want-to-be/ 2026-10-04T00:00:00Z

Eseja e dymbëdhjetë dhe e fundit e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: njerëzit, standardet, të dhënat, ownership dhe përmirësimi i vazhdueshëm, plus një plan për 90 ditët e para në një rol të ri.

<p>Pas viteve në retail, shitje, logjistikë dhe hoteleri, kam kuptuar se industria ndryshon shumë më shpejt se parimet e menaxhimit.</p> <p>Produkti mund të jetë një mall në magazinë, një porosi që duhet të dalë në kohë ose një dhomë hoteli. Sistemet ndryshojnë. KPI-të ndryshojnë. Edhe emrat e pozicioneve ndryshojnë.</p> <p>Por në fund, një Operations Manager përballet pothuajse gjithmonë me të njëjtat pyetje:</p> <p>A e dinë njerëzit çfarë pritet prej tyre?</p> <p>A funksionon procesi?</p> <p>A tregojnë të dhënat atë që po ndodh realisht?</p> <p>Kush e zotëron problemin?</p> <p>Dhe çfarë po ndryshojmë që i njëjti problem të mos na kthehet përsëri?</p> <p>Sot filozofinë time të punës do ta përmblidhja në pesë parime.</p> <h2>1. Njerëzit</h2> <p>Operacionet nuk funksionojnë pa njerëzit që i mbajnë në këmbë çdo ditë.</p> <p>Kam punuar në ambiente me presion, me objektiva, vonesa, gabime dhe momente kur duhej reaguar shpejt. Kam mësuar se standardi mund të jetë i lartë dhe kërkesa mund të jetë e fortë pa e ulur dinjitetin e personit përballë.</p> <p>Presioni mund të jetë i drejtë.</p> <p>Poshtërimi jo.</p> <p>Për mua një menaxher duhet të jetë i aftë të kërkojë përgjegjësi pa krijuar frikë si mënyrë menaxhimi.</p> <p>Sepse një ekip që ka frikë të tregojë gabimet nuk ka më pak gabime.</p> <p>Ka vetëm më pak gabime të dukshme.</p> <h2>2. Standardet</h2> <p>Kam mësuar të mos kem shumë besim te proceset që funksionojnë vetëm sepse një person me eksperiencë “e di si bëhet”.</p> <p>Nëse rezultati varet nga fakti që personi i duhur është në turn, atëherë organizata ka njohuri, por nuk ka ende standard.</p> <p>Prandaj besoj te SOP-të, checklist-at dhe mënyrat e qarta të punës.</p> <p>Por një SOP nuk është e mirë sepse duket profesionale në një dokument. Është e mirë kur një person tjetër arrin të njëjtin rezultat, edhe kur ka presion dhe nuk ka autorin e SOP-së pranë për ta pyetur.</p> <p>Standardizimi, për mua, nuk ka për qëllim t'ua heqë njerëzve mendimin. Ka për qëllim të mos i detyrojë të shpikin nga e para gjëra që organizata duhet t'i dijë tashmë.</p> <h2>3. Të dhënat</h2> <p>Një KPI është sinjal, jo përfundim.</p> <p>Kam mësuar të mos kënaqem vetëm me faktin që një përqindje është e kuqe ose e gjelbër.</p> <p>Nëse vonesat rriten, pyetja nuk është vetëm sa janë. Pyetja është pse.</p> <p>Nëse kemi dëmtime, gabime, kohë ngarkimi jashtë standardit apo një problem tjetër operacional, dua të di ku përqendrohet problemi dhe çfarë po e shkakton.</p> <p>Këtu më ndihmojnë mënyra të menduari si Pareto dhe 5 Why. Jo sepse çdo problem kërkon një metodologji të madhe, por sepse është shumë e lehtë të luftosh simptomën dhe ta quash përmirësim.</p> <p>Të dhënat duhet të më çojnë në terren. Dhe terreni duhet të më ndihmojë të kuptoj të dhënat.</p> <p>Nëse këto dy botë nuk takohen, raporti mund të jetë i bukur dhe operacioni të vazhdojë të ketë të njëjtin problem.</p> <h2>4. Ownership</h2> <p>Për mua ownership nuk do të thotë të marrësh çdo problem mbi shpinë. Do të thotë që problemi nuk mbetet pa pronar.</p> <p>Këtë e kam kuptuar shumë qartë në handover. Një turn mund të punojë shumë mirë, por nëse informacioni nuk kalon te turni tjetër, organizata humbet një pjesë të asaj pune.</p> <p>E njëjta gjë vlen edhe për leadership-in pa titull. Mund të marrësh iniciativë. Mund të identifikosh problemin. Mund të ndihmosh. Mund të propozosh. Por duhet të dish edhe ku mbaron autoriteti yt.</p> <p>Ownership për mua është:</p> <p><strong>Nuk do ta injoroj sepse “nuk është e imja”.</strong></p> <p>Por gjithashtu:</p> <p><strong>Nuk do të marr një vendim që nuk më takon vetëm sepse jam personi që e pa problemin.</strong></p> <p>Ky ekuilibër është një nga gjërat që dua ta ruaj gjithmonë si menaxher.</p> <h2>5. Përmirësimi i vazhdueshëm</h2> <p>Më parë pyetja ime ishte shpesh:</p> <p><strong>Si e zgjidhim këtë problem?</strong></p> <p>Sot është:</p> <p><strong>Si e zgjidhim, pse ndodhi dhe çfarë ndryshojmë që të mos na kthehet përsëri?</strong></p> <p>Ky ndryshim në mënyrën si mendoj është ndoshta një nga zhvillimet më të rëndësishme profesionale për mua.</p> <p>Operacionet nuk përmirësohen nga një projekt i madh një herë në vit. Përmirësohen nga shumë korrigjime të vogla, të bëra vazhdimisht dhe të mbështetura në realitetin e punës.</p> <h2>Çfarë nuk dua të bëj kurrë si menaxher</h2> <p>Nuk dua të përdor frikën si instrument drejtimi.</p> <p>Nuk dua të kërkoj nga njerëzit një standard që vetë nuk jam i gatshëm ta kuptoj ose ta respektoj.</p> <p>Nuk dua të fsheh një problem vetëm sepse KPI-ja duket më mirë pa të.</p> <p>Nuk dua të bëhem menaxheri që di çdo gjë sepse askush tjetër nuk është trajnuar.</p> <p>Dhe nuk dua që ekipi të ketë nevojë për praninë time për çdo vendim të vogël.</p> <p>Nëse një ekip funksionon vetëm kur menaxheri është në dhomë, për mua ai menaxher nuk ka ndërtuar ende një sistem.</p> <h2>Si do të dukej java ime ideale si Operations Manager</h2> <p>Çdo ditë do të filloja me një pamje të shkurtër të operacionit. Jo me një raport njëorësh. Dua të di: çfarë ka devijuar, çfarë ka mbetur e hapur, ku kemi risk dhe ku duhet prania ime.</p> <p>Do të kontrolloja KPI-të kryesore, por nuk do ta kaloja ditën duke parë vetëm dashboard-e.</p> <p>Një pjesë e rëndësishme e javës sime duhet të jetë në terren. Të shoh procesin. Të flas me njerëzit. Të kuptoj problemet që nuk arrijnë gjithmonë deri në raport.</p> <p>Një herë në javë do të doja një rishikim më të thellë të performancës:</p> <p>Çfarë po përmirësohet?</p> <p>Çfarë po përkeqësohet?</p> <p>Cilat probleme po përsëriten?</p> <p>Cilat aksione janë ende të hapura?</p> <p>Kush i zotëron?</p> <p>Dhe cilat probleme nuk janë më incidente, por modele?</p> <p>Do të doja gjithashtu kohë të dedikuar për njerëzit: feedback, coaching dhe biseda ku problemi nuk është vetëm “çfarë nuk shkoi”, por edhe “çfarë po të pengon ta bësh mirë punën?”.</p> <p>Raportet më tregojnë ku të shikoj. Terreni më tregon çfarë po ndodh. Menaxheri duhet t'i bëjë të dyja.</p> <h2>90 ditët e para në një rol të ri</h2> <h3>Ditët 1–30: Kupto para se të ndryshosh</h3> <p>Në muajin e parë nuk do të hyja me idenë se kam ardhur për të “rregulluar” organizatën. Do të mësoja.</p> <p>Do të kuptoja ekipin, proceset, KPI-të, klientin, varësitë mes departamenteve dhe mënyrën si merret një vendim. Do të kaloja shumë kohë në terren. Do të flisja me njerëzit që e bëjnë punën çdo ditë. Do të shihja SOP-të dhe do t'i krahasoja me realitetin.</p> <p>Do të kërkoja të kuptoja edhe atë që nuk del menjëherë në dashboard:</p> <p>Ku harxhohet kohë?</p> <p>Cilat probleme konsiderohen tashmë “normale”?</p> <p>Çfarë duhet bërë manualisht sepse procesi nuk funksionon mirë?</p> <p>Ku kemi një person kritik pa të cilin puna ngec?</p> <p>Në fund të 30 ditëve dua një hartë të qartë të operacionit. Jo një listë të gjatë me gjëra që dua të ndryshoj.</p> <h3>Ditët 31–60: Përcakto prioritetet</h3> <p>Në fazën e dytë do të filloja të ndaja simptomat nga problemet reale. Do të shikoja të dhënat. Do të kërkoja modelet që përsëriten. Dhe do të zgjidhja pak prioritete, jo njëzet projekte njëkohësisht.</p> <p>Për secilin prioritet dua të jetë e qartë:</p> <ul> <li>Cili është problemi?</li> <li>Si e dimë që është problem?</li> <li>Cili është shkaku i mundshëm?</li> <li>Kush e zotëron?</li> <li>Çfarë do të ndryshojmë?</li> <li>Si do ta dimë nëse ndryshimi funksionoi?</li> </ul> <p>Në këtë fazë do të filloja edhe korrigjimet e vogla që mund të bëhen pa destabilizuar operacionin.</p> <h3>Ditët 61–90: Ktheji përmirësimet në mënyrë pune</h3> <p>Deri në ditën e 90-të nuk do të pretendoja se e kam transformuar operacionin. Tre muaj nuk janë magji.</p> <p>Por do të doja që disa gjëra të ishin bërë më të qarta:</p> <ul> <li>KPI-të kryesore dhe kuptimi i tyre.</li> <li>Ownership-i i problemeve.</li> <li>Mënyra e handover-it.</li> <li>Procesi i ndjekjes së aksioneve.</li> <li>Standardet që realisht përdoren.</li> <li>Një ritëm i rregullt ku ekipi kontrollon jo vetëm performancën, por edhe përmirësimin.</li> </ul> <p>Qëllimi im në 90 ditë nuk do të ishte të tregoja sa shumë ndryshova. Do të ishte që organizata të kishte një pamje më të qartë të vetes dhe disa mekanizma më të mirë për t'u përmirësuar.</p> <h2>Ku jam ende duke mësuar</h2> <p>Ka shumë gjëra që dua t'i zhvilloj më tej.</p> <p>Dua të thelloj edhe më shumë njohuritë në analizën e të dhënave dhe në mënyrën si operacionet lidhen me P&amp;L-në, forecasting-un dhe vendimet financiare në një nivel më të gjerë.</p> <p>Dua të fitoj më shumë eksperiencë në drejtimin e operacioneve me një scope më të madh organizativ, ku vendimet kalojnë përtej një turni ose një funksioni dhe ndikojnë në disa ekipe njëkohësisht.</p> <p>Dua gjithashtu të vazhdoj të përmirësohem në një gjë që nuk mendoj se përfundon ndonjëherë: të dish kur duhet të ndërhysh dhe kur duhet t'i lësh njerëzit të zgjidhin vetë.</p> <p>Sepse qëllimi im nuk është të bëhem njeriu që ka përgjigjen për çdo gjë. Dua të bëhem menaxheri që ndërton një ekip ku përgjigjet nuk duhet të vijnë gjithmonë nga ai.</p> <h2>Si do të doja të më përshkruanin</h2> <p>Nëse një ditë do t'i pyesja njerëzit që kanë punuar me mua si do të donin të më përshkruanin, nuk do të kërkoja të thoshin se isha menaxheri më i zgjuar në dhomë.</p> <p>Do të më mjaftonte kjo:</p> <p><strong>“Kërkonte shumë nga ne, por ishte aty me ne, na dëgjonte dhe përpiqej ta linte procesin më të mirë sesa e gjeti.”</strong></p> <p>Ky është Operations Manager-i që dua të jem.</p> <p>Jo ai që duket më i rëndësishëm kur operacioni ka probleme.</p> <p>Ai që ndërton një operacion që ka gjithnjë e më pak nevojë të shpëtohet.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/from-albania-to-germany/ 2026-10-03T00:00:00Z

Eseja e njëmbëdhjetë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: çfarë mora nga mënyra e strukturuar e punës në Gjermani, çfarë ruajta nga Shqipëria, dhe pyetja që ka ndryshuar më shumë se gjithçka tjetër.

<p>Më parë pyesja më shpesh: “Si e zgjidhim këtë?”</p> <p>Sot pyetja ime është bërë: “Si e zgjidhim këtë, kush e zotëron më pas dhe çfarë ndryshojmë që të mos na kthehet përsëri?”</p> <p>Ndoshta ky është ndryshimi më i madh që kam bërë si drejtues.</p> <h2>Si drejtoja në Shqipëri</h2> <p>Në Shqipëri kam pasur role me përgjegjësi të gjerë menaxheriale. Kam qenë pranë shitjes, inventarit, magazinës, kostove, cash flow-t dhe zhvillimit të rrjetit të partnerëve. Kam menaxhuar edhe një rrjet me 61 rishitës aktivë.</p> <p>Kjo do të thoshte se shumë probleme nuk mund t'i shihja vetëm nga këndvështrimi i një departamenti. Një vendim për shitjen ndikonte te stoku. Një problem me stokun ndikonte te klienti. Një marrëdhënie e dobët me një partner ndikonte te të ardhurat.</p> <p>Stili im ishte më i drejtpërdrejtë dhe shumë i orientuar te zgjidhja. Kur kishte një problem, instinkti im ishte të hyja brenda tij, të kuptoja çfarë po ndodhte dhe të kërkoja që të lëviznim shpejt drejt zgjidhjes.</p> <p>Edhe me ekipin kam preferuar gjithmonë afërsinë me operacionin. Nuk më ka pëlqyer ideja e menaxherit që njeh vetëm raportin, por jo atë që ndodh aty ku bëhet puna.</p> <h2>Pesha e procesit</h2> <p>Gjëja që është bërë shumë më e dukshme për mua në Gjermani është pesha e procesit.</p> <p>Në shumë nga rolet që kam pasur këtu, nuk mjafton që puna të jetë bërë. Duhet të jetë bërë sipas procesit, të jetë e dokumentuar dhe, kur është e nevojshme, të mund të provohet se është kontrolluar.</p> <p>Këtë e kam parë shumë qartë si në logjistikë, ashtu edhe në hoteleri. Në logjistikë kishte KPI, ndarje të qarta përgjegjësish, procedura, rregulla operative dhe eskalim kur diçka dilte jashtë standardit. Në hoteleri kjo bëhet edhe më e dukshme. Ka checklist-a, raporte, dorëzim turni, kontrolle dhe kufij shumë më të qartë mes asaj që mund të vendosësh vetë dhe asaj që duhet të eskalosh.</p> <p>Një gjë tjetër është se dokumentimi ka peshë. Një problem që e di vetëm një person është ende një problem i organizatës. Por kur dokumentohet, mund të ndiqet, mund t'i caktohet përgjegjësi dhe mund të shihet nëse po përsëritet.</p> <h2>Çfarë mora nga Gjermania</h2> <p>Ndryshimi më i madh është disiplina e procesit.</p> <p>Më parë isha shumë i orientuar drejt rezultatit: problemi ekziston, duhet zgjidhur. Sot i shtoj edhe një pyetje tjetër: çfarë duhet të ndryshojë në proces që të mos kemi nevojë ta zgjidhim të njëjtin problem përsëri?</p> <p>Kjo është arsyeja pse sot i kushtoj shumë më tepër rëndësi SOP-ve, checklist-ave, KPI-ve, handover-it, dokumentimit dhe pronësisë së një detyre.</p> <p>Kam mësuar edhe të ndaj më qartë iniciativën nga autoriteti. Mund të identifikoj një problem, ta analizoj, të propozoj një zgjidhje dhe të bëj pjesën time. Por kjo nuk do të thotë automatikisht se çdo vendim më përket mua. Ky kufi më duket sot shumë më i rëndësishëm sesa më parë.</p> <p>Dhe kam mësuar diçka që në fillim mund të duket burokratike, por në operacione ka shumë vlerë: nëse një proces funksionon vetëm sepse një person i mirë e mban mend, atëherë nuk ke ende një proces të mirë.</p> <h2>Çfarë ruajta nga Shqipëria</h2> <p>Kam ruajtur afërsinë me operacionin. Ende nuk besoj se mund ta drejtosh mirë një proces vetëm nga raportet. Duhet të shohësh çfarë ndodh aty ku punohet. Në logjistikë kjo do të thotë të kuptosh çfarë ndodh realisht në rampë dhe me njerëzit gjatë turnit, jo vetëm të shohësh përqindjen në fund të ditës. Në hotel do të thotë të kuptosh çfarë ndodh realisht në recepsion gjatë një turni, jo vetëm të lexosh raportin në mëngjes.</p> <p>Kam ruajtur gjithashtu fleksibilitetin. Kur lind një problem, nuk më pëlqen të përgjigjem menjëherë me: “Nuk është puna ime.” Përpiqem fillimisht të kuptoj nëse mund ta ndihmoj situatën pa kaluar kufijtë e rolit tim.</p> <p>Dhe kam ruajtur marrëdhënien njerëzore me ekipin. Procesi është i rëndësishëm, por njerëzit nuk janë procese. Një punonjës mund të ketë të njëjtën detyrë si dje dhe të vijë sot në punë në një gjendje krejt tjetër. Menaxhimi duhet ta shohë edhe këtë.</p> <p>Nuk do të thosha se këto gjëra “mungojnë” në Gjermani. Kjo do të ishte një përgjithësim që nuk mund ta mbështes nga përvoja ime. Mund të them vetëm se janë elemente të stilit tim që i kam sjellë me vete dhe që nuk kam dashur t'i humbas ndërsa jam përshtatur me një kulturë pune më të strukturuar.</p> <h2>Çfarë do të bëja ndryshe</h2> <p>Nuk kam një vendim të vetëm, të dokumentuar qartë, nga Shqipëria që mund ta rindërtoj me siguri dhe të them: “Ky ishte gabimi dhe sot do ta bëja kështu.” Dhe nuk do të krijoja një histori vetëm sepse eseja ka nevojë për një moment dramatik.</p> <p>Por ka një gjë që sot do ta bëja ndryshe në përgjithësi: do të dokumentoja më shumë.</p> <p>Nëse një proces funksiononte sepse unë e dija, sot do të përpiqesha që ta dinte sistemi. Nëse një problem zgjidhej, nuk do të kënaqesha vetëm me faktin që problemi iku. Do të kërkoja të kuptoja pse ndodhi dhe nëse duhet ndryshuar diçka në proces.</p> <p>Dhe do të ndaja më herët përgjegjësinë personale nga përgjegjësia organizative. Nuk është gjithmonë mirë që një drejtues të bëhet personi që zgjidh gjithçka. Sepse organizata mund të fillojë të varet nga ai, në vend që të përmirësojë mënyrën si funksionon.</p> <h2>Dy forca që plotësojnë njëra-tjetrën</h2> <p>Nuk mendoj se ka një kulturë që duhet të kopjojë tjetrën. Por nga ajo që kam jetuar, shoh dy forca që mund të plotësojnë shumë mirë njëra-tjetrën.</p> <p>Nga mënyra e strukturuar e punës që kam përjetuar në Gjermani mund të merret më shumë disiplinë procesi: standarde më të qarta, dokumentim, role të përcaktuara, matje dhe vazhdimësi. Kjo e bën një organizatë më pak të varur nga individi.</p> <p>Nga përvoja ime në Shqipëri do të ruaja shpejtësinë e reagimit, afërsinë me njerëzit dhe aftësinë për t'u përshtatur kur realiteti nuk përputhet me planin. Sepse edhe procesi më i mirë në letër do të përballet një ditë me një situatë që nuk është shkruar aty.</p> <p>Sot mënyrën time të drejtimit e shoh pikërisht mes këtyre dy botëve. Nga njëra kam marrë instinktin për të hyrë në problem dhe për të mos pritur që dikush tjetër ta zgjidhë. Nga tjetra kam mësuar se zgjidhja e problemit nuk mjafton. Duhet të ndërtosh një mënyrë pune që e bën më pak të mundshëm rikthimin e tij.</p> <p>Nuk jam bërë më pak fleksibël.</p> <p>Jam bërë më pak i gatshëm që fleksibiliteti të zëvendësojë sistemin.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/leadership-without-a-title/ 2026-10-03T00:00:00Z

Eseja e dhjetë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: çfarë bën kur përgjegjësia jote është më e madhe se pozicioni, si fitohet autoriteti pa pozitë, dhe tri pyetje para se të marrësh përsipër diçka që nuk është e jotja.

<p>Për mua, leadership pa titull nuk është të bësh punën e shefit pa qenë shef.</p> <p>Është të mos fshihesh pas përshkrimit të vendit të punës kur situata ka nevojë për përgjegjësi. Por po aq e rëndësishme është të dish kur duhet të ndalosh.</p> <h2>Përtej rolit, jo përtej mandatit</h2> <p>Në last mile kam pasur një rol operacional, por në praktikë kishte momente kur puna kërkonte më shumë sesa thjesht të kryeja detyrën time. Kam marrë përgjegjësi për koordinimin e problemeve gjatë turnit, ndjekjen e KPI-ve, disiplinën e proceseve në rampë, komunikimin me shoferët dhe ngritjen e problemeve që po përsëriteshin. Kur shihja se një problem nuk ishte thjesht një incident, por po kthehej në model, përpiqesha ta çoja diskutimin nga “kush gaboi?” te “çfarë duhet ndryshuar në proces?”.</p> <p>Në hotel më ka ndodhur në një mënyrë tjetër. Roli im është operacional, por kam shkuar përtej ekzekutimit të turnit duke strukturuar checklist-a, SOP, materiale trajnimi dhe më vonë një sistem digjital për Front Office dhe Night Audit.</p> <p>Kjo nuk do të thotë se kam marrë autoritetin e menaxhmentit. Kam marrë përgjegjësi mbi mënyrën si organizoja dhe dokumentoja punën që njihja.</p> <p>Për mua ky është një dallim i rëndësishëm. Të marrësh më shumë përgjegjësi nuk do të thotë të marrësh vendime që nuk të takojnë.</p> <h2>Si fitohet autoriteti pa pozitë</h2> <p>Nuk besoj se autoriteti pa titull fitohet duke u sjellë sikur ke një titull. Fitohet duke qenë i dobishëm.</p> <p>Në operacione, njerëzit e kuptojnë shumë shpejt nëse personi përballë tyre vetëm jep mendime apo nëse është aty kur ka problem.</p> <p>Përpiqesha të isha i qartë, të mos krijoja panik kur gjërat shkonin keq dhe të mos ia shtyja problemin dikujt tjetër vetëm që të mos ishte më në tavolinën time.</p> <p>Një pjesë tjetër ishte të kuptoja procesin para se të kërkoja diçka nga njerëzit. Është shumë më e lehtë të kërkosh respektimin e një standardi kur edhe vetë e kupton pse ekziston ai standard. Dhe kur kishte një problem, përpiqesha të flisja për faktin dhe procesin, jo të sulmoja personin.</p> <p>Autoriteti që vjen vetëm nga pozicioni funksionon për aq kohë sa njerëzit duhet të të dëgjojnë. Autoriteti që vjen nga besueshmëria funksionon edhe kur nuk janë të detyruar.</p> <h2>“Kjo nuk është e imja ta vendos”</h2> <p>Kufirin e vendos te mandati.</p> <p>Mund të identifikoj një problem. Mund të mbledh informacion. Mund të propozoj një zgjidhje. Mund të bëj atë pjesë që hyn në përgjegjësinë time.</p> <p>Por nëse vendimi prek politika të kompanisë, kosto të rëndësishme, çështje personeli, sigurinë, përjashtime nga procedurat, ose kërkon autorizim menaxherial, aty ndalem dhe e eskaloj.</p> <p>Kam mësuar se iniciativa dhe autoriteti janë dy gjëra të ndryshme.</p> <p>Iniciativa thotë: “Nuk do ta injoroj problemin.”</p> <p>Autoriteti thotë: “Kam të drejtën ta marr këtë vendim.”</p> <p>Mund të kesh shumë nga e para pa pretenduar të dytën.</p> <h2>Çfarë mund të them për reagimet</h2> <p>Këtu dua të jem i kujdesshëm. Nuk kam materiale të mjaftueshme për të pretenduar se të gjithë reaguan në një mënyrë të caktuar, apo se kam marrë njohje formale për çdo përgjegjësi shtesë.</p> <p>Ajo që mund të them është se kam vazhduar të përfshihem në koordinim, përmirësime operative, dokumentim dhe ndërtim procesesh. Në hotel kam vazhduar të punoj mbi strukturimin e Night Audit-it dhe mjeteve që e bëjnë punën më të qartë. Kjo më tregon se kontributi im është përdorur.</p> <p>Më shumë se kaq nuk e shkruaj, sepse nuk dua të pretendoj reagime, lavdërime apo premtime që nuk i kam të dokumentuara.</p> <h2>Çmimi</h2> <p>Çmimi më i dukshëm është lodhja. Kur fillon të shohësh gjithçka si problem që duhet zgjidhur, është shumë e lehtë të marrësh me vete më shumë përgjegjësi sesa të takon.</p> <p>Rreziku tjetër është më i padukshëm: nëse vazhdimisht mbulon boshllëqet e një sistemi, mund të krijosh përshtypjen se sistemi funksionon. Sepse dikush gjithmonë po e shpëton.</p> <p>Sot do të bëja një gjë më qartë: do të ndaja “po e zgjidh këtë tani që operacioni të vazhdojë” nga “ky problem ka nevojë për një zgjidhje strukturore nga personi që ka autoritetin për të”. Do të dokumentoja më shumë. Do ta bëja më të qartë pronësinë e një problemi. Dhe nuk do ta ngatërroja gatishmërinë për të ndihmuar me detyrimin për të mbajtur mbi vete çdo problem të organizatës.</p> <p>Leadership nuk është të bëhesh personi pa të cilin asgjë nuk funksionon. Leadership është të ndihmosh që gjërat të funksionojnë edhe kur ti nuk je aty.</p> <h2>Tri pyetje para se të marrësh diçka që nuk është e jotja</h2> <p>Sot do t'i bëja vetes tri pyetje:</p> <ol> <li><strong>A po ndihmoj sepse kjo situatë ka nevojë për veprim, apo po marr një vendim që duhet ta marrë dikush tjetër?</strong> Kjo më ndihmon të ndaj iniciativën nga tejkalimi i mandatit.</li> <li><strong>A kam informacionin dhe kompetencën e nevojshme për ta marrë përsipër?</strong> Fakti që askush tjetër nuk po vepron në atë moment nuk do të thotë automatikisht se unë jam personi i duhur për të vendosur.</li> <li><strong>Pas kësaj, kujt i mbetet përgjegjësia?</strong> Problemi më i madh nuk është gjithmonë të bësh diçka jashtë rolit për një moment. Problemi fillon kur një përjashtim bëhet normalitet dhe askush nuk e di më kush zotëron çfarë.</li> </ol> <p>Pjekuria profesionale nuk matet vetëm nga sa përgjegjësi je gati të marrësh. Matet edhe nga fakti nëse e di se cilat përgjegjësi nuk janë të tuat për t'i marrë.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/why-the-handover-is-underrated/ 2026-10-03T00:00:00Z

Eseja e nëntë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: pse “e raportuar” dhe “e zgjidhur” nuk janë e njëjta gjë, çfarë duhet të përmbajë një dorëzim turni, dhe dy momentet që janë pasqyrë e njëri-tjetrit.

<p>Një problem që nuk kalon në handover nuk pushon së ekzistuari. Thjesht bëhet problem i dikujt që nuk e di ende se ekziston.</p> <p>Këtë e them si parim, jo si histori. Në punën e hotelit kam parë çështje të pambyllura, probleme teknike, kërkesa që kërkonin ndjekje ose diferenca operative që duhej të kalonin te turni pasardhës. Por nuk kam një rast të vetëm të dokumentuar aq qartë sa të mund të them: ky informacion mungoi në dorëzim dhe pikërisht kjo shkaktoi këtë pasojë. Dhe nuk dua të bashkoj disa raste në një histori që nuk e kam të sigurt.</p> <p>Parimi më mjafton. Mund të kesh dy turne shumë të mirë individualisht. Turni i parë mund të ketë bërë gjithçka si duhet. Turni i dytë mund të ketë njerëz po aq të aftë. Por mes tyre ekziston një pikë ku organizata mund të humbasë kujtesën.</p> <p>Ajo pikë quhet handover.</p> <h2>Nga shënimi i lirë te gjendja aktuale</h2> <p>Ndryshimi që mund ta them me siguri në mënyrën si punoj është kalimi drejt një dorëzimi më të strukturuar.</p> <p>Në vend që informacioni të mbetet vetëm si shënim i lirë, ose si një listë gjërash pa lidhje të qartë mes tyre, e kam organizuar sipas kategorive të punës:</p> <p>Çfarë është gjendja e hotelit?</p> <p>Çfarë ka ndodhur gjatë turnit?</p> <p>Çfarë është zgjidhur?</p> <p>Çfarë mbetet e hapur?</p> <p>Kush duhet ta ndjekë më tej?</p> <p>Kjo mënyrë pune është reflektuar edhe në SOP-të dhe në strukturat që kam ndërtuar më vonë për handover-in.</p> <p>Për mua përmirësimi kryesor është pikërisht ky: të mos ia lësh turnit tjetër barrën që të rindërtojë vetë historinë. Ai duhet të marrë gjendjen aktuale.</p> <h2>Çfarë përmban një handover nate</h2> <p>Pa hyrë në përmbajtje konkrete, handover-i që përdor ose kam strukturuar rreth punës së natës përfshin kategori si:</p> <ul> <li>gjendja e përgjithshme operative e hotelit;</li> <li>lëvizjet kryesore të ditës dhe ato që ndikojnë në turnin pasardhës;</li> <li>rezervime ose statuse që kërkojnë vëmendje;</li> <li>çështje të pambyllura administrative ose financiare;</li> <li>probleme ose kërkesa të mysafirëve që kërkojnë vazhdim;</li> <li>çështje teknike;</li> <li>informacione për housekeeping kur ka diçka relevante për turnin tjetër;</li> <li>detyra të hapura dhe follow-up;</li> <li>shënime që i duhen turnit pasardhës për të mos filluar punën pa kontekst.</li> </ul> <p>Në raportet e mia, problemet që kërkojnë vazhdim nuk dua të shfaqen thjesht si histori e asaj që ndodhi. Duhet të jetë e dallueshme që diçka është ende e hapur.</p> <p>Sepse “e raportuar” dhe “e zgjidhur” nuk janë e njëjta gjë.</p> <h2>Një dokument që përdoret, jo vetëm provë</h2> <p>Informacioni duhet të jetë aq i qartë sa personi tjetër të mos ketë nevojë të interpretojë çfarë kam dashur të them.</p> <p>Një shënim si “problem me dhomën” nuk është handover i mirë. Duhet të kuptohet natyra e problemit, gjendja e tij dhe nëse ka ende diçka që duhet ndjekur, pa futur informacion të panevojshëm.</p> <p>Nuk kam një rregull personal absolut që çdo handover ta bëj gjithmonë edhe me gojë, ndaj nuk do ta paraqes si fakt. Por një gjë është e qartë nga mënyra si e kam ndërtuar raportimin: dokumenti nuk duhet të jetë thjesht provë që dorëzimi u bë. Duhet të jetë i përdorshëm nga personi që e merr.</p> <h2>Dy momente që janë pasqyrë e njëri-tjetrit</h2> <p>Në fund të turnit fokusi im kalon nga “çfarë duhet të bëj unë?” te “çfarë duhet të dijë personi pas meje?”</p> <p>Kontrolloj çfarë ka mbetur e hapur, çfarë është zgjidhur gjatë natës dhe cilat çështje nuk duhet të humbasin kur ndryshon turni. Më intereson veçanërisht që një problem i pambyllur të mos duket si problem i përfunduar vetëm sepse turni im po mbaron.</p> <p>Kur marr turnin nga dikush tjetër, bëj të kundërtën. Përpiqem të krijoj sa më shpejt një pamje të gjendjes aktuale: çfarë po trashëgoj, çfarë është normale, çfarë ka devijuar dhe cilat pika kërkojnë vëmendje.</p> <p>Për mua këto dy momente janë pothuajse pasqyrë e njëri-tjetrit. Kur jap turnin, duhet të zvogëloj paqartësinë për tjetrin. Kur marr turnin, duhet të zbuloj paqartësinë që ka mbetur.</p> <h2>Çfarë bën një vegël dhe çfarë nuk bën</h2> <p>Vegla e handover-it që kam ndërtuar ndjek pothuajse të njëjtën logjikë.</p> <p>Shifrat dhe gjendja operative japin fotografinë e momentit. Pikat e hapura ndajnë atë që ka ndodhur nga ajo që kërkon ende veprim. Përgjegjësi është i rëndësishëm, sepse një detyrë pa pronar është shumë afër një detyre që nuk do ta bëjë askush. Koha ose afati e dallon një informacion që thjesht duhet ditur nga diçka për të cilën duhet vepruar. Shënimet ruajnë kontekstin që nuk futet dot në një numër apo status. Edhe siguria ekziston si kategori, por në përmbajtjen dhe procedurën e saj nuk hyj këtu.</p> <p>Një gjë që asnjë vegël nuk e zëvendëson plotësisht është konteksti njerëzor. Një sistem mund të regjistrojë se një pikë është e hapur, kush duhet ta ndjekë dhe deri kur. Por nuk mund të garantojë vetë që personi që merr turnin e ka kuptuar rëndësinë e saj.</p> <p>Kjo është arsyeja pse për mua handover-i nuk është thjesht transferim informacioni. Është transferim përgjegjësie. Dhe pikërisht këtu shumë organizata gabojnë.</p> <p>Nëse informacioni nuk e kalon kufirin mes dy turneve, puna e mirë e turnit të parë nuk i përket më organizatës. Mbetet vetëm në kokën e personit që sapo iku në shtëpi.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/a-good-sop-is-not-a-document/ 2026-10-03T00:00:00Z

Eseja e tetë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: si shkruhet një procedurë për momentin kur përdoret, jo për dosjen, dhe si mbahet e gjallë kur procesi ndryshon.

<p>Një SOP që vetëm lexohet mund të jetë shumë profesionale në pamje. Mund të ketë faqe të bukura, shumë tekst dhe çdo detaj të mundshëm. Por kur fillon presioni i turnit, askush nuk ka kohë të lexojë një manual.</p> <p>Këtë e kam parë si në logjistikë, ashtu edhe në hotel.</p> <p>Në logjistikë kam punuar me standardizimin e proceseve që lidhen me rrjedhën e turnit: ngarkimin, disiplinën në rampë, trajtimin e porosive problematike, kontrollin e dëmtimeve dhe të porosive të paplota, respektimin e proceseve të temperaturës dhe mënyrën si eskalohen problemet gjatë operacionit. Ideja ishte gjithmonë e njëjtë: kur ke shumë njerëz, shumë porosi dhe presion kohe, nuk mund të mbështetesh vetëm te kujtesa ose te fakti që një punonjës me eksperiencë “e di si bëhet”.</p> <p>Në hotel kam punuar shumë më drejtpërdrejt me checklist dhe SOP për proceset e Front Office dhe Night Audit-it: kontrollin e rezervimeve dhe statuseve, mbylljen e ditës, raportet, dorëzimin e turnit dhe proceset që duhen verifikuar para se puna të konsiderohet e përfunduar.</p> <h2>Një SOP nuk fillon në Word</h2> <p>Fillon te puna reale.</p> <p>Së pari dua të kuptoj çfarë rezultati duhet të dalë në fund të procesit. Pastaj shoh çfarë ndodh realisht në turn, ku ndodhin gabimet, çfarë harrohet më shpesh dhe cilat hapa varen nga njëri-tjetri. Vetëm pas kësaj e kthej procesin në një strukturë.</p> <p>Përpiqem të heq gjithçka që nuk i duhet personit në momentin kur po punon. Nëse një dokument ka shumë teori, por nuk të ndihmon kur ke disa gjëra njëkohësisht për të zgjidhur, për mua nuk është SOP e mirë.</p> <p>Një pjesë tjetër e rëndësishme është rendi. Personi duhet të kuptojë jo vetëm çfarë duhet të bëjë, por edhe çfarë duhet të jetë kontrolluar përpara se të vazhdojë.</p> <p>Para se ta konsideroj një proces të përfunduar, e krahasoj përsëri me punën reale dhe e korrigjoj kur shoh që dokumenti dhe realiteti nuk përputhen.</p> <p>Nuk kam një proces formal ku çdo SOP që kam krijuar është testuar nga një grup i caktuar njerëzish para se të përdorej, dhe nuk do të pretendoja diçka që nuk e kam bërë. Por parimi që përdor është i thjeshtë: SOP-ja duhet të jetë e kuptueshme edhe për dikë që nuk e ka procesin në kokë si personi që e ka shkruar.</p> <h2>Problemi që kam parë më shpesh</h2> <p>Nuk kam një rast të qartë ku mund të them se kam krijuar një SOP, e kam implementuar dhe ajo ka dështuar në praktikë. Ajo që kam parë shpesh është diçka tjetër: dokumente që ekzistojnë, por që në punën reale janë shumë të gjata, të shpërndara në disa vende, ose nuk e ndihmojnë punonjësin pikërisht në momentin kur ka nevojë për informacion.</p> <p>Kjo është një nga arsyet pse më vonë fillova të mendoj më shumë për mënyrën si paraqitet një procedurë, jo vetëm për atë që shkruhet brenda saj.</p> <h2>Si mbahet një SOP e gjallë</h2> <p>Një SOP nuk mund të trajtohet si dokument që shkruhet një herë dhe pastaj harrohet.</p> <p>Procesi ndryshon. Sistemet ndryshojnë. Ekipi ndryshon. Një ekran në software mund të ndryshojë. Një përgjegjësi mund të kalojë te një departament tjetër. Dhe nganjëherë puna vetë të tregon se një hap që dukej logjik në dokument nuk është aq praktik në turn.</p> <p>Prandaj, për mua, SOP-ja duhet të përditësohet sa herë që ndryshon realiteti që ajo përshkruan. Personi që e njeh procesin duhet të sinjalizojë ndryshimin, dhe versioni që përdor ekipi duhet të korrigjohet, që të mos vazhdojnë të qarkullojnë dy mënyra të ndryshme pune.</p> <p>Një nga problemet më të mëdha që kam parë me dokumentacionin operacional është kur versioni “zyrtar” thotë një gjë, ndërsa njerëzit në turn kanë mësuar një mënyrë tjetër. Në atë moment SOP-ja ka pushuar së qeni standard.</p> <h2>SOP-ja që lexohet dhe SOP-ja që përdoret</h2> <p>Një SOP që përdoret vërtet duhet t'u përgjigjet shpejt tri pyetjeve:</p> <p>Ku jam në proces?</p> <p>Çfarë duhet të kontrolloj tani?</p> <p>Si e di që mund të vazhdoj?</p> <p>Për këtë arsye më pëlqejnë checklist-at, ndarja e procesit në seksione dhe udhëzimet vizuale kur janë të nevojshme.</p> <p>Njeriu që punon nuk duhet të kërkojë informacionin. Informacioni duhet të jetë aty ku ai e pret.</p> <h2>Nga dokumentet te një mjet pune</h2> <p>Nga ky problem lindi Front Desk Control.</p> <p>Në punën e Front Office dhe Night Audit-it informacioni mund të jetë i shpërndarë në shumë vende: checklist-a, dokumente të veçanta, udhëzime, screenshot-e dhe shënime që janë krijuar në momente të ndryshme. Kur je duke mësuar një hotel ose një sistem të ri, problemi nuk është gjithmonë mungesa e informacionit. Ndonjëherë problemi është se ke shumë informacion dhe nuk e gjen dot atë që të duhet në momentin e duhur.</p> <p>Prandaj i mblodha këto procese në një strukturë të vetme digjitale, një faqe të vetme. Jo si manual për ta lexuar nga fillimi në fund, por si mjet pune. Proceset ndahen sipas funksionit. Mund të gjesh SOP-në që të duhet, të shohësh udhëzimin përkatës dhe të përdorësh referencat vizuale pa kërkuar në shumë dokumente të ndryshme.</p> <p>Një pjesë e rëndësishme për mua ka qenë edhe cilësia e këtyre materialeve. Kam rishikuar pamjet dhe screenshot-et që përdoren në udhëzime, dhe kam mbajtur vetëm ato që tregojnë qartë të njëjtin hap të procesit dhe janë realisht të lexueshme.</p> <p>Front Desk Control, për mua, nuk është interesante vetëm si faqe interneti. Është një mënyrë për të zgjidhur një problem që e kam parë vetë në operacione: njohuria ekziston, por nuk është gjithmonë aty ku i duhet punonjësit.</p> <p>Dhe pikërisht këtu ndryshon kuptimi i një SOP-je. Një dokument të tregon si duhet bërë puna. Një SOP e mirë të ndihmon ta bësh punën saktë pikërisht kur ke nevojë për të.</p> <p>Testi më i mirë për një SOP, sipas meje, nuk është nëse autori e kupton. Autori gjithmonë e kupton, sepse e ka shkruar vetë. Testi është nëse një person tjetër mund ta përdorë nën presion dhe të arrijë të njëjtin rezultat.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/what-a-night-auditor-learns/ 2026-10-03T00:00:00Z

Eseja e shtatë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: çfarë del në pah kur hoteli fle, pse mbyllja e ditës është disiplinë procesi, dhe pesë gjëra që menaxheri i ditës duhet t'i shohë në raportin e natës.

<p>Gjatë ditës menaxhmenti sheh aktivitetin. Natën sheh gjurmët që aktiviteti ka lënë pas.</p> <p>Këtë e kam kuptuar si Night Auditor në një hotel në Gjermani. Natën kupton nëse proceset që duken mirë gjatë ditës funksionojnë vërtet edhe kur vjen momenti për t'i rakorduar, kontrolluar dhe mbyllur.</p> <p>Nata ime ndahet natyrshëm në katër faza.</p> <p>Në fillim marr dorëzimin nga turni i mëparshëm dhe përpiqem të kuptoj gjendjen reale të hotelit: çfarë është mbyllur, çfarë ka mbetur hapur, ku ka probleme dhe cilat çështje kërkojnë vëmendje gjatë natës.</p> <p>Në pjesën e mesme të turnit fillon kontrolli më i thellë. Pikërisht atëherë dalin shumë nga diferencat mes asaj që sistemi tregon dhe asaj që ka ndodhur realisht gjatë ditës. Kontrollohen rezervimet, statuset, dokumentacioni, çështjet financiare dhe çdo problem operacional që mund të pengojë mbylljen e ditës.</p> <p>Pastaj vjen mbyllja. Për mua kjo është pjesa ku çdo problem i vogël i lënë gjatë ditës mund të bëhet i dukshëm. Para se dita të mbyllet, duhet të kem bindjen se gjërat kryesore janë në rregull dhe se ajo që po kalon në ditën tjetër është e kuptueshme.</p> <p>Në fund është dorëzimi. Një turn nate nuk përfundon kur mbyllet sistemi. Përfundon kur personi që vjen pas meje e kupton qartë çfarë ndodhi, çfarë u zgjidh dhe çfarë ka mbetur për t'u ndjekur.</p> <h2>Gabimet e ditës që dalin natën</h2> <p>Shumica nuk janë gabime spektakolare. Janë gjëra të vogla që, nëse nuk kapen, krijojnë problem më vonë.</p> <p>Kam hasur rezervime që nuk përputhen plotësisht me atë që ka ndodhur realisht, statuse dhomash që kërkojnë verifikim, dokumentacion që nuk është përfunduar, fatura apo postime që duhet të kontrollohen dhe informacione që nuk janë kaluar siç duhet nga një turn te tjetri. Një kategori tjetër janë çështjet që askush nuk i ka harruar me qëllim, por kanë mbetur pezull sepse gjatë ditës ka pasur shumë punë.</p> <p>Nata i nxjerr në pah këto gjëra sepse ritmi ndryshon. Nuk ke më të njëjtin fluks njerëzish përpara recepsionit dhe ke mundësinë të shohësh më qartë pas procesit.</p> <p>Kjo punë më ka mësuar se shumë gabime nuk lindin nga mungesa e aftësisë. Lindin nga ndërprerjet, komunikimi i paplotë dhe fjalia: “Do ta bëjmë më vonë.”</p> <p>Shpesh, “më vonë” është turni i natës.</p> <h2>No-show-t dhe pagesat</h2> <p>Një rezervim që ekziston në sistem nuk do të thotë automatikisht se gjithçka pas tij është në rregull.</p> <p>No-show-t kanë rëndësi sepse ndikojnë në mënyrën si hoteli e mbyll ditën dhe e njeh atë që ka ndodhur realisht. Nëse nuk kontrollohen, mund të mbeten rezervime me status të gabuar, të krijohen diferenca në raportim ose probleme që shfaqen vetëm më vonë.</p> <p>E njëjta gjë vlen për pagesat. Kontrolli nuk bëhet vetëm për të parë nëse “ka para”. Bëhet për të parë nëse ajo që është regjistruar përputhet me atë që duhet të jetë regjistruar.</p> <p>Nëse askush nuk e bën këtë kontroll, gabimet nuk zhduken. Vetëm kalojnë nga një ditë në tjetrën. Dhe sa më gjatë të kalojnë, aq më e vështirë bëhet të kuptosh ku kanë lindur.</p> <h2>Mbyllja e ditës nuk është listë</h2> <p>Mbyllja e ditës më ka mësuar se një proces nuk duhet mbyllur vetëm sepse “erdhi momenti për ta mbyllur”. Duhet mbyllur kur gjërat që varen prej tij janë vërtet gati.</p> <p>Në javët e para, natyrshëm, vëmendjen e kisha shumë te lista: cili hap vjen pas cilit, çfarë duhet hapur, çfarë duhet kontrolluar dhe në çfarë radhe duhet të eci.</p> <p>Sot e shoh ndryshe. Nuk mendoj vetëm: “A e bëra këtë hap?” Mendoj: “A është realisht në rregull ajo që ky hap duhet të kontrollojë?”</p> <p>Ky është një ndryshim i madh. Një checklist mund të plotësohet mekanikisht. Por një Night Audit i mirë kërkon të kuptosh varësinë midis proceseve. Nëse një gjë më herët nuk është mbyllur siç duhet, nuk ka kuptim të nxitosh procesin vetëm që lista të duket e përfunduar.</p> <p>Kjo më ka bërë edhe më të kujdesshëm me dorëzimin. Nëse diçka mbetet e hapur, duhet të jetë e qartë pse ka mbetur dhe kush duhet ta marrë më tej.</p> <h2>Kur je përgjegjësi kryesor natën</h2> <p>Nata të detyron të marrësh vendime. Gjatë ditës ka më shumë departamente, më shumë drejtues dhe më shumë njerëz që mund të pyeten. Natën shumë situata vijnë fillimisht te ti.</p> <p>Kjo nuk do të thotë se duhet të bësh gjithçka vetë.</p> <p>Për mua kufiri është relativisht i qartë. Nëse është një problem operacional që hyn brenda rolit tim, e analizoj dhe përpiqem ta zgjidh. Nëse është një situatë që kërkon vendim jashtë autoritetit tim, ka risk financiar, prek sigurinë, mund të krijojë pasoja serioze ose kërkon një aprovim që nuk më takon mua, atëherë e eskaloj.</p> <p>Kam mësuar se përgjegjësia nuk është të marrësh çdo vendim. Përgjegjësia është të dish cilin vendim mund ta marrësh vetë dhe cilin nuk duhet ta marrësh.</p> <p>Kjo është veçanërisht e rëndësishme natën, sepse tundimi është i madh të thuash: “Jam vetëm, duhet ta zgjidh vetë.” Jo gjithmonë. Ndonjëherë vendimi më profesional është pikërisht të mos kalosh kufirin e autoritetit tënd.</p> <h2>Pesë minuta me menaxherët e ditës</h2> <p>Po të kisha pesë minuta me menaxherët e ditës, do t'u thosha të mos e shihnin raportin e natës vetëm si provë që hoteli kaloi edhe një natë. Ai raport tregon shumë më tepër.</p> <p>Pesë gjërat që do të shihja çdo mëngjes:</p> <ol> <li><strong>Çfarë mbeti e pazgjidhur.</strong> Jo vetëm çfarë ndodhi, por çfarë kërkon ende veprim.</li> <li><strong>Ku kishte diferenca mes sistemit dhe realitetit.</strong> Rezervime, statuse, dokumentacion apo çështje financiare që kërkuan ndërhyrje.</li> <li><strong>Cilat probleme po përsëriten.</strong> Një gabim një herë mund të jetë rastësi. I njëjti gabim disa herë është proces.</li> <li><strong>Çfarë ndikoi te mysafiri ose te operacioni.</strong> Sepse aty shihet nëse një problem i brendshëm po fillon të bëhet problem i klientit.</li> <li><strong>Çfarë duhet të dijë turni i ardhshëm para se të fillojë puna.</strong> Një raport i mirë nuk duhet vetëm të tregojë të kaluarën. Duhet ta bëjë më të sigurt ditën që po fillon.</li> </ol> <p>Kjo vlen për çdo biznes, jo vetëm për hotelin. Dhe ndonjëherë, ajo që një biznes fsheh nga vetja gjatë ditës, del shumë qartë natën.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/the-industry-changes-management-problems-do-not/ 2026-10-03T00:00:00Z

Eseja e gjashtë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: çfarë mbetet e njëjtë kur kalon nga dyqani te rampa dhe te recepsioni i natës, dhe çfarë duhet mësuar nga e para.

<p>Kam punuar në retail dhe në shitje me shumicë në Shqipëri, pastaj në logjistikën e miljes së fundit dhe sot në hoteleri në Gjermani. Nga jashtë duken tri botë të ndryshme. Nga brenda, problemi që kam parë pothuajse kudo është i njëjti: diferenca mes asaj që duhet të ndodhë sipas procesit dhe asaj që ndodh realisht në terren.</p> <p>Në retail dhe në shitjen me shumicë mund ta kishe mallin, por nëse stoku nuk ishte i kontrolluar, nëse magazina dhe shitja nuk komunikonin mirë ose nëse informacioni nuk ishte i saktë, problemi përfundonte te klienti.</p> <p>Në logjistikë, e njëjta gjë merrte formë tjetër. Nuk ishte më një produkt në raft. Ishte një pako që mungonte, një ngarkim që zgjaste më shumë se ç'duhej, një porosi e paplotë, një itinerar që nisej me vonesë, ose një problem që duhej zgjidhur ndërsa shoferi ishte tashmë në rrugë.</p> <p>Në hotel, problemi ndryshon përsëri pamje. Mund të jetë një rezervim, një pagesë, një dhomë që nuk është mbyllur siç duhet në sistem, një no-show, një faturë ose një informacion që nuk ka kaluar nga një turn te tjetri.</p> <p>Industria ndryshon. Objekti që kontrollon ndryshon. Por problemi i menaxhimit mbetet i njëjtë: nëse informacioni, përgjegjësia dhe ekzekutimi nuk takohen në të njëjtën pikë, diku do të dalë një gabim.</p> <p>Këtë e shoh më qartë kur mendoj se çfarë ishte “inventari” në secilën industri.</p> <p>Në retail, inventari ishte inventar në kuptimin klasik: produkti, magazina dhe ajo që kishe realisht në dispozicion për të shitur. Në Shqipëri kam pasur përgjegjësi mbi inventarin, magazinën, shitjen, kostot dhe cash flow-n, dhe në një nga kompanitë një nga detyrat e mia ishte përmirësimi i menaxhimit të inventarit. Inventari nuk ishte thjesht numër produktesh. Ishte kapital i kompanisë, dhe duhej të përputhej me shitjen dhe me nevojën reale.</p> <p>Në logjistikë, inventari u bë fluksi fizik i porosive. Duhej të kontrolloje nëse ngarkimi po bëhej në kohë, nëse kishte pako që mungonin, porosi të paplota ose dëmtime, dhe nëse shoferët po dilnin në kohën e duhur. Punoja me tregues konkretë: koha e ngarkimit, vonesat, porositë e paplota, dëmet. Si dispatcher koordinoja mbi 70 shoferë në një turn, me ndarjen e itinerareve, kontrollin e nisjeve dhe zgjidhjen e problemeve live.</p> <p>Në hotel, inventari bëhet më abstrakt. Janë dhomat, rezervimet, statuset e tyre dhe paratë që lidhen me to. Gjatë natës kontrolloj rezervimet, no-show-t, pagesat, kreditin, lëvizjet financiare, dhomat që duhet të jenë mbyllur ose zgjatur, dhe në fund nëse dita mund të mbyllet pa lënë gabime për turnin tjetër.</p> <p>Kam kaluar nga kontrolli i një kutie në magazinë, te kontrolli i një porosie që lëviz, dhe pastaj te kontrolli i një dhome ose transaksioni që shpesh ekziston vetëm si informacion në sistem. Parimi është i njëjtë: ajo që sistemi thotë se ke dhe ajo që ekziston realisht duhet të jenë e njëjta gjë.</p> <p>Edhe klienti ndryshon. Në dyqan është përballë teje. E sheh, e kupton reagimin e tij dhe ke më shumë mundësi ta drejtosh bisedën. Në last mile, marrëdhënia është shumë më e shkurtër. Klienti pret që porosia të vijë në kohë, e plotë dhe pa dëmtime. Ai nuk sheh magazinën, ngarkimin, problemet e itinerarit apo atë që ndodh pas ekranit. Për të, rezultati është i thjeshtë: porosia erdhi siç duhej ose jo. Në hotel, sidomos natën, njerëzit mund të vijnë të lodhur nga udhëtimi, me një problem me rezervimin, pagesën ose dhomën, dhe në atë orë nuk ke pas vetes gjithë strukturën e menaxhimit që ekziston ditën. Duhet ta menaxhosh situatën vetë, dhe të dish edhe ku mbaron autoriteti yt.</p> <p>Ajo që nuk ndryshon është pritshmëria. Klientit nuk i intereson shumë cili departament bëri gabimin. Ai sheh vetëm kompaninë përballë tij. Në dyqan je ti. Te dera është shoferi. Në hotel është recepsionisti. Në atë moment, për klientin, ai person është e gjithë kompania.</p> <p>Një mësim tjetër e mora nga shitja me shumicë, dhe më ka shërbyer më shumë nga sa e prisja. Kam ndërtuar dhe menaxhuar një rrjet kombëtar me 61 rishitës aktivë, dhe ai kanal lidhej me një rritje të të ardhurave prej rreth 30 deri në 40 përqind. Ajo eksperiencë më mësoi se partneri nuk menaxhohet si punonjës. Një punonjësi mund t'i japësh një procedurë dhe një përgjegjësi direkte. Me një partner duhet të krijosh interes të përbashkët, komunikim dhe vazhdimësi, dhe marrëdhënia duhet të funksionojë ekonomikisht për të dyja palët. Kur ke 61 partnerë, nuk mund të mbështetesh vetëm te marrëdhënia personale me secilin. Duhet një mënyrë pune që përsëritet.</p> <p>Kjo më ndihmoi më vonë, edhe kur njerëzit nuk quheshin më rishitës. Në logjistikë punon me shoferë, operatorë dhe kompani partnere. Në hotel punon me departamente të tjera, furnitorë dhe struktura që nuk i kontrollon drejtpërdrejt. Menaxhimi nuk është gjithmonë të kesh autoritet mbi dikë. Shpesh është të arrish që njerëz mbi të cilët nuk ke autoritet të punojnë në të njëjtin drejtim me ty.</p> <p>Çfarë u transferua lehtë nga një industri te tjetra? Kontrolli operacional. Kudo kam pasur të njëjtin instinkt: çfarë duhet të ndodhë, çfarë po ndodh realisht, ku është diferenca dhe kush duhet të veprojë. Edhe puna me njerëzit u transferua. Titulli i pozicionit ndryshon më shpejt se natyra njerëzore. Presioni, keqkuptimi, përgjegjësia dhe nevoja për komunikim ekzistojnë kudo.</p> <p>Ajo që nuk u transferua automatikisht ishte njohuria teknike e industrisë. Nuk mund të hysh në logjistikë vetëm sepse di të menaxhosh një dyqan. Duhet të mësosh routing, dispatch, ngarkimin dhe mënyrën si funksionon operacioni live. Dhe akoma më shumë në hoteleri: sistemi i menaxhimit të pronës, rezervimet, kreditë, pagesat, no-show-t, procedurat e night audit-it dhe mbyllja e ditës janë një gjuhë më vete. Atë gjuhë duhej ta mësoja.</p> <p>Prandaj sot nuk besoj shumë te ideja se një menaxher i mirë duhet ta njohë që ditën e parë çdo detaj të industrisë. Industrinë mund ta mësosh. Më e vështirë është të mësosh të shohësh kur një proces nuk funksionon, të mos kalosh indiferent pranë problemit, dhe ta marrësh përsipër deri në fund.</p> <p>Këtë pjesë e kam marrë me vete nga një industri në tjetrën.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/leading-people-without-losing-the-person/ 2026-10-02T00:00:00Z

Eseja e pestë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: standardet, gabimi i procesit dhe gabimi i personit, dhe çfarë ndryshon kur ngrihesh në detyrë mes njerëzve me të cilët punoje dje.

<p>Në last mile nuk mjafton t'i thuash dikujt “punoni më mirë”. Duhet të kuptojë çfarë do të thotë “mirë”.</p> <p>Prandaj standardet duhej të ishin shumë konkrete. Ngarkimi duhej të qëndronte brenda target-it. Shoferët duhej të qëndronin në zonën e tyre, jo të grumbulloheshin te tavolina e Shift Leader-it. Pas ngarkimit, gate-i mbyllej. Chilled dhe frozen skanoheshin në zonat përkatëse. Kur mungonte një bag, nuk vazhdohej sikur gjithçka ishte normale: problemi raportohej. Siguria, pastërtia dhe rregulli në rampë ishin pjesë e standardit. Dëmet, porositë e paplota, vonesat dhe koha e ngarkimit mateshin çdo ditë.</p> <p>Kishim edhe një sistem pasojash kur rregullat shkeleshin në mënyrë të përsëritur. Standardi nuk ishte një poster në mur. Kishte pritshmëri, kontroll dhe llogaridhënie.</p> <p>Por për mua kishte rëndësi edhe një gjë tjetër, që shpesh harrohet. Njeriu duhet ta dijë standardin përpara se ta gjykosh për mosrespektimin e tij. Nuk mund të kërkosh llogari për një rregull që askush nuk e ka bërë të qartë.</p> <p>Kjo më çon te pyetja që ndoshta përcakton më shumë se çdo gjë tjetër si drejton njerëzit: kur diçka shkon keq, gabimi është i procesit apo i personit?</p> <p>Nëse një dorëzim dilte i paplotë, nuk filloja automatikisht nga “shoferi bëri gabim”. Shikohej procesi. A mungonte bag-u që në magazinë? Ishte futur në trolley të gabuar? Kishte label të gabuar? Ishin përzier bag-et? Ishte bërë skanimi siç duhej? Kishte dalë route-i i plotë nga zona e ngarkimit? Nëse problemi kishte lindur më herët në proces, nuk ishte e drejtë ta ktheje automatikisht në problem të performancës së shoferit.</p> <p>Nga ana tjetër, nëse procesi ishte në rregull, standardi ishte i qartë, mjetet ishin aty dhe personi përsëri nuk e ndiqte procedurën, atëherë fillonte përgjegjësia individuale.</p> <p>Pyetja ishte: a e krijoi sistemi mundësinë e gabimit, apo personi nuk ndoqi një proces që funksiononte dhe që e njihte?</p> <p>Kjo ndryshon krejt mënyrën si flet me njeriun. Në rastin e parë duhet të rregullosh procesin. Në të dytin duhet të punosh me sjelljen dhe me llogaridhënien. Dhe ndonjëherë i ke të dyja bashkë.</p> <p>E njëjta logjikë vlen edhe kur presioni vjen nga lart. Presionin për KPI përpiqesha ta ktheja në problem operacional. Çfarë ndodhi? Ku ndodhi? Cilat raste po përsëriten? Çfarë kontrollojmë sot? Kush e merr veprimin? Nëse dëmet, vonesat ose porositë e paplota rriteshin, më duhej të kuptoja arsyen, jo të gjeja dikë për ta fajësuar.</p> <p>Nuk dua ta kthej këtë në një histori heroike, sikur e kam mbrojtur gjithmonë ekipin nga menaxhimi. Realiteti i operacioneve është më kompleks se kaq. Ajo që mund ta them është kjo: presioni mund të jetë i drejtë. Poshtërimi i njerëzve nuk është metodë menaxhimi. Standardi mund të jetë shumë i fortë pa e trajtuar njeriun si numër.</p> <p>Pjesa më e vështirë e kësaj filozofie erdhi kur ndryshoi pozicioni im.</p> <p>Pas rreth pesë muajsh, kalova nga Team Leader në Area Manager. Si Team Leader isha shumë afër ekzekutimit ditor: dispatch-i, shoferët, problemet live, performanca e turnit. Si Area Manager duhej të drejtoja edhe njerëzit që drejtonin operacionin: katër Shift Leaders dhe tetë dispecerë, me përgjegjësi indirekte për rreth 250 shoferë.</p> <p>Nuk mund të isha më personi që hynte dhe e zgjidhte çdo problem vetë. Duhej të kërkoja që Shift Leader-i të merrte përgjegjësi. Që dispatcher-i të merrte vendim. Që problemi të mos vinte gjithmonë deri te unë.</p> <p>Ky është një ndryshim i vërtetë në leadership, sidomos kur ngrihesh nga brenda. Dje mund të kesh qenë personi që e zgjidhte problemin bashkë me kolegun. Sot duhet t'i thuash të njëjtit person, me fjalë ose me mënyrën si punon: ky është tashmë problemi yt për ta zgjidhur. Unë jam këtu të të mbështes, por nuk do ta bëj punën në vendin tënd.</p> <p>Kur ngrihesh në detyrë, nuk duhet të bëhesh papritur një person tjetër vetëm për të provuar që tani je shefi. Por as nuk mund të vazhdosh të sillesh sikur asgjë nuk ka ndryshuar. Duhet ta ruash marrëdhënien me njerëzit, dhe njëkohësisht të kërkosh prej tyre gjëra që dje nuk kishe përgjegjësinë t'ua kërkoje.</p> <p>Këtu, për mua, është edhe përkufizimi i respektit në punë. Respekti nuk është të mos i kërkosh llogari njeriut. Respekti është t'ia bësh të qartë standardin, ta dëgjosh para se ta gjykosh, dhe kur përgjegjësia është e tij, të mos ia fshehësh.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/pareto-and-5-why-in-practice/ 2026-10-02T00:00:00Z

Eseja e katërt e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: si i përdorja Pareto-n dhe 5 Why në last mile, dhe pse nuk e mbush një analizë vetëm që të duket e plotë.

<p>Në last mile, Pareto dhe 5 Why nuk ishin prezantime. Ishin pjesë e analizës së përditshme të KPI-ve, sidomos për vonesat, dëmet, porositë e paplota dhe kohën e ngarkimit. Por pikërisht për këtë arsye dua t'i përshkruaj ashtu siç i kam përdorur, jo ashtu siç duken në një slide.</p> <p>Rasti më i dokumentuar që kam ruajtur është një raport vonesash i një dite në gusht 2025, me 19 raste. Shkaqet nuk ishin të gjitha të njëjta. Në raport dalin missing bags. Një trolley i plotë që mungonte. Bag me label të gabuar. Bag i vendosur ose i ngarkuar në vendin e gabuar. Trolley të çorganizuar ose bag të përzier. Trolley që nuk ishin gati, ku shoferi duhej të bënte vetë skanimin. Shumë trolley dhe ngarkim i gjatë. Bag të dëmtuar që duhej të ktheheshin në magazinë. Porosi me arka të rënda dhe kontrolle që merrnin kohë. Trafik dhe probleme parkimi. Stop-e të gjata. Një problem me pagesën.</p> <p>Të dhënat vinin nga rastet operative të ditës dhe nga arsyet konkrete të vonesave, jo nga një survey teorik. Dhe këtu dua të jem i saktë: tabelën origjinale të Pareto-s, me numrin e rasteve për çdo kategori dhe përqindjen kumulative, nuk e kam ruajtur. Prandaj në këtë ese nuk do të gjeni një fjali si “42% e vonesave vinin nga missing bags”. Një numër i tillë do të dukej profesional, por nuk do të ishte i dokumentuar.</p> <p>Ajo që mund ta them me siguri është kjo: kur i ndanim vonesat sipas shkakut, fillonin të dilnin modele. Missing bags dhe problemet me trolley-t dhe ngarkimin shfaqen disa herë në atë raport. Dhe shumë nga problemet që në fund dilnin si “driver delay” kishin filluar para se shoferi të largohej nga rampa.</p> <p>Kjo është arsyeja pse Pareto është mjet aq i fortë, dhe aq i rrezikshëm. Pareto nuk të jep të vërtetën nëse të dhënat që i jep nuk e përshkruajnë të vërtetën. Nëse në dashboard një incident përfundon si “driver delay”, ndërkohë që në terren vonesa kishte filluar në magazinë nga një bag që mungonte, një trolley i papërgatitur ose një ngarkim i gabuar, atëherë grafiku është i saktë matematikisht, por përfundimi operacional është i gabuar. Kategoria e gabuar të çon me shumë siguri te shkaku i gabuar.</p> <p>Me 5 Why ndodh diçka e ngjashme.</p> <p>Kam një rast real, por vetëm fillimin e zinxhirit. Problemi: ishte ngarkuar një bag i gabuar. Pse pati problem me dorëzimin? Sepse ishte ngarkuar bag-u i gabuar. Pse ishte ngarkuar bag-u i gabuar? Sepse bag-u ishte vendosur gabim gjatë ngarkimit. Nga analiza doli një veprim korrigjues: ngarkimi duhej kontrolluar dy herë. Beladung doppelt prüfen. Dhe një gjë tjetër ishte e rëndësishme: problemi u klasifikua si i shkaktuar nga magazina dhe ngarkimi, jo automatikisht si faj i shoferit.</p> <p>Kaq është e dokumentuar. Nuk kam të shkruar pyetjen e tretë, të katërt dhe të pestë. Mund ta plotësoja tani me fjali që tingëllojnë mirë. Do të ishte një 5 Why i bukur në letër, por jo domosdoshmërisht ai që kam bërë realisht. Dhe kjo është pikërisht ajo që dua të shmang: 5 Why nuk është pesë herë “pse” për të plotësuar një formular.</p> <p>Qëllimi i tij është tjetër. Është të kalosh nga pyetja “kush e bëri?” te pyetja “çfarë në proces e lejoi këtë të ndodhte, dhe çfarë mund të ndryshojmë?”</p> <p>Njerëzit ndalen shumë lehtë te personi. “Shoferi mori bag-un e gabuar.” Nëse ndalon aty, ke gjetur një fajtor, jo domosdoshmërisht një shkak. Pyetja tjetër është ajo që ka rëndësi. Pse kishte mundësi që shoferi të merrte bag-un e gabuar? A ishte bag-u në trolley të gabuar? A ishin bag-et të përziera? A ishte label-i gabim? A mungonte një kontroll para nisjes? A ishte procesi i ngarkimit aq i paqartë sa i njëjti gabim mund të përsëritej edhe me një shofer tjetër?</p> <p>Kur përgjigjja e analizës është vetëm “punonjësi ishte i pakujdesshëm”, shumë shpesh analiza ka mbaruar shumë herët. Sepse nëse nesër vendos një punonjës tjetër në të njëjtin proces dhe gabimi mund të ndodhë përsëri, nuk ke ndryshuar sistemin. Ke ndërruar vetëm emrin në raport.</p> <p>Nga ai rast dhe nga raste të tjera të së njëjtës periudhë dolën masa konkrete. Kontrolli i dyfishtë i ngarkimit. Bag-et të mos përziheshin në të njëjtin trolley ose kuti. Trolley-t të organizoheshin sipas route-it. Kontroll më i qartë i ngarkimit. Respektim i procesit të skanimit. Kontrolle finale për kompletësinë. Ramp audits. Standarde më të qarta për shoferët dhe për dispatch-in. Përgjegjësia operative ndahej mes strukturës së turnit, dispatch-it dhe njerëzve përgjegjës për procesin përkatës, dhe si menaxher unë i ndiqja KPI-të dhe problemet me Shift Leaders dhe dispecerët.</p> <p>Në atë periudhë, dëmet ranë afërsisht nga 3% në 1%. Por këtë e shoh si rezultat të punës së ekipit dhe të një sistemi më të gjerë kontrolli, jo si rezultat të një 5 Why të vetëm. Nuk kam provë që ky rast konkret e shkaktoi atë rënie, dhe nuk dua ta paraqes sikur e kam.</p> <p>Nëse do të më duhej ta përmblidhja gjithë këtë në diçka që një menaxher mund ta përdorë nesër, do të ishin tri gjëra. Kontrollo kategoritë para se të besosh grafikun. Mos e ndal analizën te emri i personit. Dhe shkruaj vetëm aq “pse” sa ke bërë vërtet, pastaj vazhdo të pyesësh në terren, jo në formular.</p> <p>Një analizë e plotësuar për bukuri është më e rrezikshme se një analizë e paplotë që e pranon kufirin e vet.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/kpis-do-not-improve-in-excel/ 2026-10-02T00:00:00Z

Eseja e tretë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: pse duhet të shkosh aty ku ndodh procesi, para se të kërkosh rezultat nga një tabelë.

<p>Në raport shfaqej diçka shumë e thjeshtë: klienti nuk kishte marrë porosinë e plotë. Incomplete. Nëse e shikon vetëm nga KPI-ja, mendimi i parë vjen vetë: shoferi ka harruar një bag gjatë dorëzimit.</p> <p>Por kur kontrollon procesin fizik, tabloja ndryshon.</p> <p>Në një nga rastet që kemi dokumentuar, mungonte një bag nga një sektor i magazinës. Kishim edhe raste ku bag-et rezultonin të skanuara, por ishte marrë ose dorëzuar bag-u i gabuar. Në raste të tjera, në magazinë u gjetën bag pa label, bag me dy emra, trolley të përzier, madje edhe një trolley i plotë që mungonte nga rrjedha normale e ngarkimit.</p> <p>Dashboard-i thoshte: incomplete delivery. Terreni të detyronte të pyesje diçka tjetër. A ishte vërtet gabim i shoferit në derën e klientit, apo porosia kishte dalë e paplotë që nga magazina?</p> <p>Ky është i gjithë ndryshimi mes një tabele dhe një operacioni.</p> <p>Tabela mund të të tregojë: incomplete = 1. Nuk të tregon që fizikisht mund të ketë ndodhur kjo: bag-u është përgatitur, është futur në proces, ndoshta është edhe skanuar, por është vendosur në trolley të gabuar ose është ngarkuar në route të gabuar. Në Excel kjo përfundon si një numër. Në rampë është një objekt fizik që është në vendin e gabuar. Prandaj shkaku i vërtetë nuk gjendet gjithmonë në dashboard.</p> <p>Kur doja ta kuptoja një problem operacional, nuk qëndroja vetëm te tabela. Shkoja te vendi ku procesi po ndodhte. Për mua, ai vend ishte kryesisht rampa dhe zona e ngarkimit.</p> <p>Aty shihje gjëra që në Excel nuk ekzistojnë. Nëse trolley-t ishin të organizuar sipas route-it. Nëse kishte trolley të përzier. Nëse mungonin bag-e. Nëse label-et ishin të sakta. Nëse shoferët po skanonin siç duhej. Nëse dry, chilled dhe frozen po ndiqnin procesin e duhur. Nëse kishte pajisje ose trolley që bllokonin zonën. Nëse gate-et dhe zona e parkimit dhe e ngarkimit ishin të organizuara. Dhe mbi të gjitha, nëse një problem që më vonë do të dilte si KPI kishte filluar pikërisht aty.</p> <p>Për chilled dhe frozen kishte edhe rregulla konkrete. Produktet chilled duhej të skanoheshin brenda zonës së ftohtë, dhe frozen brenda zonës së vet. Nëse mungonte një bag, problemi duhej raportuar, dhe trolley-i nuk duhej nxjerrë jashtë sikur gjithçka ishte në rregull. Një rregull i tillë duket i vogël në letër. Në rampë është dallimi mes një problemi që kapet në kohë dhe një klienti që merr porosinë e paplotë.</p> <p>Kishim edhe ramp audits dhe kontrolle direkte të procesit. Por terreni nuk është vetëm vend për të parë. Është vend për të rindërtuar atë që ka ndodhur.</p> <p>Kur një bag mungonte, pyetjet ishin të thjeshta. Ku u pa bag-u për herë të fundit? Ishte në trolley? Ishte skanuar? Mungonte diçka para nisjes? Kush e vuri re problemin? Ishin route-i dhe trolley-i të saktë? Kishte pasur pritje ose problem gjatë ngarkimit?</p> <p>Me vonesat ishte e njëjta gjë. Kontrollonim edhe arsyet që jepnin shoferët. Kishte raste kur një shofer raportonte trafik, parking ose semafor, dhe duhej parë nëse kjo përputhej me realitetin. Në disa raste kishim foto ose screenshots nga situata në rrugë.</p> <p>Ajo që mësova është se një version i vetëm nuk mjafton, as ai i tabelës, as ai i një personi. Duhet ta lidhësh atë që thotë shoferi ose dispatcher-i me atë që ka ndodhur realisht në proces.</p> <p>Dhe ajo që sheh duhet shënuar, përndryshe nesër është vetëm një kujtim. Për operacionin bëja raporte ditore të strukturuara, ku rastet shtoheshin njëri pas tjetrit me të njëjtën strukturë. Për rastet konkrete përdornim komunikim të shkruar operacional, me përshkrimin e incidentit dhe të shkakut. Fotot dhe screenshots i përdornim kur duheshin për të dokumentuar situata reale: trafik ose parking në rrugë, por edhe probleme fizike në rampë, si trolley të çorganizuar, kuti ose trolley në vend të gabuar, gate të hapura ose një zonë ngarkimi e organizuar keq.</p> <p>Me kalimin e kohës, kontrollet u bënë shumë më të strukturuara: pre-scan, përputhja e trolley-t me route-in, kontrolle finale për kompletësinë, kontroll i dry, chilled dhe frozen, ramp audits dhe analizë me Pareto dhe 5 Why. Më vonë punova edhe me struktura më të organizuara, ku çdo rast kishte incidentin, veprimin, shkakun dhe ndjekjen e KPI-së. Këto nuk kanë lindur në Excel. Kanë lindur nga ajo që shihej në rampë.</p> <p>Kjo nuk do të thotë që tabela nuk vlen. Pa të nuk do ta dije as që duhet të shkosh në rampë. Por tabela është pika e nisjes, jo përgjigjja. Kur e trajton numrin si përgjigje, ndëshkon shoferin për një bag që nuk ka qenë kurrë në trolley-n e tij.</p> <p>Në Excel, gabimi është një numër. Në rampë, ka një adresë.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/what-last-mile-taught-me/ 2026-10-02T00:00:00Z

Eseja e dytë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: loading time, delays, incomplete, damage, dhe pse një KPI nuk të tregon vetë çfarë ka ndodhur.

<p>Last mile-in e kam parë nga tri vende. Si shpërndarës pakosh, si dispatcher me mbi 70 shoferë në një turn, dhe pastaj si Team Leader dhe Area Manager, me katër Shift Leaders, tetë dispecerë dhe rreth 250 shoferë nën përgjegjësinë time në mënyrë indirekte. I njëjti operacion duket krejt ndryshe nga secili vend.</p> <p>Si shpërndarës, dita është shumë konkrete. Merr itinerarin, ngarkon makinën dhe del në rrugë. Aty nuk të intereson teoria e procesit. Të intereson nëse pakot janë në rendin e duhur, nëse rruga është organizuar mirë, nëse ke kohë të mjaftueshme dhe çfarë bën kur trafiku, një adresë, një klient ose një problem me ngarkesën ta prish planin. Nga ky vend kuptova diçka që nga zyra nuk duket gjithmonë: një problem i vogël në magazinë mund t'i kushtojë shumë kohë njeriut që është në rrugë.</p> <p>Si dispatcher nuk shikoja më vetëm itinerarin tim. Duhej të kontrolloja ndarjen e routes, nisjen e shoferëve, vonesat, problemet live dhe komunikimin gjatë gjithë ditës. Në atë pozicion fillon ta kuptosh se një problem individual mund të jetë në fakt problem sistemi.</p> <p>Si Area Manager nuk mund ta zgjidhja çdo problem vetë. Detyra ime ishte të shihja modelet: pse po përsëritet i njëjti problem, në cilën pikë të procesit lind dhe çfarë duhet ndryshuar që nesër të mos ndodhë përsëri.</p> <p>Shoferi sheh problemin. Dispatcher-i sheh efektin e tij mbi gjithë turnin. Menaxheri duhet të kuptojë pse problemi ekziston.</p> <p>KPI-të kryesore me të cilat punoja ishin Loading Time, Delays, Incomplete dhe Damage, bashkë me performancën on-time. Secila ka momentin e vet gjatë ditës. Para nisjes, një nga më të rëndësishmet ishte koha e ngarkimit. Gjatë ditës shikoje vonesat dhe incidentet që krijoheshin live. Pas operacionit, të gjitha duheshin lexuar së bashku, jo veçmas, sepse një problem ngarkimi në mëngjes mund të shfaqej më vonë si vonesë, dhe një gabim në përgatitje mund të shfaqej si porosi e paplotë te klienti.</p> <p>Një shembull konkret. Target-i për loading time ishte rreth 20 minuta. Në një periudhë kishim rreth 24 minuta mesatare. Pra, që në fillim të ditës po krijonim vonesë.</p> <p>Do të ishte shumë e lehtë të thoshe: shoferët po ngarkojnë ngadalë. Por 24 minuta nuk të thonë vetë pse ke problem. Duhet të shkosh në rampë dhe të shohësh çfarë po ndodh fizikisht. Aty gjeje missing bags, trolley që nuk përputheshin siç duhej me route-in ose floor-in, probleme me renditjen e stop-eve, ngarkesa që kërkonin më shumë kohë se normalisht, shoferë që prisnin. Shikoje scanner-at, mënyrën si organizoheshin dry, chilled dhe frozen, dhe nëse shoferi po merrte çdo gjë para se të largohej.</p> <p>Puna ishte të shkoje te procesi, jo të fajësoje menjëherë shoferin. Punuam me gjëra shumë konkrete: kontroll më të mirë të trolley-ve dhe të routes, scanner-at më afër rampave, pre-scan, kontrolle finale për kompletësinë, organizim më të qartë të dry, chilled dhe frozen, dhe auditim të rampës. Në periudha të tjera loading-u zbriti në zonën 16 deri në 19 minuta.</p> <p>Mësimi për mua nuk ishte “ulëm një KPI”. Mësimi ishte se një KPI përmirësohet kur ndryshon procesin që e prodhon atë.</p> <p>E njëjta gjë vlen për porositë e paplota. Incomplete për mua nuk ishte thjesht një përqindje. Do të thoshte që një klient nuk kishte marrë porosinë e plotë. Duhej të kuptoje nëse produkti kishte munguar që në magazinë, ishte vendosur në trolley-n e gabuar, kishte mbetur në rampë apo kishte ndodhur diçka gjatë dorëzimit. Edhe me dëmet: numri të tregon sa raste ke. Nuk të tregon automatikisht pse i ke.</p> <p>Prandaj rishikimi ditor i KPI-ve, me strukturën operative dhe drejtuesit përgjegjës, nuk mund të ishte vetëm raportim. Shikonim çfarë kishte ndodhur me dëmet, porositë e paplota, vonesat, kohën e ngarkimit dhe problemet kryesore të operacionit. Pyetja nuk ishte vetëm sa ishte KPI-ja. Pyetja ishte pse.</p> <p>Nëse kishe 58 vonesa, nuk mjaftonte të thoshe 2,8% delays. Duhej të kuptoje nga cilat routes vinin, cilat ishin shkaqet që përsëriteshin dhe cila pjesë e problemit ishte në dorën tonë. Përdornim Pareto për të parë cilat arsye krijonin pjesën më të madhe të problemit, dhe 5 Why për të mos u ndalur te përgjigjja e parë. Në fund duhej të kishte një veprim konkret: kush e merr problemin, çfarë ndryshojmë dhe çfarë kontrollojmë ditën tjetër. Përndryshe mbledhja ishte vetëm raportim.</p> <p>Presioni në last mile vjen nga shumë drejtime njëkohësisht. Ke orarin e nisjes. Ke klientët që presin. Ke target-et. Ke shoferët. Ke magazinën. Ke missing bags. Ke një route që po vonohet, ndërkohë që një tjetër sapo ka krijuar problem. Dhe operacioni nuk ndalon që ti ta analizosh problemin qetësisht.</p> <p>Mësimi im ishte se presioni nuk duhet kaluar poshtë si panik. Nëse menaxheri sheh një KPI të kuq dhe reagimi i parë është të bërtasë, shumë shpejt ke 20 njerëz që përpiqen të duken të zënë, por askush nuk po zgjidh shkakun. Unë përpiqesha ta ktheja presionin në pyetje konkrete. Ku është problemi? Sa raste kemi? Cila është arsyeja që përsëritet? Çfarë mund të bëjmë tani? Çfarë duhet të ndryshojmë për nesër?</p> <p>Accountability për mua nuk do të thotë të kërkosh një fajtor sa herë që një numër bëhet i kuq. Do të thotë të gjesh kush e zotëron problemin dhe ta ndjekësh derisa të mbyllet.</p> <p>Nëse më pyet cili KPI të mashtron më shumë kur e sheh vetëm si numër, do të thosha Delays. Numri të jep përshtypjen se po mat vetëm vonesën e shoferit. Por vonesa mund të ketë filluar shumë më herët. Te ngarkimi. Te një missing bag. Te një trolley i përzier. Te renditja e route-it. Te një problem operacional para se shoferi të ketë dalë fare nga rampa. Pastaj në dashboard sheh vetëm një shofer “late”.</p> <p>Nëse menaxhon vetëm numrin, mund të ndëshkosh personin e gabuar. Nëse menaxhon procesin, fillon të kuptosh ku është krijuar realisht vonesa.</p> <p>KPI-ja të tregon ku të shikosh. Nuk të tregon vetë çfarë ka ndodhur.</p> https://stivencatalyst.com/sq/reflections/the-great-albanian-paradox/ 2026-10-01T00:00:00Z

Rreziku nuk është se makina do t'i vjedhë mendjen shqiptarit, por se ai do të përdorë mjetet e së ardhmes me mendësinë e një kusari mesjetar.

<p>Në San Francisko, nëpër ato kullat e xhamta me ajër të filtruar ku djem tridhjetëvjeçarë me bluza pambuku të thjeshtë luajnë me modele gjuhësore me miliarda parametra, mbizotëron një panik ekzistencial gati fetar. Ata i frikësohen një inteligjence të ftohtë, të përkryer dhe të pamëshirshme që po vjen të fshijë nga faqja e dheut arsyen njerëzore. Ata derdhin lot për fundin e rendit dhe të parashikueshmërisë.</p> <p>Një mbrëmje vonë, në një kafene të ndriçuar dobët diku në periferi të Durrësit, nga ato vendet ku tymi i duhanit përzihet me aromën e lagësht të detit dhe zhurmën e një motori të vjetër, pashë një djalosh me një kompjuter të gërvishtur që konsumonte të njëjtin ekspres të ftohur prej orësh. Ai nuk po e përdorte inteligjencën artificiale për të zbuluar molekula të reja apo për të shkruar traktate filozofike. Jo, miku im. Ai po e stërviste atë rrjet nervor kolosal me durimin e një mjeshtri orëndreqës për një qëllim shumë më tokësor: si të manipulonte algoritmet e një korporate të huaj për të siguruar disa qindra euro në fund të javës.</p> <p>Dhe aty, në atë skenë të thjeshtë, shpërfaqet i plotë paradoksi i madh shqiptar.</p> <p>Bota e qytetëruar po dridhet nga teknologjia sepse ajo e ndërtoi perandorinë e saj mbi ngrehinën e rregullave, procedurave dhe matjeve precize. Dhe tani, makina po e mund pikërisht në lojën e saj të logjikës. Por shqiptari? Shqiptari nuk ka mbijetuar kurrë falë rregullave. Ai ka mbijetuar historikisht duke u tallur me to dhe duke gjetur shtegun e fshehtë anësor.</p> <p>Si mund t’i imponohet një algoritëm me llogaritje probabiliteti një njeriu, vendimet e të cilit nuk udhëhiqen nga ekuacionet, por nga inati, nga instinkti i mbijetesës dhe nga lidhjet e gjakut? Për shekuj me radhë, atij i kanë hedhur mbi kurriz perandori, dekrete mbretërore, dogma të hekurta ideologjike dhe manuale të ftohta ndërkombëtare. Dhe çdo herë, përgjigjja e tij nuk ka qenë dorëzimi, por përshtatja e menjëhershme. Po t’i jepej mundësia, shqiptari do të provonte t'i jepte ryshfet edhe vetë kodit binar.</p> <p>Por kjo luftë nuk është një triumf i pastër; ajo mbart një kurth të errët e tragjik. Rreziku i vërtetë për të në këtë epokë nuk është se një makinë do t'i vjedhë mendjen, por se ai do të mbetet i mbërthyer në vesin e tij më të vjetër: të përdorë mjetet e së ardhmes me mendësinë e një kusari mesjetar. Është një degradim i thellë shpirtëror kur inteligjencën më të lartë që ka parë historia e njerëzimit e katandis thjesht në një vegël për të sofistikuar mashtrimin e radhës, në vend që të ndërtosh më në fund diçka që i bën ballë kohës.</p> <p>Megjithatë, nëse bota ndonjëherë përballet me një kolaps total ku sistemet digjitale bien dhe qytetërimi kërkon dëshpërimisht një manual përdorimi, unë e di mirë kush do të mbetet në këmbë. Nuk do të jetë teknokrati i rrethuar me serverë të ngrirë. Do të jetë ai shqiptari që, pa dritë dhe pa internet, do të gjejë një mënyrë për të lidhur me tela një gjenerator të ndryshkur, do të ndezë një cigare dhe do të buzëqeshë duke thënë se punët mund të kishin shkuar edhe më keq.</p> https://stivencatalyst.com/sq/insights/starting-from-zero/ 2026-10-01T00:00:00Z

Eseja e parë e serisë “Dhjetë vite pranë punës”: çfarë mbetet nga një menaxher kur titulli nuk e kalon kufirin bashkë me të.

<p>Në Shqipëri, roli im i fundit ishte Cluster Manager. Drejtoja operativisht një flagship store në Tiranë dhe koordinoja pjesë të rrjetit të dyqaneve. Në Gjermani, puna ime e parë ishte të shpërndaja pako.</p> <p>Me këtë kontrast nis seria “Dhjetë vite pranë punës”. Nuk e nis për ta bërë dramë, as për të treguar një histori emigrimi. E nis sepse pa të nuk kuptohet asgjë nga ç'do të shkruaj më pas: si mendoj kur kam një problem operacional përpara, si drejtoj njerëzit dhe pse i shoh proceset nga të dyja anët.</p> <p>Flagship store-in nuk e mora gati. Mora pjesë në ndërtimin e tij nga zero deri në hapje, duke koordinuar arkitektë, marangozë, bojaxhinj dhe ekipet e zbatimit. Pastaj erdhën shitjet, standardi i shërbimit, eksperienca e klientit, organizimi operacional dhe ekipi: tetë shitës, katër arkëtare dhe një asistente. Ndërtuam faqen e parë të shitjeve online të kompanisë dhe ekipin e saj të parë të e-commerce. Në të njëjtën periudhë rrjeti u ristrukturua. Dy dyqane me performancë të dobët u mbyllën dhe aktiviteti u përqendrua më shumë te flagship-i.</p> <p>Para kësaj, si General Sales Manager te një distributor pajisjesh shtëpiake, kisha drejtuar shitjen me shumicë: një rrjet me 61 rishitës aktivë dhe një strukturë ku hynin magazina, shitjet B2B, kontabiliteti, teknika dhe shërbimi ndaj klientit. Para se të largohesha nga Shqipëria, isha mësuar të merrja vendime, të drejtoja njerëz dhe të mbaja përgjegjësi për rezultatet e biznesit.</p> <p>Pastaj erdhi Gjermania, dhe me të një listë punësh që nuk i fsheh.</p> <p>Nga nëntori 2021 deri në qershor 2022 punova për një kompani dorëzimesh në last mile: nisa si shpërndarës pakosh dhe më pas kalova në dispeçim. Nga korriku 2022 deri në prill 2023 punova si steward në një hotel. Në maj 2023 fillova si night auditor në një hotel në Frankfurt. Nga dhjetori 2023 deri në tetor 2024, krahas night audit-it, shpërndava përsëri pako, dhe nga tetori 2024 deri në janar 2025 punova si ndihmës në kujdes (Pflegehelfer). Në janar 2025 u ktheva në last mile, këtë herë si Team Leader On Road. Në qershor 2025 u bëra Area Manager.</p> <p>Nuk kam asnjë arsye t'i fsheh punët si shpërndarës pakosh, steward apo Pflegehelfer. Përkundrazi. Pa to, rruga e kthimit në management nuk kuptohet.</p> <p>Në Shqipëri drejtoja njerëz, dyqane dhe procese. Në Gjermani duhej të merrja furgonin, të bëja rrugën, të respektoja kohën dhe procesin, dhe ta kryeja punën si çdo punonjës tjetër. Nuk kishte më rëndësi çfarë titulli kisha pasur. Aty ishte zeroja e vërtetë. Jo sepse eksperienca ime ishte zhdukur, por sepse askush nuk kishte detyrimin të ma njihte vetëm nga e kaluara ime.</p> <p>Disa gjëra më ndihmuan menjëherë, sepse nuk varen nga titulli: disiplina operative, marrëdhënia me klientin, aftësia për ta kuptuar një proces dhe për të parë ku ka waste, puna nën presion dhe gatishmëria për të marrë përgjegjësi. Kisha kaluar nga retail-i te shitja me shumicë, nga drejtimi i dyqanit te magazina, te shitjet B2B, te e-commerce dhe te drejtimi i ekipeve. Kjo më ndihmoi t'i kuptoja shpejt edhe industritë e reja.</p> <p>Një gjë duhej ta lija pas: idenë se eksperienca e mëparshme të garanton automatikisht të njëjtin pozicion në një vend të ri. Nuk mund të thosha “kam qenë manager, prandaj duhet të jem manager”. Sistemin duhej ta mësoja nga brenda, nga niveli operacional. Duhej ta provoja përsëri.</p> <p>Me gjuhën ndodhi e njëjta gjë. Kur erdha, gjermanishtja nuk ishte gjuha ime e punës, dhe më është dashur ta ndërtoj ndërkohë që punoja. Në vitin 2025 dhashë provimin Deutsch-Test für Zuwanderer, niveli B1: 45 nga 45 në dëgjim dhe lexim, 15 nga 20 në shkrim, 97 nga 100 në të folur. Gjuhën nuk e prita të bëhej perfekte që të filloja të ecja profesionalisht. Punoja, komunikoja dhe mësoja njëkohësisht.</p> <p>Ajo që fitova në këto vite nuk ishte vetëm gjuha. Pashë punën nga ana e personit që duhet ta zbatojë procesin.</p> <p>Si shpërndarës pakosh e kupton ndryshe çfarë do të thotë koha, itinerari, presioni, një proces që nuk funksionon ose një vendim që e merr dikush që nuk është në terren. Si steward e sheh hotelin nga një nivel krejt tjetër: punë fizike, ritëm, bashkëpunim mes departamenteve, dhe sa shumë varet eksperienca e mysafirit nga njerëz që ai mund të mos i shohë kurrë. Si night auditor pashë një anë tjetër: çfarë mbetet pas një dite pune kur të tjerët kanë ikur. Gabimet, pagesat, raportet, ankesat, no-show-t, kontrollet dhe handover-i.</p> <p>Kur u ktheva në leadership në last mile, nuk po drejtoja njerëz vetëm nga teoria. Kisha qenë vetë në anën tjetër të procesit. Këtë do ta gjeni pas çdo eseje të kësaj serie.</p> <p>Nëse dikush që ka qenë shef më pyet si të nisë nga e para, nuk do t'i thosha se është e lehtë. Do t'i thosha të mos e ngatërrojë humbjen e titullit me humbjen e vlerës së vet profesionale. Titulli mund të humbasë brenda një dite, kur ndryshon vend, kompani apo industri. Ajo që ke mësuar nuk humbet.</p> <p>Por ka një kusht. Mos hyr në punën e re duke kërkuar që të tjerët të respektojnë atë që ke qenë. Fillo të tregosh çfarë di të bësh aty ku je. Unë kalova nga drejtimi i njerëzve dhe i bizneseve në Shqipëri te shpërndarja e pakove dhe puna si steward në Gjermani, pastaj te night audit-i, te Team Leader dhe te Area Manager. Po të kisha menduar se disa punë ishin poshtë meje, ndoshta nuk do ta kisha mësuar kurrë atë që më duhej për t'u ngritur përsëri.</p> <p>Mos u kap pas karriges që kishe. Mbaj me vete atë që ke mësuar duke qenë ulur në të.</p> https://stivencatalyst.com/sq/reflections/ghost-in-a-room-of-mirrors/ 2026-09-27T00:00:00Z

Ai që kërkon me çdo kusht të shihet, heq dorë nga i vetmi pushtet që ka peshë vërtet.

<p>Jetojmë në një epokë magjepsëse dhe të çoroditur, ku njerëzit do të preferonin të digjeshin të gjallë në sheshin e qytetit sesa të kalonin një pasdite të vetme pa u vënë re nga dikush.</p> <p>Të jesh i padukshëm sot? Ah... kjo nuk është më një tërheqje modeste. Është një akt rebelimi. I qetë, i pacipë, pothuajse aristokratik.</p> <p>Kjo shoqëri është dashuruar marrëzisht pas sipërfaqes së lëmuar të xhamit. Gjithçka duhet të kornizohet, të filtrohet, të ndriçohet me atë dritën e ftohtë LED dhe të ekspozohet si mish i varur në një treg rruge në Marrakesh. Njerëzit sakrifikojnë misterin, intimitetin dhe një pjesë të dinjitetit, vetëm që një turmë të huajsh të vërtetojë se ata marrin frymë. Pa një imazh, pa një dëshmi të ngjeshur në pak centimetra katrorë, ndihen sikur nuk ekzistojnë.</p> <p>Por harrojnë një të vërtetë të vjetër, gati të shenjtë: ai që kërkon me çdo kusht të shihet, heq dorë nga i vetmi pushtet që ka peshë vërtet. Pushteti i vëzhgimit.</p> <p>Më kujtohet një mik i vjetër në Venedik, vite më parë. Lorenzo. Vishej me shalle të rënda kashmiri ngjyrë hiri, që shkriheshin me mjegullën e mëngjesit mbi kanale. Në apartamentin e tij nuk kishte asnjë pasqyrë. Thoshte se njeriu që ngul sytë shumë gjatë te imazhi i vet, me kohë harron se çfarë ngjyre ka bota. Kur hynte në një sallon të zhurmshëm, ku të gjithë kërkonin të admiroheshin, Lorenzo ulej në këndin më të errët me një gotë grappa. Rrinte në heshtje. Dhe brenda njëzet minutash e dinte kush kishte borxhe, kush po gënjente dhe kush ishte gati të shiste gjithçka për pak vëmendje.</p> <p>Pse? Sepse të gjithë ishin shumë të zënë duke luajtur rolin e jetës së tyre para një kamere imagjinare, për të vënë re njeriun që mbante shënime në hije.</p> <p>Kam parë të njëjtën skenë në zyra dhe në salla mbledhjesh. Menaxheri që flet më shumë në takim rrallë është ai që di më shumë. Ai që di më shumë është zakonisht ai që ka qëndruar te rampa, te recepsioni, në turnin e natës, dhe ka parë punën siç është, jo siç raportohet. Udhëheqja nuk fillon me skenën. Fillon me cepin e dhomës.</p> <p>E di. Po e shkruaj këtë në një faqe publike, nën emrin tim. Ironia nuk më ka shpëtuar. Por të shkruash nuk është të pozosh. Është të mbash shënime nga cepi i dhomës dhe t'i ndash me ata që duan të shohin.</p> <p>Në këtë karnaval të pafund, padukshmëria nuk është dështim. Është luksi suprem. Është një vend në lozhën private, me perde të rënda kadifeje, ndërsa pjesa tjetër e botës djersin mbi skenë për një duartrokitje të shkurtër. Kur refuzon të luash sipas rregullave të spektaklit, ndodh diçka e jashtëzakonshme: nuk të masin dot. Nuk të paketojnë dot. Dhe mbi të gjitha, nuk e dinë kurrë saktësisht nga po vjen.</p> <p>Prandaj, lëri të fotografojnë pjatat, lëri të retushojnë rrudhat, lëri të presin konfirmimin e botës. Ti merr frymë thellë, shijo kafen në qetësi dhe buzëqesh.</p> <p>Është e mrekullueshme të jesh fantazmë në një dhomë plot me pasqyra.</p>