Vom Einzelhandel zur Logistik und Hotellerie: Die Branche ändert sich, die Probleme des Managements nicht

Ich habe in Albanien im Einzel- und Großhandel gearbeitet, danach in der Last-Mile-Logistik und heute in der Hotellerie in Deutschland. Von außen sehen sie aus wie drei verschiedene Welten. Von innen war das Problem, das ich fast überall gesehen habe, dasselbe: der Unterschied zwischen dem, was laut Prozess passieren soll, und dem, was vor Ort wirklich passiert.

Im Einzel- und Großhandel konnte man die Ware haben. Aber wenn der Bestand nicht kontrolliert war, wenn Lager und Verkauf nicht gut miteinander sprachen oder wenn die Information nicht stimmte, landete das Problem beim Kunden.

In der Logistik nahm dasselbe eine andere Form an. Es war kein Produkt im Regal mehr. Es war ein fehlendes Paket, eine Beladung, die länger dauerte als nötig, ein unvollständiger Auftrag, eine Tour, die verspätet losfuhr, oder ein Problem, das gelöst werden musste, während der Fahrer schon unterwegs war.

Im Hotel ändert das Problem wieder sein Gesicht. Es kann eine Reservierung sein, eine Zahlung, ein Zimmer, das im System nicht richtig abgeschlossen wurde, ein No-Show, eine Rechnung oder eine Information, die nicht von einer Schicht zur nächsten weitergegeben wurde.

Die Branche ändert sich. Das, was man kontrolliert, ändert sich. Aber das Problem des Managements bleibt dasselbe: Wenn Information, Verantwortung und Ausführung sich nicht an derselben Stelle treffen, taucht irgendwo ein Fehler auf.

Am deutlichsten sehe ich das, wenn ich darüber nachdenke, was in jeder Branche der „Bestand“ war.

Im Einzelhandel war der Bestand ein Bestand im klassischen Sinn: das Produkt, das Lager und das, was man wirklich zum Verkaufen zur Verfügung hatte. In Albanien war ich verantwortlich für Bestand, Lager, Verkauf, Kosten und Cashflow, und in einem der Unternehmen gehörte die Verbesserung des Bestandsmanagements zu meinen Aufgaben. Bestand war nicht einfach eine Zahl von Produkten. Er war Kapital des Unternehmens und musste zum Verkauf und zum tatsächlichen Bedarf passen.

In der Logistik wurde der Bestand zum physischen Fluss der Aufträge. Man musste prüfen, ob die Beladung pünktlich lief, ob Pakete fehlten, ob es unvollständige Aufträge oder Schäden gab und ob die Fahrer zur richtigen Zeit losfuhren. Ich arbeitete mit konkreten Kennzahlen: Ladezeit, Verspätungen, unvollständige Aufträge, Schäden. Als Disponent koordinierte ich in einer Schicht mehr als 70 Fahrer, mit der Aufteilung der Touren, der Kontrolle der Abfahrten und dem Lösen von Problemen live.

Im Hotel wird der Bestand abstrakter. Es sind die Zimmer, die Reservierungen, ihr Status und das Geld, das daran hängt. In der Nacht prüfe ich Reservierungen, No-Shows, Zahlungen, Guthaben, Finanzbewegungen, die Zimmer, die abgeschlossen oder verlängert sein müssen, und am Ende, ob der Tag abgeschlossen werden kann, ohne Fehler für die nächste Schicht zu hinterlassen.

Ich bin von der Kontrolle eines Kartons im Lager zur Kontrolle eines Auftrags in Bewegung gekommen und dann zur Kontrolle eines Zimmers oder einer Transaktion, die oft nur als Information im System existiert. Das Prinzip ist dasselbe: Was das System sagt, dass man hat, und was wirklich existiert, muss dasselbe sein.

Auch der Kunde ändert sich. Im Laden steht er vor einem. Man sieht ihn, versteht seine Reaktion und hat mehr Möglichkeiten, das Gespräch zu lenken. In der Last Mile ist die Beziehung viel kürzer. Der Kunde erwartet, dass die Bestellung pünktlich, vollständig und unbeschädigt ankommt. Er sieht weder das Lager noch die Beladung, die Probleme auf der Tour oder das, was hinter dem Bildschirm passiert. Für ihn ist das Ergebnis einfach: Die Bestellung kam so an, wie sie sollte, oder nicht. Im Hotel, besonders nachts, kommen Menschen vielleicht müde von der Reise, mit einem Problem bei der Reservierung, der Zahlung oder dem Zimmer, und zu dieser Uhrzeit hat man nicht die ganze Führungsstruktur hinter sich, die es tagsüber gibt. Man muss die Situation selbst bewältigen und auch wissen, wo die eigene Befugnis endet.

Was sich nicht ändert, ist die Erwartung. Den Kunden interessiert kaum, welche Abteilung den Fehler gemacht hat. Er sieht nur das Unternehmen vor sich. Im Laden ist man selbst das. An der Tür ist es der Fahrer. Im Hotel ist es der Rezeptionist. In diesem Moment ist diese Person für den Kunden das ganze Unternehmen.

Eine weitere Lektion habe ich aus dem Großhandel mitgenommen, und sie hat mir mehr genützt, als ich erwartet hatte. Ich habe ein landesweites Netz mit 61 aktiven Wiederverkäufern aufgebaut und geführt, und dieser Kanal war mit einem Umsatzwachstum von etwa 30 bis 40 Prozent verbunden. Diese Erfahrung hat mich gelehrt, dass man einen Partner nicht wie einen Mitarbeiter führt. Einem Mitarbeiter kann man eine Prozedur und eine direkte Verantwortung geben. Mit einem Partner muss man ein gemeinsames Interesse, Kommunikation und Kontinuität schaffen, und die Beziehung muss wirtschaftlich für beide Seiten funktionieren. Wenn man 61 Partner hat, kann man sich nicht nur auf die persönliche Beziehung zu jedem einzelnen verlassen. Man braucht eine Arbeitsweise, die sich wiederholt.

Das hat mir später geholfen, auch als die Menschen nicht mehr Wiederverkäufer hießen. In der Logistik arbeitet man mit Fahrern, Operatoren und Partnerfirmen. Im Hotel arbeitet man mit anderen Abteilungen, Lieferanten und Strukturen, die man nicht direkt kontrolliert. Führung bedeutet nicht immer, Autorität über jemanden zu haben. Oft bedeutet sie, Menschen, über die man keine Autorität hat, dazu zu bringen, in dieselbe Richtung zu arbeiten wie man selbst.

Was ließ sich leicht von einer Branche in die andere übertragen? Die operative Kontrolle. Überall hatte ich denselben Instinkt: Was soll passieren, was passiert wirklich, wo ist der Unterschied und wer muss handeln. Auch die Arbeit mit Menschen ließ sich übertragen. Die Stellenbezeichnung ändert sich schneller als die menschliche Natur. Druck, Missverständnisse, Verantwortung und das Bedürfnis nach Kommunikation gibt es überall.

Was sich nicht automatisch übertragen ließ, war das Fachwissen der Branche. Man kann nicht in die Logistik gehen, nur weil man einen Laden führen kann. Man muss Routing, Disposition, Beladung lernen und wie ein Live-Betrieb funktioniert. Und noch mehr in der Hotellerie: Das Property-Management-System, Reservierungen, Guthaben, Zahlungen, No-Shows, die Abläufe des Night Audits und der Tagesabschluss sind eine eigene Sprache. Diese Sprache musste ich lernen.

Deshalb glaube ich heute nicht sehr an die Vorstellung, dass ein guter Manager vom ersten Tag an jedes Detail der Branche kennen muss. Die Branche kann man lernen. Schwieriger ist es zu lernen, zu sehen, wann ein Prozess nicht funktioniert, nicht gleichgültig am Problem vorbeizugehen und es bis zum Ende zu übernehmen.

Diesen Teil habe ich von einer Branche in die nächste mitgenommen.