Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren

In der Last Mile reicht es nicht, jemandem zu sagen: „Arbeitet besser.“ Er muss verstehen, was „besser“ bedeutet.

Deshalb mussten die Standards sehr konkret sein. Das Laden musste im Ziel bleiben. Die Fahrer sollten in ihrem Bereich bleiben und sich nicht am Tisch des Shift Leaders sammeln. Nach dem Laden wurde das Tor geschlossen. Kühl- und Tiefkühlware wurden in den jeweiligen Bereichen gescannt. Wenn eine Tasche fehlte, machte man nicht weiter, als wäre alles normal: Das Problem wurde gemeldet. Sicherheit, Sauberkeit und Ordnung an der Rampe gehörten zum Standard. Schäden, unvollständige Bestellungen, Verspätungen und Ladezeit wurden jeden Tag gemessen.

Wir hatten auch ein System von Konsequenzen, wenn Regeln wiederholt gebrochen wurden. Der Standard war kein Poster an der Wand. Zu ihm gehörten Erwartungen, Kontrolle und Verantwortung.

Aber für mich war noch etwas anderes wichtig, das oft vergessen wird. Ein Mensch muss den Standard kennen, bevor man ihn dafür beurteilt, dass er ihn nicht einhält. Man kann niemanden für eine Regel zur Verantwortung ziehen, die nie jemand klar gemacht hat.

Das führt mich zu der Frage, die vielleicht mehr als alles andere bestimmt, wie man Menschen führt: Wenn etwas schiefgeht, ist es ein Fehler des Prozesses oder der Person?

Wenn eine Zustellung unvollständig war, habe ich nicht automatisch bei „Der Fahrer hat einen Fehler gemacht“ angefangen. Wir haben uns den Prozess angesehen. Fehlte die Tasche schon im Lager? War sie im falschen Trolley gelandet? Hatte sie ein falsches Etikett? Waren Taschen vermischt? Wurde richtig gescannt? Hatte die vollständige Tour den Ladebereich verlassen? Wenn das Problem früher im Prozess entstanden war, war es nicht fair, es automatisch zu einem Leistungsproblem des Fahrers zu machen.

Andererseits: Wenn der Prozess in Ordnung war, der Standard klar, die Mittel vorhanden, und die Person das Verfahren trotzdem nicht befolgte, dann begann die individuelle Verantwortung.

Die Frage war: Hat das System die Möglichkeit des Fehlers geschaffen, oder hat die Person einen Prozess nicht befolgt, der funktionierte und den sie kannte?

Das verändert völlig, wie man mit dem Menschen spricht. Im ersten Fall muss man den Prozess in Ordnung bringen. Im zweiten muss man am Verhalten und an der Verantwortung arbeiten. Und manchmal hat man beides zugleich.

Dieselbe Logik gilt, wenn der Druck von oben kommt. Ich habe versucht, den Druck wegen der Kennzahlen in ein operatives Problem zu verwandeln. Was ist passiert? Wo ist es passiert? Welche Fälle wiederholen sich? Was kontrollieren wir heute? Wer übernimmt die Maßnahme? Wenn Schäden, Verspätungen oder unvollständige Bestellungen stiegen, musste ich den Grund verstehen, nicht jemanden finden, dem ich die Schuld geben konnte.

Ich möchte daraus keine Heldengeschichte machen, als hätte ich das Team immer vor dem Management geschützt. Die Wirklichkeit im Betrieb ist komplexer. Was ich sagen kann, ist dies: Druck kann berechtigt sein. Menschen zu demütigen ist keine Führungsmethode. Ein Standard kann sehr streng sein, ohne den Menschen wie eine Zahl zu behandeln.

Der schwierigste Teil dieser Haltung kam, als sich meine eigene Position änderte.

Nach etwa fünf Monaten wurde ich vom Team Leader zum Area Manager. Als Team Leader war ich sehr nah an der täglichen Ausführung: Dispatch, Fahrer, Live-Probleme, die Leistung der Schicht. Als Area Manager musste ich auch die Menschen führen, die den Betrieb führten: vier Shift Leaders und acht Dispatcher, mit indirekter Verantwortung für rund 250 Fahrer.

Ich konnte nicht mehr derjenige sein, der hereinkommt und jedes Problem selbst löst. Ich musste vom Shift Leader verlangen, Verantwortung zu übernehmen. Vom Dispatcher, eine Entscheidung zu treffen. Dass das Problem nicht immer bis zu mir kommt.

Das ist eine echte Veränderung in der Führung, besonders wenn man von innen befördert wird. Gestern war man vielleicht noch derjenige, der das Problem gemeinsam mit dem Kollegen gelöst hat. Heute muss man derselben Person sagen, mit Worten oder durch die Art, wie man arbeitet: Das ist jetzt dein Problem, das du lösen musst. Ich bin da, um dich zu unterstützen, aber ich mache die Arbeit nicht an deiner Stelle.

Wenn man befördert wird, sollte man nicht plötzlich ein anderer Mensch werden, nur um zu beweisen, dass man jetzt der Chef ist. Aber man kann auch nicht so weitermachen, als hätte sich nichts geändert. Man muss die Beziehung zu den Menschen bewahren und gleichzeitig Dinge von ihnen verlangen, die man gestern nicht verlangen musste.

Für mich ist das auch die Definition von Respekt bei der Arbeit. Respekt heißt nicht, niemanden zur Verantwortung zu ziehen. Respekt heißt, ihm den Standard klar zu machen, ihm zuzuhören, bevor man urteilt, und, wenn die Verantwortung bei ihm liegt, ihm das nicht zu verschweigen.