Ich habe die Last Mile von drei Stellen aus gesehen. Als Paketzusteller, als Dispatcher mit mehr als 70 Fahrern in einer Schicht und dann als Team Leader und Area Manager, mit vier Shift Leaders, acht Dispatchern und rund 250 Fahrern in meiner indirekten Verantwortung. Derselbe Betrieb sieht von jeder dieser Stellen völlig anders aus.

Als Zusteller ist der Tag sehr konkret. Man nimmt die Tour, belädt den Wagen und fährt los. Dort interessiert einen nicht die Theorie des Prozesses. Es interessiert, ob die Pakete in der richtigen Reihenfolge sind, ob die Tour gut geplant ist, ob die Zeit reicht und was man tut, wenn Verkehr, eine Adresse, ein Kunde oder ein Problem mit der Ladung den Plan durcheinanderbringt. Von dort aus habe ich etwas verstanden, das man im Büro nicht immer sieht: Ein kleines Problem im Lager kann den Menschen auf der Straße viel Zeit kosten.

Als Dispatcher habe ich nicht mehr nur auf meine eigene Tour geschaut. Ich musste die Aufteilung der Touren, die Abfahrt der Fahrer, die Verspätungen, die Live-Probleme und die Kommunikation über den ganzen Tag im Blick behalten. In dieser Rolle beginnt man zu verstehen, dass ein einzelnes Problem in Wirklichkeit ein Systemproblem sein kann.

Als Area Manager konnte ich nicht jedes Problem selbst lösen. Meine Aufgabe war es, die Muster zu sehen: warum sich dasselbe Problem wiederholt, an welcher Stelle im Prozess es entsteht und was sich ändern muss, damit es morgen nicht wieder passiert.

Der Fahrer sieht das Problem. Der Dispatcher sieht seine Wirkung auf die ganze Schicht. Die Führungskraft muss verstehen, warum es das Problem gibt.

Die wichtigsten Kennzahlen, mit denen ich gearbeitet habe, waren Loading Time, Delays, Incomplete und Damage, zusammen mit der On-Time-Performance. Jede hat ihren Moment im Tag. Vor der Abfahrt war eine der wichtigsten die Ladezeit. Während des Tages beobachtete man die Verspätungen und die Vorfälle, die live entstanden. Nach dem Betrieb mussten alle zusammen gelesen werden, nicht einzeln, denn ein Ladeproblem am Morgen konnte später als Verspätung auftauchen, und ein Fehler in der Vorbereitung als unvollständige Bestellung beim Kunden.

Ein konkretes Beispiel. Das Ziel für die Ladezeit lag bei etwa 20 Minuten. Über einen Zeitraum hatten wir im Schnitt etwa 24 Minuten. Wir erzeugten also schon am Anfang des Tages Verspätung.

Es wäre sehr leicht gewesen zu sagen: Die Fahrer laden zu langsam. Aber 24 Minuten sagen allein nicht, warum es ein Problem gibt. Man muss an die Rampe gehen und sehen, was dort tatsächlich passiert. Dort fand man fehlende Taschen, Trolleys, die nicht so zur Tour oder zur Etage passten, wie sie sollten, Probleme mit der Reihenfolge der Stopps, Ladungen, die länger dauerten als normal, wartende Fahrer. Man schaute sich die Scanner an, wie Trocken-, Kühl- und Tiefkühlware organisiert war und ob der Fahrer vor der Abfahrt wirklich alles mitnahm.

Die Arbeit bestand darin, zum Prozess zu gehen, statt sofort den Fahrer zu beschuldigen. Wir haben an sehr konkreten Dingen gearbeitet: bessere Kontrolle der Trolleys und Touren, Scanner näher an den Rampen, Pre-Scan, Endkontrollen auf Vollständigkeit, eine klarere Organisation von Trocken-, Kühl- und Tiefkühlware und Rampen-Audits. In anderen Zeiträumen sank die Ladezeit auf 16 bis 19 Minuten.

Die Lektion für mich war nicht: „Wir haben eine Kennzahl gesenkt.“ Die Lektion war, dass sich eine Kennzahl verbessert, wenn man den Prozess verändert, der sie erzeugt.

Dasselbe gilt für unvollständige Bestellungen. Incomplete war für mich nicht einfach ein Prozentsatz. Es bedeutete, dass ein Kunde seine Bestellung nicht vollständig erhalten hatte. Man musste verstehen, ob das Produkt schon im Lager gefehlt hatte, im falschen Trolley gelandet war, an der Rampe liegen geblieben war oder ob bei der Zustellung etwas passiert war. Auch bei Schäden: Die Zahl sagt, wie viele Fälle man hat. Sie sagt nicht automatisch, warum.

Deshalb konnte das tägliche KPI-Review mit der operativen Struktur und den verantwortlichen Leitungen nicht nur Berichterstattung sein. Wir schauten uns an, was bei Schäden, unvollständigen Bestellungen, Verspätungen, Ladezeit und den wichtigsten Problemen des Betriebs passiert war. Die Frage war nicht nur, wie hoch die Kennzahl war. Die Frage war: warum.

Wenn man 58 Verspätungen hatte, reichte es nicht zu sagen: 2,8 % Delays. Man musste verstehen, aus welchen Touren sie kamen, welche Ursachen sich wiederholten und welcher Teil des Problems in unserer Hand lag. Wir nutzten Pareto, um zu sehen, welche Gründe den größten Teil des Problems verursachten, und 5 Why, um nicht bei der ersten Antwort stehen zu bleiben. Am Ende musste eine konkrete Maßnahme stehen: Wer übernimmt das Problem, was ändern wir und was kontrollieren wir am nächsten Tag. Sonst war das Meeting nur Berichterstattung.

Der Druck in der Last Mile kommt aus vielen Richtungen gleichzeitig. Es gibt die Abfahrtszeit. Es gibt die Kunden, die warten. Es gibt die Ziele. Es gibt die Fahrer. Es gibt das Lager. Es gibt fehlende Taschen. Es gibt eine Tour, die sich verspätet, während eine andere gerade ein Problem verursacht hat. Und der Betrieb hält nicht an, damit man das Problem in Ruhe analysieren kann.

Meine Lektion war, dass Druck nicht als Panik nach unten weitergegeben werden darf. Wenn eine Führungskraft eine rote Kennzahl sieht und als Erstes laut wird, hat man sehr schnell 20 Menschen, die beschäftigt aussehen wollen, aber niemand löst die Ursache. Ich habe versucht, den Druck in konkrete Fragen zu verwandeln. Wo ist das Problem? Wie viele Fälle haben wir? Welcher Grund wiederholt sich? Was können wir jetzt tun? Was müssen wir für morgen ändern?

Verantwortung bedeutet für mich nicht, jedes Mal einen Schuldigen zu suchen, wenn eine Zahl rot wird. Sie bedeutet herauszufinden, wem das Problem gehört, und es zu verfolgen, bis es gelöst ist.

Wenn Sie mich fragen, welche Kennzahl am meisten täuscht, wenn man sie nur als Zahl betrachtet, würde ich sagen: Delays. Die Zahl erweckt den Eindruck, dass man nur die Verspätung des Fahrers misst. Aber die Verspätung kann viel früher begonnen haben. Beim Laden. Bei einer fehlenden Tasche. Bei einem vermischten Trolley. Bei der Reihenfolge der Tour. Bei einem operativen Problem, bevor der Fahrer die Rampe überhaupt verlassen hat. Dann sieht man im Dashboard nur einen Fahrer, der „late“ ist.

Wer nur die Zahl managt, kann die falsche Person bestrafen. Wer den Prozess managt, beginnt zu verstehen, wo die Verspätung wirklich entstanden ist.

Eine Kennzahl sagt Ihnen, wo Sie hinschauen müssen. Sie sagt Ihnen nicht von selbst, was passiert ist.