In der Last Mile waren Pareto und 5 Why keine Präsentationen. Sie waren Teil der täglichen Analyse der Kennzahlen, vor allem bei Verspätungen, Schäden, unvollständigen Bestellungen und Ladezeit. Aber gerade deshalb möchte ich sie so beschreiben, wie ich sie genutzt habe, nicht so, wie sie auf einer Folie aussehen.

Der am besten dokumentierte Fall, den ich aufbewahrt habe, ist ein Verspätungsbericht von einem Tag im August 2025 mit 19 Fällen. Die Ursachen waren nicht alle gleich. Im Bericht stehen fehlende Taschen. Ein ganzer Trolley, der fehlte. Taschen mit falschem Etikett. Eine Tasche, die am falschen Ort abgestellt oder verladen wurde. Unordentliche Trolleys oder vermischte Taschen. Trolleys, die nicht bereit waren, sodass der Fahrer selbst scannen musste. Viele Trolleys und langes Laden. Beschädigte Taschen, die ins Lager zurückmussten. Bestellungen mit schweren Kisten und Kontrollen, die Zeit kosteten. Verkehr und Parkprobleme. Lange Stopps. Ein Problem mit der Zahlung.

Die Daten kamen aus den operativen Fällen des Tages und den konkreten Gründen für die Verspätungen, nicht aus einer theoretischen Umfrage. Und hier möchte ich genau sein: Die ursprüngliche Pareto-Tabelle mit der Zahl der Fälle pro Kategorie und dem kumulierten Prozentsatz habe ich nicht aufbewahrt. Deshalb finden Sie in diesem Essay keinen Satz wie „42 % der Verspätungen kamen von fehlenden Taschen“. Eine solche Zahl würde professionell aussehen, aber sie wäre nicht dokumentiert.

Was ich mit Sicherheit sagen kann: Als wir die Verspätungen nach Ursachen aufteilten, wurden Muster sichtbar. Fehlende Taschen und Probleme mit Trolleys und Beladung tauchen in diesem Bericht mehrmals auf. Und viele der Probleme, die am Ende als „driver delay“ erschienen, hatten begonnen, bevor der Fahrer die Rampe verließ.

Deshalb ist Pareto ein so starkes Werkzeug und ein so gefährliches. Pareto liefert nicht die Wahrheit, wenn die Daten, die man ihm gibt, die Wahrheit nicht beschreiben. Wenn ein Vorfall im Dashboard als „driver delay“ endet, die Verspätung vor Ort aber im Lager begonnen hatte, mit einer fehlenden Tasche, einem nicht vorbereiteten Trolley oder einer falschen Beladung, dann ist das Diagramm mathematisch richtig, aber die operative Schlussfolgerung falsch. Die falsche Kategorie führt einen mit großer Sicherheit zur falschen Ursache.

Mit 5 Why passiert etwas Ähnliches.

Ich habe einen echten Fall, aber nur den Anfang der Kette. Das Problem: Eine falsche Tasche war verladen worden. Warum gab es ein Problem mit der Zustellung? Weil die falsche Tasche verladen worden war. Warum war die falsche Tasche verladen worden? Weil die Tasche beim Laden am falschen Ort abgestellt worden war. Aus der Analyse kam eine Korrekturmaßnahme: Die Beladung musste doppelt geprüft werden. Beladung doppelt prüfen. Und noch etwas war wichtig: Das Problem wurde als durch Lager und Beladung verursacht eingestuft, nicht automatisch als Fehler des Fahrers.

So viel ist dokumentiert. Das dritte, vierte und fünfte Warum habe ich nicht aufgeschrieben. Ich könnte sie jetzt mit Sätzen füllen, die gut klingen. Das wäre ein schönes 5 Why auf dem Papier, aber nicht unbedingt das, das ich wirklich gemacht habe. Und genau das möchte ich vermeiden: 5 Why heißt nicht, fünfmal „warum“ zu fragen, um ein Formular auszufüllen.

Sein Zweck ist ein anderer. Es geht darum, von der Frage „Wer war es?“ zur Frage zu kommen: „Was im Prozess hat das möglich gemacht, und was können wir ändern?“

Menschen bleiben sehr leicht bei der Person stehen. „Der Fahrer hat die falsche Tasche genommen.“ Wenn man dort aufhört, hat man einen Schuldigen gefunden, nicht unbedingt eine Ursache. Die nächste Frage ist die, die zählt. Warum konnte der Fahrer die falsche Tasche nehmen? War die Tasche im falschen Trolley? Waren die Taschen vermischt? War das Etikett falsch? Fehlte eine Kontrolle vor der Abfahrt? War der Ladeprozess so unklar, dass derselbe Fehler auch mit einem anderen Fahrer passieren konnte?

Wenn die Antwort einer Analyse nur lautet „Der Mitarbeiter war unaufmerksam“, hat die Analyse sehr oft zu früh aufgehört. Denn wenn man morgen einen anderen Mitarbeiter in denselben Prozess stellt und der Fehler wieder passieren kann, hat man das System nicht verändert. Man hat nur den Namen im Bericht geändert.

Aus diesem Fall und aus anderen Fällen desselben Zeitraums kamen konkrete Maßnahmen. Doppelte Kontrolle der Beladung. Keine vermischten Taschen im selben Trolley oder in derselben Kiste. Trolleys nach Tour organisiert. Klarere Kontrolle der Beladung. Einhaltung des Scan-Prozesses. Endkontrollen auf Vollständigkeit. Rampen-Audits. Klarere Standards für die Fahrer und den Dispatch. Die operative Verantwortung lag gemeinsam bei der Schichtstruktur, dem Dispatch und den für den jeweiligen Prozess verantwortlichen Personen, und als Manager habe ich die Kennzahlen und Probleme mit den Shift Leaders und Dispatchern verfolgt.

In diesem Zeitraum sanken die Schäden ungefähr von 3 % auf 1 %. Aber das sehe ich als Ergebnis der Arbeit des Teams und eines breiteren Kontrollsystems, nicht als Ergebnis eines einzelnen 5 Why. Ich habe keinen Beleg dafür, dass dieser konkrete Fall den Rückgang verursacht hat, und ich möchte es nicht so darstellen, als hätte ich einen.

Wenn ich das alles in etwas zusammenfassen müsste, das eine Führungskraft morgen nutzen kann, wären es drei Dinge. Prüfen Sie die Kategorien, bevor Sie dem Diagramm glauben. Beenden Sie die Analyse nicht beim Namen einer Person. Und schreiben Sie nur so viele „Warums“ auf, wie Sie wirklich gefragt haben, und fragen Sie dann weiter, vor Ort und nicht im Formular.

Eine Analyse, die aufgefüllt wurde, damit sie gut aussieht, ist gefährlicher als eine unvollständige Analyse, die ihre eigene Grenze zugibt.