DMAIC in fünf Schritten und an einem echten Fall. Jeder Schritt sagt, was zu tun ist, zeigt es in der Halle, verlinkt das passende Tool und endet mit drei Fragen. Beginnen Sie Ihr eigenes Projekt mit dem Projektauftrag unten.
Durch den ganzen Kurs
Der Fall: Schäden im Warenausgang eines Paketzentrums
Ein Paketzentrum versendet etwa 18.400 Einheiten pro Woche. Kunden beschweren sich über gequetschte Pakete, und die Schadensquote ist fast doppelt so hoch wie zugesagt. Begleiten Sie ein Verbesserungsprojekt durch alle fünf Schritte, mit denselben Zahlen, die Sie in den Tools als Beispiel laden können.
D
Schritt 1 von 5 · Ergebnis: Ein Projektauftrag
Define (Definieren)
Einigen Sie sich, welches Problem Sie lösen, für wen, wie Sie es messen und was nicht dazugehört.
Kernideen
Stimme des Kunden → CTQ
Beginnen Sie mit dem, was der Kunde bemerkt, und machen Sie daraus etwas Messbares: die qualitätskritische Anforderung (Critical to Quality).
SIPOC
Eine Reihe von Kästchen: Lieferanten (Suppliers), Eingaben (Inputs), Prozess (fünf bis sieben Schritte), Ergebnisse (Outputs), Kunden (Customers). Sie legt die Grenzen des Projekts fest, bevor jemand über Details streitet.
Problembeschreibung
Was, wo, seit wann, wie viel, und die Lücke zum Ziel. Noch keine Ursache und keine Lösung: Die kommen später, aus den Daten.
Häufige Fehler
Die Lösung in das Problem schreiben: „Wir brauchen mehr Schulung.“
Ein so großer Umfang, dass das Projekt nie endet.
Ein Problem ohne Zahl, sodass niemand sagen kann, wann es gelöst ist.
Im Fall
Problem
In den Wochen 36 bis 38 verließen 0,57 % der Einheiten im Warenausgang das Zentrum beschädigt (104 von 18.400 in Woche 38), zugesagt waren dem Kunden 0,30 %. Gutschriften kosten etwa 1.150 € pro Woche.
CTQ
Das Paket kommt unbeschädigt an: kein gequetschter, gerissener oder nasser Außenkarton.
Umfang
Dazu gehört: vom Pickplatz bis zur Übergabe an den Fahrer. Nicht dazu gehört: Hauptlauf und Verpackung des Lieferanten.
Ziel
0,30 % oder weniger bis Woche 46, ohne längere Ladezeiten.
Tools für diesen Schritt
KPI-Diagnose →um zu prüfen, ob die Zahl für alle klar ist
Finden Sie heraus, wie der Prozess heute läuft, mit Daten, denen Sie trauen können, bevor Sie etwas ändern.
Kernideen
Operationale Definition
Schreiben Sie genau auf, was zählt, mit Fotos. „Beschädigt“ bedeutet für verschiedene Leute Verschiedenes, bis es aufgeschrieben ist.
Datenerhebungsplan
Was wird erfasst, wo, von wem, wie oft und in welchem Format. Erfassen Sie Prozessschritt und Ursache in dem Moment, in dem ein Problem gefunden wird.
Die Messung prüfen
Lassen Sie zwei Personen dieselben zwanzig Fälle beurteilen. Wenn sie sich nicht einig sind, verbessern Sie die Definition, bevor Sie den Daten trauen.
Ausgangsbasis
Das aktuelle Niveau als Quote, DPMO und Sigma-Niveau, über zwei bis vier Wochen.
Häufige Fehler
Den Prozess ändern, während man ihn noch misst.
Einer Zahl trauen, die zwei Leute unterschiedlich zählen würden.
Nur am Ende der Kette messen, sodass man nie sieht, wo es beginnt.
Im Fall
Definition
Eine Einheit ist beschädigt, wenn der Außenkarton so gequetscht, gerissen oder nass ist, dass der Kunde es bemerkt, gefunden irgendwo zwischen Pickplatz und Übergabe an den Fahrer.
Prüfung
Zwei Schichtleiter beurteilten dieselben 20 Kartons und waren sich bei 17 einig. Drei waren „leicht eingedrückt“: Die Definition bekam ein Foto von dem, was zählt und was nicht.
Schritt 3 von 5 · Ergebnis: Bestätigte Grundursachen
Analyze (Analysieren)
Finden Sie die wenigen Grundursachen hinter dem größten Teil des Problems, und beweisen Sie sie mit Daten statt mit Meinungen.
Kernideen
Pareto
Sortieren Sie die Ursachen nach Größe. Meist tragen zwei oder drei etwa 80 % des Problems: die wenigen Wesentlichen.
Aufteilen
Teilen Sie die Daten nach Prozessschritt, Schicht, Uhrzeit, Produkt oder Tour auf. Probleme verstecken sich in Durchschnitten.
Hingehen und schauen
Beobachten Sie die Arbeit dort, wo die Zahl entsteht, zu der Zeit, in der es schiefgeht.
5 Whys und das Fischgrät-Diagramm
Fragen Sie „Warum?“, bis Sie bei etwas im Prozess ankommen, das Sie ändern können. Das Fischgrät-Diagramm prüft Mensch, Methode, Maschine, Material, Messung und Umfeld.
Allgemeine oder besondere Ursache
Eine Regelkarte zeigt Ihnen, ob Sie auf das normale Niveau des Prozesses schauen oder auf ein paar ungewöhnliche Tage.
Häufige Fehler
Bei einer Person stehen bleiben: „Der Verlader war nachlässig.“
Die lauteste Beschwerde beheben statt des größten Balkens.
Eine Meinung als Grundursache behandeln, ohne sie in den Daten zu prüfen.
Im Fall
Pareto
Stapeln 56 %, Ladungssicherung 14 %, Handhabung 11 %: Drei Ursachen tragen 81 % der Schäden.
Wo und wann
63 % werden bei der Verladung gefunden, 60 % in der Spätschicht, das meiste in der Abfahrtswelle um 11:00.
Vor Ort
In der späten Welle bauen die Verlader die Wände schnell und legen schwere Pakete oben drauf, um Lücken zu füllen. An der Rampe gibt es keine Stapelregel.
Beweis
Die Schäden pro 1.000 Einheiten sind in den Spitzen-Ladeslots 2,4-mal höher als in den anderen. Die Regelkarte zeigt keine besonderen Tage: Das Niveau kommt von der Methode.
Tools für diesen Schritt
Schadenskontrolle →für das Pareto und die Matrix aus Prozessschritt und Schadensart
5 Whys →um zu einer Ursache zu kommen, die Sie ändern können
Regelkarte →um allgemeine von besonderen Ursachen zu unterscheiden
Bevor Sie weitergehen
Prüfen Sie sich
I
Schritt 4 von 5 · Ergebnis: Eine bewiesene Maßnahme
Improve (Verbessern)
Entwickeln, testen und beweisen Sie eine Maßnahme, die die Grundursache beseitigt.
Kernideen
Erst Optionen, dann Auswahl
Sammeln Sie mehrere Maßnahmen und wählen Sie nach Wirkung und Aufwand. Die erste Idee ist selten die beste.
Poka-Yoke
Machen Sie den Fehler schwer: Layout, Markierungen, Vorrichtungen und Voreinstellungen statt Erinnerungen.
Standardarbeit
Schreiben Sie den neuen Weg als kurzen, bildhaften Standard auf, dem eine neue Person am ersten Tag folgen kann.
Pilot
Testen Sie klein, an einer Rampe oder in einer Schicht, lange genug, um die Wirkung zu sehen. Planen, tun, prüfen, handeln (PDCA).
Häufige Fehler
Eine Erinnerung in der Einweisung statt einer Änderung an der Arbeit.
Überall einführen, bevor der Pilot etwas bewiesen hat.
Nebenwirkungen auf andere Zahlen ignorieren, etwa auf die Ladezeit.
Im Fall
Maßnahmen
Ein Stapelbild an jeder Rampe (schwer unten, zerbrechlich oben, keine Lücken), Bodenzonen im Fahrzeug für schwere Pakete, Sperrstangen nach der letzten Wand mit Foto, und zehn Minuten mehr für die Spitzen-Ladeslots.
Pilot
Rampen 3 und 4, zwei Wochen, dieselbe Definition und dasselbe Protokoll.
Ergebnis
Die Schäden sanken von 0,57 % auf 0,31 %. Die Regelkarte zeigt zehn Tage hintereinander unter der alten Mittellinie. Die Ladezeit stieg um zwei Minuten pro Tour: vom Sponsor akzeptiert.
Tools für diesen Schritt
Checks vor Ort →in der Schadenskontrolle, um zu sehen, ob der Standard hält
Regelkarte →mit Grenzen aus der Zeit vor der Änderung
Bevor Sie weitergehen
Prüfen Sie sich
C
Schritt 5 von 5 · Ergebnis: Ein Kontrollplan und eine Übergabe
Control (Steuern)
Halten Sie den Gewinn: Machen Sie den neuen Weg zum Standard, beobachten Sie ihn und übergeben Sie ihn an den Prozessverantwortlichen.
Kernideen
Standard und Schulung
Nehmen Sie den neuen Weg in die Arbeitsanweisung und in die Einarbeitung auf, damit er nicht vom Projektteam abhängt.
Kontrollplan
Was wird gemessen, wie oft, von wem, und was ist zu tun, wenn ein Signal erscheint: der Reaktionsplan.
Regelkarte
Berechnen Sie die Grenzen vom neuen stabilen Niveau aus neu und achten Sie auf Signale, nicht auf einzelne schlechte Tage.
Das Projekt abschließen
Übergeben Sie an den Prozessverantwortlichen, halten Sie Einsparungen und Erkenntnisse fest, und feiern Sie das Team.
Häufige Fehler
Den Sieg verkünden, wenn der Pilot endet.
Die alten Grenzen auf der Karte lassen, sodass nie ein Signal erscheint.
Kein Verantwortlicher, nachdem das Projektteam gegangen ist.
Im Fall
Standard
Der Stapelstandard steht in der Arbeitsanweisung und in der Einarbeitung, mit den Bildern von der Rampe.
Kontrollplan
Tägliche Schäden auf einer p-Karte mit Grenzen aus den Pilotwochen. Ein Tag über der oberen Grenze: Der Schichtleiter prüft dieselbe Schicht und macht innerhalb von 24 Stunden 5 Whys. Jede Woche ein Check vor Ort an der Rampe.
Ergebnis
0,31 % bei 18.400 Einheiten pro Woche: etwa 47 beschädigte Einheiten und 500 € Gutschriften weniger pro Woche. Ab Woche 47 verantwortet der Leiter Warenausgang das Ergebnis.
DOWNTIME: acht Arten von Arbeit, für die der Kunde nicht bezahlt. Gehen Sie eine Schicht lang durch die Halle und schreiben Sie zu jeder ein Beispiel auf.
D
Fehler (Defects)
Beschädigte, unvollständige oder falsche Aufträge; neu verpacken und neu zustellen.
O
Überproduktion (Overproduction)
Kommissionieren oder Packen, bevor der Auftrag oder das Fahrzeug bereit ist.
W
Warten (Waiting)
Verlader warten auf die Welle, Fahrer auf die Ladung, Lkw auf eine Rampe.
N
Ungenutztes Talent (Non-used talent)
Verlader, die wissen, warum Schäden entstehen, aber nie gefragt werden.
T
Transport
Paletten zweimal bewegen, weil die Bereitstellfläche am falschen Ort ist.
I
Bestände (Inventory)
Pakete, die über Nacht auf dem Boden bleiben; Bestand, der Zählfehler versteckt.
M
Bewegung (Motion)
Laufen, um Scanner, Klebeband oder Etiketten zu holen; Bücken nach schweren Artikeln, die unten liegen.
E
Zusätzliche Bearbeitung (Extra processing)
Dasselbe Paket dreimal scannen, oder doppelte Kontrollen, die niemand liest.
Begriffe, die Sie hören werden
Glossar
Die Begriffe aus diesem Kurs und aus den Tools, in einfachen Worten.
CTQ
Critical to Quality: ein Kundenbedürfnis, geschrieben als etwas, das man messen kann.
DMAIC
Define, Measure, Analyze, Improve, Control: die fünf Schritte eines Six-Sigma-Verbesserungsprojekts.
DPMO
Fehler pro Million Möglichkeiten (Defects per Million Opportunities): Fehler ÷ (Einheiten × Fehlermöglichkeiten pro Einheit) × 1.000.000.
Sigma-Niveau
Eine Art auszudrücken, wie oft ein Prozess Fehler macht. Vier Sigma sind etwa 6.200 Fehler pro Million, sechs Sigma sind 3,4.
Ausbeute
Der Anteil der Einheiten, die beim ersten Mal richtig gemacht werden.
SIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers: eine einzeilige Landkarte eines Prozesses.
Operationale Definition
Eine genaue, gemeinsame Beschreibung dessen, was zählt, damit alle gleich messen.
Ausgangsbasis
Wie der Prozess läuft, bevor Sie ihn ändern.
Pareto
Ursachen nach Größe sortiert; die wenigen größten tragen meist den größten Teil des Problems.
Grundursache
Die Ursache im Prozess, deren Beseitigung verhindert, dass das Problem zurückkommt.
Allgemeine Ursache
Die normale Streuung, die in einem Prozess steckt. Nur eine Änderung des Prozesses ändert sie.
Besondere Ursache
Etwas Ungewöhnliches an einem bestimmten Tag oder bei einer bestimmten Charge. Finden und beseitigen.
Regelkarte
Ein Diagramm einer Messgröße über die Zeit, mit Grenzen, die normales Rauschen von echten Signalen trennen.
Poka-Yoke
Fehlervermeidung: eine Gestaltung, die den Fehler schwer oder unmöglich macht.
Standardarbeit
Der aktuell beste Weg, eine Arbeit zu machen, kurz und bildhaft aufgeschrieben.
Gemba
Der Ort, an dem die Arbeit gemacht wird. „Geh zum Gemba“: hingehen und schauen.
Kaizen
Kleine, ständige Verbesserungen durch die Menschen, die die Arbeit machen.
Kontrollplan
Was nach dem Projekt gemessen wird, von wem, wie oft, und wie auf Signale reagiert wird.
Ihr Projekt
DMAIC-Projektauftrag
Eine Seite, auf die sich Team und Sponsor einigen, bevor das Messen beginnt. Füllen Sie sie aus, drucken Sie sie und bringen Sie sie zum ersten Treffen mit.