Die ersten 30 Tage: wie ich einen Betrieb lese, den ich nicht kenne

In meiner ersten Nacht im neuen Hotel konnte ich nicht als Night Auditor arbeiten.

Das System lief ein Update, und mehrere Stunden lang war normales Arbeiten praktisch nicht möglich. Also verbrachte ich den größten Teil der Nacht im Backoffice. Ich nahm Informationen über das Hotel auf, über die grundlegenden Prozesse und darüber, wie die Arbeit organisiert war.

Auf den ersten Blick eine verlorene Nacht. In Wirklichkeit war es die Nacht, die mir die erste Lektion beibrachte: An einem neuen Ort muss man verstehen, wie die Arbeit funktioniert, bevor man sie macht.

Mit diesem Essay beginnt eine neue Reihe. Die erste, Zehn Jahre nah an der Arbeit, handelte davon, was ich gelernt habe. Diese handelt davon, wie man einen Betrieb aufbaut, der auch dann funktioniert, wenn die Führungskraft nicht da ist. Und das beginnt lange bevor man etwas verändert: Es beginnt damit, wie man den Betrieb liest.

Die ersten Nächte: nah an den Menschen, nicht an der Theorie

In der ersten Woche bin ich nicht mit der Absicht gekommen, Dinge zu verändern. Ich bin gekommen, um zu verstehen, wie die Nacht wirklich funktioniert.

In den folgenden Nächten habe ich mich auf die Night-Audit-Checkliste konzentriert, auf die Art, wie die Kolleginnen und Kollegen die Schritte ausführten, und auf die Videos, Screenshots und Schulungsunterlagen. Ich habe mir Notizen gemacht.

Mir war wichtig, nicht nur zu verstehen, was zu tun ist, sondern auch die Reihenfolge und den Grund dafür. Eine Checkliste zeigt die Schritte. Sie zeigt nicht immer, warum dieser Schritt vor jenem kommt oder was kaputtgeht, wenn man ihn auslässt.

Am Anfang war ich näher an den Menschen, die die Arbeit jede Nacht machten, als an der Theorie der Dokumente. Das Dokument sagt, wie die Arbeit sein soll. Die Menschen zeigen, wie sie ist.

Kommen Sie, um zu verstehen, nicht um zu zeigen, wie viel Sie wissen.

Die Information war da, aber verstreut

Was mir am meisten auffiel: Die Information war vorhanden, aber verstreut.

Es gab Checklisten, einzelne Dokumente, Screenshots, Videos und Erklärungen, die erfahrene Leute fast auswendig kannten. Für jemanden, der jede Nacht dort arbeitete, konnte der Wechsel von einem Dokument zum nächsten normal wirken. Er hatte es hundertmal gemacht.

Für mich als neuen Mitarbeiter war sofort sichtbar, dass das Problem nicht fehlende Information war. Das Problem war, dass sie nicht immer so geordnet war, dass sie schnell zeigte:

• Wo stehe ich im Prozess?
• Was muss ich jetzt prüfen?
• Was kommt als Nächstes?
• Woran erkenne ich, dass ich weitermachen kann?

Das sieht man in den ersten Tagen besser als nach einem Jahr. Nach einem Jahr kennt man die Antworten auswendig und merkt nicht mehr, dass das Dokument sie einem nicht gibt. Deshalb sind die ersten Tage eines neuen Menschen eine Informationsquelle, die die meisten Organisationen verschwenden.

Das war auch der Grund, warum ich später begann, das Material zu einer einfacheren, durchsuchbaren SOP zu strukturieren.

Warum ich bewusst gewartet habe

Hier habe ich eine klare Antwort: Ich habe bewusst gewartet.

Ich hatte mich entschieden, am Anfang dem bestehenden Prozess genau so zu folgen, wie er festgelegt war. Die Checkliste zeigte mir, was zu tun war, die Schulung und die Videos zeigten mir, wie es gemacht wurde.

Ich wollte nicht etwas einmal sehen und sofort entscheiden, dass es einen besseren Weg gibt.

Zuerst musste ich die Abhängigkeiten verstehen. Ein Schritt, der von außen überflüssig wirkt, kann existieren, weil eine andere Abteilung, ein Bericht oder ein späterer Prozess davon abhängt. Wenn man ihn in der zweiten Woche streicht, sieht man vielleicht kein Problem. Das Problem zeigt sich woanders, später, bei jemand anderem.

Erst als ich den Ablauf zu verstehen begann, fing ich an, die Information besser zu ordnen. Nicht um den Betrieb zu verändern, sondern um ihn lesbarer zu machen, für mich und für den nächsten Menschen, der ihn lernen muss.

Ein Schritt, der überflüssig wirkt, kann der Schritt sein, von dem jemand anderes abhängt.

Was ich nicht behaupten werde

Es wäre leicht, diesen Essay mit Geschichten zu füllen. Wie ich in der ersten Woche die „Führungskraft ohne Titel“ des Teams gefunden habe. Wie ein Bericht das eine sagte und der Betrieb etwas anderes.

Eine solche Episode aus diesen Tagen habe ich nicht dokumentiert, und ich werde keine erfinden.

Ich weiß, dass ich viel von den Kolleginnen und Kollegen gelernt habe, die die Schicht tatsächlich getragen haben. Ich weiß, dass im Night Audit der Bericht nur ein Teil der Wirklichkeit ist: Um den echten Stand zu verstehen, muss man auch die Status, die offenen Punkte, das, was die vorherige Schicht hinterlassen hat, und das, was an die nächste gehen muss, ansehen. Aber das habe ich mit der Zeit verstanden, nicht in der dritten Nacht entdeckt.

Ich glaube, auch das gehört dazu, einen Betrieb zu lesen: zu unterscheiden, was man gesehen hat, und was man gern erzählen würde.

Drei Dinge für die ersten 30 Tage

Wenn mich eine neue Führungskraft morgen fragen würde, was sie in den ersten 30 Tagen tun soll, würde ich ihr drei Dinge sagen.

Erstens: Kommen Sie nicht, um zu zeigen, wie viel Sie wissen. Kommen Sie, um zu verstehen. Sehen Sie sich den Prozess vom Anfang bis zum Ende an. Sprechen Sie mit den Menschen, die die Arbeit jeden Tag machen. Verstehen Sie, was passiert, wenn alles gut läuft, aber vor allem, was passiert, wenn etwas abweicht.

Zweitens: Vergleichen Sie den Standard mit der Wirklichkeit. Lesen Sie die SOP, die Checkliste und die Berichte, und sehen Sie sich dann an, wie wirklich gearbeitet wird. Wo es eine Abweichung gibt, entscheiden Sie nicht sofort, wer falschliegt. Verstehen Sie, warum es die Abweichung gibt.

Drittens: Erstellen Sie eine Karte des Betriebs. Was sind die Hauptprozesse? Wer sind die Schlüsselpersonen? Welche KPIs gibt es? Wo liegen die Abhängigkeiten? Welche Probleme kehren wieder? Was können Sie selbst entscheiden, und was muss eskaliert werden?

Und eines würde ich ihr raten, nicht zu tun: Verändern Sie nichts nur, um zu zeigen, dass Sie gekommen sind, um Veränderung zu bringen.

30 Fragen für die ersten 30 Tage

Das ist keine Prüfung. Das sind die Fragen, die ich in meinen ersten Nächten gern aufgeschrieben gehabt hätte. Die Antworten müssen Sie nicht am ersten Tag kennen. Nach 30 Tagen sollten Sie sie haben.

Der Prozess

1. Wie sieht der Prozess vom Anfang bis zum Ende aus?
2. Welches Ergebnis muss am Ende herauskommen?
3. Welche Schritte hängen voneinander ab?
4. Wo wartet die Arbeit, und warum?
5. Was passiert, wenn etwas abweicht?

Standard und Wirklichkeit

6. Was sagt die SOP oder die Checkliste?
7. Wie wird wirklich gearbeitet?
8. Wo liegt die Lücke zwischen beidem, und warum?
9. Welcher Schritt wird am häufigsten ausgelassen?
10. Welche Version des Prozesses gibt es nur mündlich?

Information

11. Wo findet ein neuer Mensch die Information?
12. Wie viele Stellen muss er öffnen, um einen Schritt auszuführen?
13. Was wissen nur die Erfahrenen auswendig?
14. Wie geht Information von einer Schicht zur nächsten?
15. Was bleibt am Ende der Schicht offen, und wer übernimmt es?

Menschen

16. Wer macht die Arbeit jeden Tag tatsächlich?
17. Wen fragen die anderen, wenn sie etwas nicht wissen?
18. Was ermüdet sie am meisten?
19. Was würden sie ändern, wenn sie könnten?
20. Was funktioniert gut und sollte nicht angefasst werden?

Daten

21. Welche KPIs oder Berichte werden verfolgt?
22. Wer liest sie, und wann?
23. Was zeigt der Bericht nicht?
24. Welche Probleme kehren wieder?
25. Wie wird ein Problem erfasst, wenn es passiert?

Grenzen

26. Was kann ich selbst entscheiden?
27. Was muss eskaliert werden, und an wen?
28. Wem gehört welcher Prozess?
29. Von welchen Abteilungen hängt meine Arbeit ab, und welche hängen von ihr ab?
30. Was muss ich verstehen, bevor ich die erste Veränderung vorschlage?

In den ersten 30 Tagen braucht eine neue Führungskraft keine 30 Lösungen.

Sie braucht 30 gute Fragen.