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Lean-Reifegradbewertung

Gehen Sie einmal im Quartal einen Bereich ab und bewerten Sie, wie weit sein Lean-System ist, in zehn Dimensionen von 5S bis Kaizen. Jeder Bewerter bewertet zuerst allein, anhand von Stufenbeschreibungen dessen, was man in der Fläche sieht; das Tool zeigt, wo die Bewerter auseinanderliegen, das Radar gegen die letzte Bewertung, die drei schwächsten Dimensionen und die Tools dieser Website, die sie schließen.

1 · Bereich, Datum und Bewerter

Bis zu fünf Bewerter. Jeder bewertet zuerst allein, dann vergleichen Sie.

2 · Jede Aussage bewerten

Bewertung von

Die Bewertungsskala
  1. 1 · Reaktiv Nicht vorhanden oder nur, wenn etwas schiefgeht.
  2. 2 · Begonnen Erste Schritte gemacht, noch keine Routine.
  3. 3 · Definiert Festgelegt und überwiegend eingehalten.
  4. 4 · Gemessen Eingehalten und gemessen; Lücken werden geschlossen.
  5. 5 · Nachhaltig Hält dauerhaft und wird vom Team selbst verbessert.
  6. N/A Trifft auf diesen Bereich nicht zu; zählt nicht zum Durchschnitt.

1 5S und visuelles Management

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Gegenstände ohne Besitzer stapeln sich in Ecken und Gängen; jede Schicht sucht Werkzeug, Scanner und Hubwagen.
  2. 2 · Begonnen Eine erste Rote-Karten-Aktion ist gelaufen und einige Plätze sind markiert, aber die Markierungen sind lückenhaft oder abgenutzt, und die Unordnung kehrt nach Wochen zurück.
  3. 3 · Definiert Jedes Teil hat einen markierten, beschrifteten Platz; ein Reinigungsplan mit Verantwortlichen hängt aus und wird überwiegend eingehalten.
  4. 4 · Gemessen 5S-Audits laufen nach Plan, das Ergebnis hängt mit seinem Verlauf aus, und jeder Befund bekommt Verantwortliche und Termin.
  5. 5 · Nachhaltig Die Mitarbeitenden des Bereichs führen die Audits selbst durch und heben den Standard nach jeder Runde an; ein Besucher findet alles in 30 Sekunden.

  1. Im Bereich ist nur, was für die Arbeit gebraucht wird; Unnötiges wird mit einer Roten Karte markiert und entfernt.

  2. Jedes Werkzeug, Material, jeder Scanner und Wagen hat einen markierten Platz, und ein fehlendes Teil fällt sofort auf.

  3. Reinigen und Prüfen laufen nach einem Plan mit Verantwortlichen, und der Plan wird eingehalten.

  4. Bodenmarkierungen, Etiketten und Tafeln zeigen Normal und Abweichung, ohne dass man jemanden fragen muss.

  5. Ein 5S-Audit findet nach Plan statt, sein Ergebnis hängt aus, und seine Befunde werden geschlossen.

2 Standardarbeit

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Jeder macht die Aufgabe auf seine Weise; die Methode hängt davon ab, wer eingearbeitet hat; die Ergebnisse unterscheiden sich nach Person und Schicht.
  2. 2 · Begonnen Für einige Aufgaben gibt es Standards, aber sie liegen in einem Ordner oder im System, sind veraltet oder beschreiben das Ideal statt der echten Arbeit.
  3. 3 · Definiert Standards für die Hauptaufgaben hängen am Arbeitsplatz, sind aktuell und dienen zur Einarbeitung neuer Mitarbeitender; die meisten halten sich daran.
  4. 4 · Gemessen Führungskräfte beobachten die Einhaltung nach Plan; jede Abweichung wird entweder korrigiert oder genutzt, um den Standard zu verbessern.
  5. 5 · Nachhaltig Der Standard ist die Grundlage der Verbesserung: Die Mitarbeitenden ändern ihn mehrmals im Jahr selbst, mit Zeit und Qualität vorher und nachher gemessen.

  1. Die Hauptaufgaben (Wareneingang, Kommissionierung, Zimmerreinigung, Tourbeladung) haben einen schriftlichen Standard mit Schritten, Kernpunkten und dem Grund für jeden Kernpunkt.

  2. Die Standards hängen dort, wo gearbeitet wird, sind aktuell und zeigen, wer sie zuletzt geändert hat und wann.

  3. Es wird nach Standard gearbeitet: Eine Beobachtung der Aufgabe stimmt mit dem überein, was geschrieben steht.

  4. Findet jemand einen besseren Weg, wird der Standard geändert und jede Schicht auf die Änderung geschult.

3 Tägliches Shopfloor-Management und KPIs

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Keine regelmäßige Besprechung; Zahlen kommen per wöchentlicher E-Mail oder gar nicht; das Team erfährt von Problemen durch Beschwerden.
  2. 2 · Begonnen An den meisten Tagen gibt es eine Besprechung, aber ohne Tafel oder mit Zahlen von vor Tagen; es sind vor allem Ansagen.
  3. 3 · Definiert Ein tägliches Stand-up an der Tafel mit den KPIs von gestern gegen Ziel; ein roter KPI bekommt eine Maßnahme, die Nachverfolgung schwankt aber.
  4. 4 · Gemessen Tafel, KPIs und Maßnahmenliste werden jeden Tag gepflegt; Maßnahmen schließen termingerecht; die Eskalation an die nächste Ebene läuft nach festem Takt.
  5. 5 · Nachhaltig Schicht-, Bereichs- und Standortrunden folgen am Vormittag aufeinander; die Tafel steuert die Entscheidungen des Tages, und die KPIs zeigen eine dauerhafte Verbesserung.

  1. Der Bereich hält zu fester Zeit eine kurze tägliche Besprechung an einer Tafel ab, und sie beginnt und endet pünktlich.

  2. Die Ergebnisse von gestern zu Sicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten stehen vor Beginn der Besprechung mit Ziel an der Tafel.

  3. Ein verfehltes Ziel führt zu einer Maßnahme mit Verantwortlichen und Termin, und offene Maßnahmen werden in der nächsten Besprechung geprüft.

  4. Ein Problem, das das Team nicht lösen kann, geht noch am selben Tag an die nächste Ebene, und die Antwort kommt zurück.

4 Problemlösung

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Feuerwehreinsätze: Dieselben Probleme kehren jede Woche zurück; Schuldzuweisung oder eine schnelle Lösung beendet die Diskussion; nichts wird aufgeschrieben.
  2. 2 · Begonnen Einige Probleme werden analysiert, meist nach einer Eskalation; 5 Whys ist bekannt, hört aber bei der ersten Antwort oder bei einer Person auf.
  3. 3 · Definiert Wiederkehrende Probleme bekommen ein 5 Whys oder ein A3 mit Grundursache und Gegenmaßnahme; die meisten werden geschlossen, die Wirkung wird aber nicht immer geprüft.
  4. 4 · Gemessen Problemlösung wird verfolgt: eröffnet und geschlossen, Zeit bis zum Abschluss, Wiederauftreten; jede Gegenmaßnahme wird mit Daten bestätigt.
  5. 5 · Nachhaltig Die Mitarbeitenden in der Fläche lösen die meisten Probleme selbst mit einer einfachen Methode; schwere Fälle laufen als 8D oder A3, und die Erkenntnisse erreichen andere Bereiche.

  1. Ein Problem wird zuerst mit Fakten beschrieben: was, wo, wann und wie viele, im Vergleich zum Standard.

  2. Ein wiederkehrendes Problem wird bis zur Grundursache bearbeitet (5 Whys, Ishikawa oder A3), bevor eine Gegenmaßnahme gewählt wird.

  3. Kundenbeschwerden und schwere Fehler bekommen eine strukturierte Antwort (8D oder ähnlich) mit Sofortmaßnahme, Grundursache und Wirksamkeitsprüfung.

  4. Die Wirkung jeder Gegenmaßnahme wird einige Wochen später mit Daten geprüft, und die Erkenntnis wird an andere Schichten oder Bereiche weitergegeben.

5 Fluss und Pull

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Die Arbeit kommt in Wellen und staut sich zwischen den Schritten; Mitarbeitende warten, dann sind sie überlastet; Bestände und Warteschlangen fallen erst auf, wenn sie leer laufen oder überlaufen.
  2. 2 · Begonnen Der Engpass ist bekannt und einige Puffer sind bemessen, aber die Arbeit wird noch in großen Losen geplant, und Eilaufträge hinterherzulaufen ist normal.
  3. 3 · Definiert Eine Ist-Aufnahme liegt vor; der Hauptfluss hat eine feste Reihenfolge und Grenzen; Kanban oder Min/Max läuft für die wichtigsten Materialien.
  4. 4 · Gemessen Durchlaufzeit und Umlaufbestand werden jede Woche gemessen; die Arbeit ist über den Tag geglättet; Kanban-Mengen sind aus Bedarfsdaten berechnet.
  5. 5 · Nachhaltig Ein Soll-Zustand wird Schritt für Schritt umgesetzt; der Fluss ist über die Woche gleichmäßig; Warteschlangen und Durchlaufzeit sinken weiter.

  1. Der Wertstrom des Bereichs ist mit Durchlaufzeit, Warteschlangen und Wartezeiten aufgenommen, und die Aufnahme ist jünger als ein Jahr.

  2. Die Arbeit fließt in kleinen, regelmäßigen Losen statt in großen Wellen (Aufträge, Zimmer, Touren, Paletten).

  3. Der Nachschub wird durch echten Verbrauch gezogen (Kanban-Karten, Behälter, Min/Max) statt durch eine Prognose oder Gewohnheit geschoben.

  4. Umlaufbestand und Warteschlangen sind begrenzt und sichtbar, sodass ein Stau auffällt, bevor er den Kunden erreicht.

6 Qualität an der Quelle

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Fehler findet der Kunde oder die nächste Schicht; die Prüfung am Ende ist die einzige; Fehler werden Personen angelastet.
  2. 2 · Begonnen An einigen Schritten gibt es Prüfungen, meist durch Vorgesetzte; Fehler werden gezählt, aber nicht nach Schritt oder Ursache.
  3. 3 · Definiert Selbstprüfungen sind an den Hauptschritten Teil des Standards; die wichtigsten Fehlerarten haben ein Poka-Yoke oder eine Checkliste; First-Time-Right wird gemessen.
  4. 4 · Gemessen Fehler werden nach Schritt und Ursache verfolgt; die größten Risiken stehen in einer FMEA; jedes Poka-Yoke wird nach Plan getestet, ob es noch wirkt.
  5. 5 · Nachhaltig Neue Prozesse werden von Anfang an fehlersicher gestaltet; bei einem Fehler anzuhalten ist normal und geht schnell; First-Time-Right hält das Ziel.

  1. Jeder Schritt prüft seine eigene Arbeit, bevor er sie weitergibt, sodass Fehler dort gefunden werden, wo sie entstehen.

  2. Häufige Fehler werden konstruktiv verhindert: Scanner, Farbcodes, Checklisten, Vorrichtungen oder Systemsperren (Poka-Yoke).

  3. First-Time-Right (oder die Fehlerquote) wird je Schritt gemessen und dem Team gezeigt.

  4. Jeder darf die Arbeit stoppen oder Hilfe rufen, wenn etwas nicht stimmt, und bekommt Dank dafür.

7 Instandhaltung (TPM)

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Geräte laufen, bis sie kaputtgehen; niemand ist für die tägliche Prüfung zuständig; Ersatzteile und Reparaturen werden erst nach dem Ausfall gesucht.
  2. 2 · Begonnen Für die großen Anlagen gibt es einen Wartungsplan, aber die Intervalle rutschen; Störungen werden mündlich gemeldet; die Ausfallaufzeichnungen sind lückenhaft.
  3. 3 · Definiert Tägliche Prüfungen durch die Bedienenden mit Checkliste an den wichtigsten Geräten; vorbeugende Wartung meist pünktlich; Ausfälle mit Stillstandszeit erfasst.
  4. 4 · Gemessen MTBF, MTTR oder OEE werden verfolgt; wiederholte Ausfälle bekommen eine Ursachenanalyse; der Plan wird an die Ausfallhistorie angepasst.
  5. 5 · Nachhaltig Bedienende und Techniker verbessern die Anlagen gemeinsam; ungeplanter Stillstand ist selten und sinkt; neue Geräte werden auch nach Wartungsfreundlichkeit ausgewählt.

  1. Die Bedienenden prüfen ihre Geräte jeden Tag (Stapler, Förderbänder, Scanner, Wagen, Fahrzeuge) anhand einer kurzen Checkliste.

  2. Die vorbeugende Wartung ist nach Datum oder Nutzung geplant, und der Plan wird eingehalten.

  3. Ausfälle und ihre Stillstandszeit werden erfasst, und ein wiederholter Ausfall wird auf seine Ursache untersucht.

  4. Die Leistung der Anlagen (Verfügbarkeit, OEE oder Stillstand je Woche) wird gemessen und ist für das Team sichtbar.

8 Führungsroutinen

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Führungskräfte sitzen im Büro oder am Telefon; sie kommen in die Fläche, wenn etwas schiefgeht; ihr Tag wird von E-Mails und Eskalationen bestimmt.
  2. 2 · Begonnen Einige Führungskräfte gehen durch die Fläche, aber ohne feste Zeit und ohne Zweck; was sie prüfen, hängt von der Person ab.
  3. 3 · Definiert Leader Standard Work ist für die wichtigsten Rollen geschrieben, mit täglichen und wöchentlichen Prüfungen; Gemba Walks finden in den meisten Wochen statt, mit Notizen.
  4. 4 · Gemessen Die nächste Ebene prüft die Einhaltung des Leader Standard Work; Befunde aus dem Gemba werden Maßnahmen mit Verantwortlichen; die Routinen halten auch in vollen Wochen.
  5. 5 · Nachhaltig Die Routinen sind die Art, wie der Standort geführt wird; Führungskräfte coachen mit Fragen; die Routinen werden verbessert wie jeder andere Standard.

  1. Führungskräfte jeder Ebene haben ein schriftliches Leader Standard Work: was sie jeden Tag und jede Woche prüfen, und wann.

  2. Führungskräfte gehen nach Plan in die Fläche (Gemba), um die Arbeit zu sehen, zu fragen und zu coachen, nicht nur, wenn es ein Problem gibt.

  3. Führungskräfte prüfen, ob die Standards eingehalten und die Maßnahmen von der Tafel geschlossen werden.

  4. Führungskräfte coachen die Mitarbeitenden, Probleme selbst zu lösen, statt ihnen die Antwort zu geben.

9 Mitarbeitende und Qualifikation

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Eingearbeitet wird, indem man mitläuft, wer gerade frei ist; niemand weiß, wer welche Aufgabe vertreten kann; ein Ausfall stoppt einen Prozess.
  2. 2 · Begonnen Eine Liste der Qualifikationen gibt es, sie ist aber veraltet; Schulung wird geplant, wenn jemand geht; Wissensinseln sind bekannt, aber nicht behoben.
  3. 3 · Definiert Eine aktuelle Qualifikationsmatrix für den Bereich; ein Schulungsplan schließt die Lücken; neue Mitarbeitende werden nach Standard geschult und freigegeben.
  4. 4 · Gemessen Die Abdeckung je Aufgabe und Schicht wird gegen ein Ziel gemessen; Mehrfachqualifizierung ist eingeplant; die Schulung wird durch Beobachtung geprüft.
  5. 5 · Nachhaltig Die Mitarbeitenden schulen sich gegenseitig und pflegen die Matrix selbst; die Abdeckung liegt in jeder Schicht im Ziel; Entwicklungsschritte sind an Qualifikation und Verbesserungsarbeit geknüpft.

  1. Eine Qualifikationsmatrix zeigt, wer welche Aufgabe auf welcher Stufe beherrscht, und sie ist aktuell.

  2. Jede Schlüsselaufgabe hat mindestens zwei oder drei geschulte Personen pro Schicht, sodass ein Ausfall die Arbeit nicht stoppt.

  3. Neue Mitarbeitende und solche, die die Aufgabe wechseln, werden nach dem Standard geschult (zum Beispiel mit TWI Job Instruction) und freigegeben.

  4. Die Mitarbeitenden wirken an Verbesserungen mit, und ihre Ideen werden anerkannt.

10 Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)

Wie jede Stufe in der Fläche aussieht
  1. 1 · Reaktiv Verbesserung ist ein einmaliges Projekt des Managements oder eines Beraters; Ideen aus der Fläche gehen verloren; Änderungen verblassen nach Wochen.
  2. 2 · Begonnen Eine Ideentafel oder ein Briefkasten existiert, aber wenige Ideen werden umgesetzt und Antworten dauern; Verbesserung hängt an einigen Begeisterten.
  3. 3 · Definiert Die Ideentafel wird jede Woche durchgesehen; die meisten Ideen bekommen eine Antwort und Verantwortliche; einige Kaizen-Events im Jahr mit gemessenen Ergebnissen.
  4. 4 · Gemessen Eingebrachte und umgesetzte Ideen werden verfolgt; Kaizen-Events folgen einem Standard mit 30-Tage-Prüfung; Ergebnisse werden im Standard gehalten.
  5. 5 · Nachhaltig Verbesserung gehört zu jeder Aufgabe: viele kleine Ideen pro Person und Jahr, Events aus dem Wertstrom ausgewählt, Ergebnisse standortübergreifend geteilt.

  1. Es gibt einen einfachen Weg, eine Idee einzubringen (Tafel, Karte oder App), und jede Idee bekommt innerhalb von zwei Wochen eine Antwort.

  2. Das Team setzt jede Woche selbst kleine Verbesserungen um, ohne auf ein Projekt zu warten.

  3. Größere Verbesserungen laufen als Kaizen-Events oder Projekte mit einem Ziel in Zahlen und einer Prüfung nach 30 Tagen.

  4. Die Ergebnisse der Verbesserungen (Zeit, Fehler, Kosten, Sicherheit) werden gemessen und gezeigt, und der Gewinn wird im Standard gehalten.

3 · Verlauf

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Der Leitfaden · Ausgabe 7 · Seite 73

So nutzen Sie dieses Tool, im Leitfaden

Warum es jedes Tool gibt, zu welcher Familie es gehört und wie man es Schritt für Schritt nutzt, in einem Buch zum Durchblättern.

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