DMAIC ohne Black Belt

Man braucht kein Black-Belt-Zertifikat, um gute Fragen zu stellen.

Aber es reicht auch nicht, den Namen einer Methode zu kennen, um zu behaupten, man habe sie angewendet.

Dieser Essay steht zwischen diesen beiden Sätzen.

DMAIC ist der Six-Sigma-Zyklus zur Verbesserung eines Prozesses: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Das Problem festlegen, messen, die Ursachen analysieren, verbessern und prüfen, dass die Verbesserung hält. In Büchern sieht das aus wie ein großes Projekt, mit Team, Frist und jemandem mit einem farbigen Gürtel.

Was ich habe und was nicht

Six Sigma, Pareto und 5 Why sind Methoden, die ich kenne und in meine Art, über Führung nachzudenken, aufgenommen habe. Wo genau ich sie gelernt habe, in einem Kurs, an der Universität oder selbst, weiß ich nicht. Und ich habe kein bestätigtes Zertifikat, weder Yellow noch Green noch Black Belt.

Ich habe auch kein konkretes Projekt, in dem ich alle fünf Phasen von DMAIC angewendet und dokumentiert habe. Ich behaupte nicht, ohne Belege ein formales Six-Sigma-Projekt geleitet zu haben.

Selbst für Pareto und 5 Why habe ich keinen bestätigten Fall, in dem ich zeigen kann, dass ich sie selbst von Anfang bis Ende angewendet habe. In Pareto und 5 Why in der Praxis habe ich über ein 5 Why mit nur zwei dokumentierten „Warum“ geschrieben, und darüber, warum ich die übrigen nicht ergänzt habe.

Was ich habe, ist Erfahrung mit echten operativen Problemen auf der letzten Meile: Damage, Incomplete, Delay und Loading Time.

Die fünf Phasen, so wie ich sie hatte

Wenn ich diese Erfahrung neben DMAIC lege, ohne sie zu beschönigen, sieht es so aus:

Define. Wir arbeiteten mit Problemen, die über die Kennzahlen festgelegt waren.

Measure. Wir verfolgten die operativen Ergebnisse, die Ziele und die Abweichungen.

Analyze. Wir untersuchten die Gründe für Verspätungen, fehlende Taschen und Probleme bei der Organisation der Ladungen.

Improve. Welche konkreten Maßnahmen ich selbst eingeführt habe und welche Ergebnisse sie hatten, weiß ich nicht genau.

Control. Ein dokumentiertes Kontrollsystem nach Verbesserungen kann ich nicht belegen.

Diese Liste sagt mir etwas. Die ersten drei Phasen sind die, die ein Betrieb fast von selbst macht, weil der Bericht sie jeden Tag verlangt: Es gibt ein Problem, es gibt eine Zahl, es gibt die Frage „warum“. Die letzten beiden Phasen sind die, die jemanden brauchen, der sie hält. Und genau für sie habe ich die wenigsten Belege.

Die Disziplin, nicht zu springen

Für mich liegt der Wert von DMAIC weder im Namen noch im Zertifikat.

Der Wert von DMAIC liegt in der Disziplin, nicht sofort vom Problem zur Lösung zu springen.

Zuerst das Problem verstehen. Dann messen, die Ursachen analysieren, die Verbesserung ausprobieren und prüfen, ob sie weiter funktioniert.

Im Betrieb ist die Versuchung immer der Sprung. Die Kennzahl ist schlecht, und jemand hat sofort eine Lösung. In Ein schlechter Tag oder ein Problem? habe ich über das Risiko geschrieben, die Regeln nach jeder Schwankung zu ändern. DMAIC ist der strukturierte Weg, das zu vermeiden: Zwischen Problem und Lösung liegen drei Schritte, und keiner wird übersprungen.

Control, die schwierigste Phase

Heute würde ich Control hervorheben, das Halten der Verbesserung. Das ist meine Sicht als Führungskraft, nicht das Ergebnis eines formalen Projekts, das ich geleitet habe.

Ein Problem kann man eine Zeit lang lösen. Aber wenn der Standard nicht dokumentiert, die Menschen nicht geschult und das Ergebnis nicht geprüft wird, besteht das Risiko, dass das Problem zurückkommt.

Deshalb heißt diese Reihe „Verbesserung, die hält“. Die Verbesserung muss weitergehen, auch wenn die Führungskraft, die sie angestoßen hat, nicht mehr da ist. Wenn sie nur hält, solange diese Person da ist, war es keine Verbesserung des Prozesses. Es war die Anwesenheit einer Person.

Ein Problem ist nicht gelöst, nur weil es heute nicht wieder aufgetreten ist.

Für die Schichtleitung

Einer Schichtleitung würde ich sagen, dass sie kein Black Belt sein muss, um systematisch zu denken. Sie kann mit fünf Fragen anfangen, eine für jede Phase:

1. Was ist das konkrete Problem?
2. Wie messen wir es?
3. Was verursacht es?
4. Was können wir ändern?
5. Wie prüfen wir, dass die Verbesserung hält?

Nicht jedes Problem der Schicht muss ein komplexes Projekt werden. Aber man sollte vermeiden, Verfahren zu ändern, nur weil eine Kennzahl schlecht war.

Das Blatt unten können Sie hier für ein einzelnes Problem ausfüllen und kopieren. Wenn Sie sehen möchten, wie der ganze Zyklus an einem vollständigen Fall aussieht, folgt Six Sigma im Lager Schritt für Schritt einem Übungsfall. Es ist ein Beispiel zum Lernen, keine Geschichte aus meiner Arbeit.

Fünf Fragen machen niemanden zum Black Belt. Aber sie halten einen davon ab, vom Problem zur Lösung zu springen. Und in einer gewöhnlichen Schicht ist das die halbe Arbeit.