Kur ta zgjidhësh vetë dhe kur ta çosh lart

“Ka problem. Çfarë të bëj?”

Ky është eskalimi më i shpeshtë dhe më pak i dobishëm. Nuk thotë çfarë ka ndodhur, as çfarë është bërë, as çfarë vendimi duhet. Thjesht e zhvendos problemin një nivel më lart, bashkë me të gjitha pyetjet që personi mund t'i kishte sqaruar vetë.

Por edhe e kundërta është problem. Personi që nuk e çon kurrë asgjë lart mund të duket shumë i pavarur, deri në momentin kur mban brenda rolit të vet një problem që e ka kaluar prej kohësh kufirin e tij.

Mes këtyre dy ekstremeve qëndron një nga pyetjet më të rëndësishme për një operacion që duhet të punojë pa menaxherin pranë: kur e zgjidh vetë, dhe kur e çon lart?

Te Leadership pa titull shkrova se iniciativa dhe autoriteti janë dy gjëra të ndryshme. Kjo ese është përpjekja për ta kthyer atë dallim nga ndjesi personale në rregull të qartë.

Çfarë kam dhe çfarë nuk kam

Natën në hotel, kur dilte një problem, rëndësi kishte të dallohej nëse mund ta zgjidhja brenda rolit tim, nëse duhej t'ia kaloja departamentit përgjegjës, apo nëse kërkonte vendim më lart.

Kam pasur raste konkrete ku problemet teknike të dhomave duhej t'i kalonin Maintenance-it, ndërsa çështjet e housekeeping-ut duhej t'i merrte departamenti përkatës dhe të liheshin në handover për follow-up.

Nuk do të them nëse kishte një listë fikse me njerëz që duheshin telefonuar natën, një Duty Manager të përcaktuar, apo një rregull të shkruar për çfarë zgjon dikë dhe çfarë pret deri në mëngjes. Këtë nuk e kam të sigurt.

As për last mile-in nuk kam një matricë të dokumentuar se si ndahej autoriteti mes Team Leader-it, Area Manager-it dhe niveleve më lart për çdo lloj incidenti. E di që Team Leader-i ishte shumë afër operacionit të përditshëm: loading-u, rampa, shoferët, mungesat, vonesat dhe problemet që ndodhnin live. E di që kishte rregulla që kërkonin njoftimin e Team Leader-it kur dilte një problem operacional, për shembull kur mungonte një bag gjatë loading-ut. E di që për damage dhe cold chain kishte standarde dhe kontrolle të qarta. Por nuk do të them “kjo shkonte gjithmonë te Area Manager-i” pa e pasur të dokumentuar.

Dhe nuk kam një rast të dokumentuar ku unë vetë kam qenë mes dy zgjedhjeve, “ta zgjidh vetë apo ta çoj lart”. Nuk do ta shpik.

Ajo që kam të sigurt është parimi që përdorja që në trajnim.

Nuk improvizoja

Checklist-a tregonte çfarë duhej bërë. Dokumentet tregonin si bëhej. Por nëse kishte konflikt mes tyre, ose diçka dilte jashtë standardit, nuk improvizoja. E konfirmoja ose e eskaloja.

Kjo mund të duket si mungesë iniciative. Për mua ishte e kundërta. Iniciativa ka kuptim brenda kufirit që e njeh. Jashtë tij, improvizimi nuk është guxim. Është rrezik që e merr përsipër pa pasur autoritetin për ta mbajtur.

Paqartësia është problem sistemi

Nëse dy persona me të njëjtin rol do të merrnin dy vendime krejt të ndryshme për të njëjtën situatë, ndoshta problemi nuk është te personat. Ndoshta kufiri i eskalimit nuk është përcaktuar mirë.

Kjo është arsyeja pse eskalimi nuk duhet të varet nga temperamenti. Njëri është më i kujdesshëm dhe telefonon për gjithçka. Tjetri është më i sigurt në vetvete dhe nuk telefonon për asgjë. Nëse sistemi nuk e thotë qartë ku është kufiri, rezultati varet nga kush ishte në turn atë natë.

Dhe një operacion që varet nga kush ishte në turn nuk është ende një operacion që punon pa ty.

Tri gabimet

Këtu flas si mendim, jo si statistikë nga përvoja ime.

I pari: eskalohet gjithçka. Personi nuk ndërton kurrë ownership. Çdo devijim bëhet problem i shefit, dhe shefi bëhet pika ku mbyllet i gjithë operacioni.

I dyti: nuk eskalohet asgjë. Ky është më i rrezikshmi. Personi mund të mbajë një problem brenda rolit të vet edhe pasi situata ka kaluar kufirin e autoritetit, të riskut ose të kompetencës. Dhe kur më në fund del në sipërfaqe, zakonisht është më i madh dhe më vonë.

I treti: eskalohet pa informacion. Ky më duket shumë i zakonshëm. Problemi vetëm zhvendoset një nivel më lart. Nuk zgjidhet. Personi që e merr duhet të bëjë dhjetë pyetje vetëm për të zbuluar faktet bazë, dhe koha që humbet aty është shpesh koha që i duhej vendimit.

Ownership nuk do të thotë “e zgjidh gjithmonë vetë”. Do të thotë ta çosh problemin deri në vendin ku mund të merret vendimi i duhur, me informacionin e duhur.

Si duket një eskalim i mirë

Një eskalim i mirë duhet të përmbajë shumë shpejt pesë gjëra:

1. Çfarë ka ndodhur.
2. Çfarë ndikimi ka tani.
3. Çfarë është bërë deri në këtë moment.
4. Çfarë vendimi nevojitet.
5. Sa urgjente është.

Nëse dikush më eskalon diçka, dua ta kuptoj situatën pa bërë dhjetë pyetje.

Rregulli që do të përdorja është ky:

Eskalo vendimin, jo paqartësinë që mund ta kishe sqaruar vetë.

Por ky rregull ka një kufi. Nëse ke pesë minuta për të kontrolluar faktet pa rritur riskun, kontrolloji. Nëse risku është i menjëhershëm, eskalo menjëherë me atë që di. Një eskalim i plotë që vjen vonë është më i keq se një eskalim i shkurtër që vjen në kohë.

Tri nivele

Nuk do ta përdorja fjalën “kurrë” për problemet e vogla. Edhe një problem i vogël mund të ndryshojë në varësi të kontekstit. Por mënyra si do ta ndaja është kjo:

Zgjidhe vetë. Kur është brenda rolit, standardi është i qartë, risku është i ulët dhe vendimi mund të kthehet mbrapsht.

Zgjidhe dhe njofto. Kur mund ta zgjidhësh brenda autoritetit, por situata ka rëndësi për turnin tjetër, për një KPI, për klientin, ose mund të përsëritet. Këtu handover-i është vendi natyral i njoftimit.

Mos e prek dhe eskaloje. Kur prek sigurinë, security-n, compliance-in, të dhëna sensitive, pagesa jashtë autoritetit tënd, vendime disiplinore serioze, një risk të madh financiar, ose çdo situatë ku vendimi tejkalon qartë përgjegjësinë e rolit.

Në last mile, nga mënyra si e shoh sot, Team Leader-i duhet të ketë hapësirë ta zgjidhë problemin operacional brenda standardit. Në momentin që problemi prek sigurinë, compliance-in, klientin në mënyrë serioze, ose kërkon një vendim jashtë autoritetit të tij, aty nuk është më çështje iniciative. Është eskalim.

Matrica e eskalimit për turnin

Tri nivelet më sipër janë kolonat. Për të vendosur në cilën kolonë bie një situatë, pesë pyetje kontrolli:

1. A është brenda autoritetit tim?
2. A ka risk sigurie ose compliance?
3. A mund të kthehet vendimi mbrapsht?
4. A prek dikë jashtë turnit tim?
5. Çfarë ndodh nëse pres?

Si lexohen:

• Nëse përgjigjja e pyetjes 1 është “jo”, ose e pyetjes 2 është “po”: mos e prek dhe eskaloje.
• Nëse vendimi nuk kthehet dot mbrapsht, mos e merr i vetëm: të paktën zgjidhe dhe njofto, dhe nëse ka risk, eskaloje.
• Nëse prek dikë jashtë turnit tënd, por është brenda autoritetit: zgjidhe dhe njofto.
• Nëse të gjitha përgjigjet janë të qeta: zgjidhe vetë.
• Pyetja e pestë vendos shpejtësinë: nëse pritja e rrit riskun, eskalo menjëherë me atë që di.

Dhe kur eskalon, pesë gjërat e një eskalimi të mirë: çfarë ka ndodhur, çfarë ndikimi ka, çfarë është bërë, çfarë vendimi nevojitet, sa urgjente është.

Matrica nuk zëvendëson gjykimin. Por i jep gjykimit të njëjtat pyetje, kushdo që të jetë në turn. Kjo e bën eskalimin sistem, jo temperament.

Një sistem i mirë eskalimi nuk i mëson njerëzit të kërkojnë leje për çdo gjë. I mëson të kuptojnë kufirin e vendimit të tyre.