Si i flet dikujt që gaboi

Një gabim duhet të na çojë te dy pyetje: çfarë nuk funksionoi në proces, dhe çfarë përgjegjësie kishte personi që e kreu punën?

Nëse shohim vetëm personin, rrezikojmë të lëmë të paprekur një proces që do ta prodhojë sërish të njëjtin problem.

Nëse shohim vetëm procesin, rrezikojmë të heqim përgjegjësinë nga vendimet individuale.

Kjo ese merret me momentin kur një menaxher ushtron autoritetin mbi njerëzit më drejtpërdrejt se kurrë: bisedën pas një gabimi. Për mua, të kërkosh përgjegjësi dhe të respektosh dinjitetin e punonjësit nuk janë dy gjëra që kundërshtojnë njëra-tjetrën.

Çfarë kam dhe çfarë nuk kam

Kam punuar si Team Leader On Road dhe më pas si Area Manager në last mile. Në përgjegjësitë e mia përfshiheshin ndjekja e performancës, problemet operative, KPI-të dhe koordinimi i njerëzve.

Por për një bisedë konkrete pas një gabimi, vendin ku u zhvillua dhe mënyrën si e nisa, nuk kam një rast të dokumentuar mjaftueshëm mirë. As për një bisedë që e mbaj mend sepse shkoi shumë mirë ose shumë keq. As për një gabim timin dhe bisedën që pata pas tij, në hotel ose në last mile.

Nuk do t'i shpik. Nuk kemi nevojë për një histori emocionale vetëm për ta bërë shkrimin më interesant.

Ajo që mund të them qartë janë parimet që mbështes si menaxher. Ku përdor shembuj, ata janë hipotetikë dhe i shënoj si të tillë.

Privatisht, pasi i ke kuptuar faktet

Si parim, do të preferoja që një bisedë korrigjuese të zhvillohej privatisht, pasi të kisha kuptuar faktet.

Ka një përjashtim të qartë: nëse ekziston rrezik i menjëhershëm për sigurinë, ndërhyrja bëhet në moment. Aty nuk pret bisedën e duhur në vendin e duhur. Ndalon atë që po ndodh.

Nuk do ta paraqes këtë si procedurë që e kam ndjekur në çdo rast. Është standardi që mbështes.

Gabim i personit apo gabim i procesit

Për mua kjo është pyetja që një menaxher duhet ta bëjë përpara se të gjykojë dikë. Nëse një punonjës gabon, fillimisht dua të kuptoj:

• A e njihte standardin?
• A ishte trajnuar, dhe a e kishte kuptuar?
• A kishte mjetet, informacionin dhe kohën e nevojshme?
• A ishte udhëzimi i qartë, apo linte vend për interpretime?
• A mori një vendim të gabuar edhe pse i kishte kushtet për të vepruar saktë?

Nëse një person nuk është trajnuar siç duhet, nuk mund ta trajtoj automatikisht gabimin e tij si neglizhencë. Kjo lidhet drejtpërdrejt me atë që shkrova te “Shiko si e bëj unë” nuk është trajnim.

Nëse standardi ishte i qartë, trajnimi ishte bërë dhe personi kishte kushtet për ta ndjekur, atëherë duhet të diskutojmë edhe përgjegjësinë individuale.

Por ka edhe një mundësi të tretë: procesi mund të ketë dobësi dhe punonjësi mund të ketë marrë një vendim të gabuar njëkohësisht. Në atë rast duhet të korrigjojmë të dyja.

Menaxhimi i mirë kërkon t'i shohësh të dyja, pa kërkuar fajtor me çdo kusht dhe pa e fshehur përgjegjësinë kur ajo ekziston.

Presioni mund të jetë i drejtë. Poshtërimi jo.

Ka gjëra që nuk do t'i bëja kurrë në një bisedë të tillë.

Nuk do ta përdorja gabimin e dikujt për ta poshtëruar përpara ekipit. Nuk do t'i bërtisja një punonjësi për të treguar autoritet. Nuk do ta quaja të paaftë vetëm sepse gaboi. Nuk do të merrja vendim disiplinor pa dëgjuar shpjegimin e tij dhe pa kontrolluar faktet.

Por kjo nuk do të thotë ta relativizoj çdo gabim.

Nëse dikush ka shkelur me vetëdije një rregull sigurie, ka vepruar jashtë autoritetit, ose vazhdon të mos respektojë një standard të qartë, përgjegjësia duhet trajtuar seriozisht dhe sipas procedurave përkatëse.

Presioni mund të jetë i drejtë. Poshtërimi jo.

Një menaxher mund të jetë kërkues, i vendosur dhe shumë i qartë, pa e cenuar dinjitetin e personit që ka përballë.

Kur flet me kolegët e djeshëm

Kalimin profesional e kam të konfirmuar. Në janar 2025 fillova si Team Leader On Road, dhe disa muaj më vonë u bëra Area Manager. Në atë rol kisha katër Shift Leaders dhe tetë dispecerë në strukturën time direkte, ndërsa operacioni përfshinte rreth 250 shoferë në mënyrë indirekte. Për këtë kalim kam shkruar më gjatë te Të drejtosh njerëzit pa humbur njeriun.

Për mënyrën si reaguan kolegët ndaj promovimit tim, ose nëse ndryshoi marrëdhënia jonë, nuk kam një përshkrim personal të konfirmuar.

Mendimi im është se promovimi nuk duhet ta kthejë autoritetin në demonstrim force. Kur bëhesh përgjegjës për njerëz me të cilët ke punuar më parë, duhet të jesh i qartë për pritshmëritë, i drejtë në vendime, dhe të mos e përdorësh pozicionin për të treguar kush komandon.

Autoriteti formal të jep të drejtën për të marrë vendime. Besimi ndërtohet nga mënyra si i merr ato.

Kjo vlen sidomos në bisedën pas një gabimi. Është momenti kur njerëzit shohin më qartë se si e përdor pozicionin.

Çfarë ndihmon pas një gabimi

Si parim, besoj se reagimi më i dobishëm pas një gabimi është ai që të ndihmon të kuptosh çfarë ndodhi, çfarë përgjegjësie ke, dhe si të mos e përsëritësh.

Jo ai që të lë vetëm me ndjenjën e fajit. Dhe as ai që e kalon gabimin sikur nuk ka ndodhur.

Një shembull hipotetik: një shofer niset pa e kontrolluar një hap të procedurës. Një bisedë që fillon me “gjithmonë e bën këtë” e mbyll bisedën para se të nisë. Një bisedë që fillon me “sot u nise pa këtë kontroll; më trego si shkoi” e hap atë. Në të dyja rastet, gabimi emërohet. Ndryshon vetëm nëse personi mund të mësojë diçka prej saj.

Pesë hapat e bisedës pas gabimit

Kjo është struktura që do të propozoja. Mund ta përdorësh gjatë një bisede reale, ose ta plotësosh përpara saj për t'u përgatitur.

1. Përshkruaj faktin. Çfarë ndodhi realisht, pa etiketa personale dhe pa supozime.
2. Dëgjo shpjegimin. Çfarë pa, dinte dhe kuptoi punonjësi në atë moment.
3. Kontrollo procesin. A ishin të qarta standardi, trajnimi, mjetet dhe kushtet.
4. Qartëso përgjegjësinë. Cila pjesë e gabimit ishte brenda kontrollit të personit.
5. Dakordëso veprimin. Çfarë ndryshon, kush e bën, dhe kur kontrollohet rezultati.

Rendi ka rëndësi. Nëse fillon nga hapi i katërt, ke gjykuar para se të dëgjosh. Nëse ndalesh te hapi i tretë, ke kuptuar procesin, por ke lënë jashtë personin.

Është një shabllon orientues, jo procedurë disiplinore. Për shkeljet serioze ndiqen procedurat e sigurisë, HR-së dhe politikat e organizatës.

Qëllimi i bisedës pas gabimit nuk është që punonjësi të largohet me frikë nga gabimi i radhës.

Është të largohet duke ditur çfarë duhet të bëjë ndryshe.