Gabimet humbasin mes departamenteve

Një departament mund ta bëjë punën e vet shumë mirë, dhe operacioni përsëri të dështojë.

Kjo ndodh kur askush nuk kontrollon çfarë ndodh mes dy departamenteve.

Brenda një ekipi zakonisht dihet kush bën çfarë. Ka një përgjegjës, një standard, një ritëm. Por puna rrallë mbetet brenda një ekipi të vetëm. Ajo kalon nga recepsioni te Maintenance, nga përgatitja te rampa, nga rampa te shoferi, nga turni i natës te turni i mëngjesit. Dhe pikërisht në këto kalime, aty ku puna ndërron duar, humbasin shumë gabime.

Në hotel: kush e merr, kush e zgjidh, kush e mbyll

Në hotel, kalimi më i dukshëm për mua ishte mes recepsionit, Housekeeping-ut dhe Maintenance-it.

Kam pasur raste kur një mysafir raportonte problem me presionin e ujit në dush. Recepsioni e merrte ankesën, por zgjidhja teknike i përkiste Maintenance-it. Kam pasur edhe rast kur një banjë nuk ishte pastruar siç duhej. Në atë situatë, problemi duhej të ndiqej me Housekeeping-un.

Në raste të tilla dalloj tri përgjegjësi të ndryshme:

• kush e merr informacionin;
• kush e zgjidh problemin;
• kush kontrollon që çështja është mbyllur.

Shpesh këto janë tre persona të ndryshëm. Dhe nëse e treta nuk i përket askujt, problemi mund të jetë i “kaluar” te departamenti i duhur, por mysafiri nuk e di nëse është zgjidhur. As ne.

Një kalim tjetër i rëndësishëm ishte ai mes turneve. Night Audit merrte çështje të hapura nga turni i mëparshëm dhe duhej t'ia kalonte turnit të mëngjesit ato që nuk ishin përfunduar. Për këtë kam shkruar më gjatë te eseja për handover-in.

Për kalimin e plotë nga Night Audit te kontabiliteti, me përgjegjësitë e sakta të çdo departamenti, nuk kam informacion të mjaftueshëm të konfirmuar, ndaj nuk do ta përshkruaj.

Në last mile: zinxhiri para shoferit

Në last mile, pikat e kalimit ishin edhe më të dukshme.

Outbound përgatiste porositë. Magazina dhe rampa kishin pjesën e tyre në organizimin fizik. Last Mile koordinonte nisjen. Shoferët e DSP-ve merrnin përgjegjësinë për transportin dhe dorëzimin.

Kam trajtuar raste me çanta që mungonin ose mbërrinin me vonesë, karroca të organizuara keq, ngarkesa të përziera dhe vonesa gjatë loading-ut.

Një shembull konkret është mungesa e një çante gjatë ngarkimit. Rregulli ishte që shoferi të njoftonte Team Leader-in dhe të priste sipas procedurës, pa e nxjerrë karrocën nga zona e përcaktuar.

Ky rregull e trajton momentin. Por për mua problemi duhet parë edhe më herët.

Nëse shoferi është gati, por porosia nuk është e plotë, vonesa shfaqet te nisja. Në raport ajo mund të duket si vonesë e shoferit. Megjithatë, kjo nuk do të thotë automatikisht se shoferi është shkaktari. Një vonesë mund të ketë disa shkaqe: përgatitja e vonuar, çanta që mungojnë, organizimi i rampës, ose gatishmëria e shoferit.

Vendi ku matet një gabim nuk është domosdoshmërisht vendi ku ai ka lindur.

Prandaj, kur shoh një KPI negativ, nuk do të filloja duke kërkuar menjëherë fajtorin. Do të përpiqesha fillimisht të kuptoja në cilën pikë të procesit filloi devijimi. Kjo është e njëjta logjikë si te Pareto dhe 5 Why: numri të tregon ku ta kërkosh problemin, jo kush e shkaktoi.

Çfarë nuk do të them

Kam shembuj konkretë të problemeve në kalimet operacionale. Por nuk kam një rast të dokumentuar ku dy departamente refuzuan përgjegjësinë dhe gabimi mbeti zyrtarisht pa zot. Nuk do ta shpik.

As nuk kam një matricë formale të konfirmuar që përcaktonte çdo kalim mes departamenteve. Kam punuar me SOP, checklist-a, udhëzime dhe rregulla njoftimi. Kjo është ajo mbi të cilën ndërtohet kjo ese.

“E njoftova” nuk mjafton

Për mua, një kalim i mirë duhet të ketë dy gjëra të qarta: kush është përgjegjës për ta dorëzuar punën dhe kush është përgjegjës për ta pranuar.

Nuk mjafton që departamenti i parë të thotë: “E njoftova.”

Duhet të jetë e qartë nëse departamenti tjetër e ka marrë çështjen, çfarë pritet të bëjë dhe nëse ka një afat.

Informacioni i dërguar nuk është gjithmonë informacion i marrë. Dhe një problem i raportuar nuk është domosdoshmërisht problem i zgjidhur.

Kjo është arsyeja pse gabimet mes departamenteve janë kaq të vështira për t'u kapur. Secili ekip, nga brenda, e ka bërë pjesën e vet. Njëri e dërgoi. Tjetri nuk e mori, ose e mori pa kuptuar çfarë pritej. Dhe askush nuk ishte përgjegjës për hapësirën mes tyre.

Statusi, përgjegjësia, konfirmimi

Në hotel, një handover i strukturuar ishte shumë i rëndësishëm. Nëse një problem nuk zgjidhej gjatë natës, duhej të mbetej i dokumentuar dhe i dukshëm për turnin tjetër. Prandaj më interesonte që shënimet të mos ishin thjesht përmbledhje e ngjarjeve, por të tregonin çfarë ishte ende e hapur.

Në last mile ndihmonin procedurat e qarta të njoftimit, kontaktet me Team Leader-at dhe koordinimi mes Last Mile, Outbound dhe DSP-ve.

Sipas meje, tri gjëra janë vendimtare në çdo kalim:

• Statusi: ku ndodhet realisht puna?
• Përgjegjësia: kush duhet të veprojë tani?
• Konfirmimi: si e dimë që kalimi është kryer?

Një telefonatë mund ta zgjidhë urgjencën. Por kur çështja kërkon ndjekje, duhet të mbetet edhe një gjurmë e qartë për personin ose ekipin që e merr më pas.

Pyetja e parë

Nëse një gabim përsëritet mes dy ekipeve, nuk do ta nisja me pyetjen “kush gaboi?”.

Pyetja ime e parë do të ishte:

Në cilën pikë puna ndryshoi duar, dhe çfarë informacioni humbi gjatë atij kalimi?

Pastaj do të shikoja nëse të dy ekipet kishin të njëjtin kuptim për atë që duhej dorëzuar. A kishte një standard të qartë? A ishte puna realisht gati për ekipin tjetër? A u konfirmua marrja? A kishte një person përgjegjës në rast problemi?

Nëse këto pyetje nuk kanë përgjigje, atëherë kemi një proces ku gabimet mund të përsëriten, pavarësisht se sa të mirë janë punonjësit.

Harta e kalimeve

Mjeti i kësaj eseje është i thjeshtë. Merr çdo pikë ku puna ndërron duar në operacionin tënd: nga një departament te tjetri, nga një turn te tjetri, nga brenda te një partner i jashtëm. Për secilën, bëj të njëjtat pesë pyetje.

Nëse për një pikë nuk i përgjigjesh dot të pestave, aty ke gjetur vendin ku gabimet do të vazhdojnë të humbasin.

Në last mile e kam parë sa shpejt një problem në përgatitje mund të shfaqet si vonesë në nisje. Në hotel kam parë rëndësinë e kalimit të një ankese te departamenti që mund ta zgjidhë, dhe të dokumentimit të asaj që mbetet e hapur.

Një proces nuk përfundon kur unë e dorëzoj punën.

Përfundon kur ekipi tjetër mund ta vazhdojë pa humbur informacionin, përgjegjësinë ose kohën.