Në këtë ese
“Delay është 2.8%.”
Kjo është një fjali që mund ta dëgjosh në çdo briefing. Është e saktë. Mund të jetë edhe e rëndësishme. Por nëse pas saj turni fillon dhe askush nuk e di çfarë duhet bërë ndryshe, ke dhënë informacion, jo drejtim.
Kjo ese është për ato pak minuta para se puna të fillojë. Briefing-u i turnit është ndoshta mjeti më i lirë i menaxhimit: nuk kërkon sistem, buxhet apo projekt. Kërkon vetëm që dikush ta dijë çfarë duhet thënë, dhe çfarë jo.
Çfarë kam dhe çfarë nuk kam
E shkruaj këtë ese nga dy vende ku kam punuar: last mile dhe hotel. Për të dyja kam material real, por jo për çdo detaj.
Në last mile kam të dokumentuara daily morning stand-up-et. Nuk kam të sigurt kush i drejtonte çdo herë, sa minuta zgjatnin apo nëse bëheshin gjithmonë në rampë, dhe nuk do ta plotësoj me hamendje.
Në hotel kam përjetuar më shumë handover mes turneve sesa një briefing klasik 10-minutësh para turnit. Kishte një Front Office Daily Stand-Up dhe një fletë handover-i që lidhte turnin e natës, të mëngjesit dhe të pasdites. As këtu nuk do të them sa zgjaste, kush e drejtonte apo nëse bëhej në këmbë apo në zyrë.
Dhe nuk do të them që unë, si Team Leader ose Area Manager, e ndryshova formatin e briefing-ut në një mënyrë të caktuar. Këtë nuk e kam të sigurt mjaftueshëm për ta paraqitur si fakt. Ajo që mund të them është çfarë pashë, çfarë mendoj se e bën një briefing të vlefshëm, dhe pse.
Në last mile: numra, arsye dhe pika konkre te
Stand-up-et e mëngjesit lidheshin qartë me operacionin e ditës dhe me KPI-të. Temat që kemi trajtuar përfshinin:
- Damage %, Incomplete %, Delay % dhe Loading Time;
- arsyet kryesore të vonesave;
- 5S dhe disiplinën në rampë;
- scanner ownership, pra kush përgjigjet për cilin skaner;
- safe stacking;
- SOP-të dhe QA-në;
- follow-up me DSP-të;
- kontrollin e cold chain;
- alignment-in mes Last Mile dhe Outbound.
Pra nuk ishte vetëm “si shkoi dje”. Kishte numra, arsye dhe pika konkrete që duhej korrigjuar.
Ajo që e bënte të vlefshëm ishte kur briefing-u lidhej me diçka që njerëzit do ta përjetonin menjëherë në turn. Nëse Delay ishte problem, nuk mjaftonte të thuhej përqindja. Duhej të shihej pse po ndodhte. Nëse problemi lidhej me loading-un, me stacking-un, me performancën e shoferit ose me një hap të procesit, atëherë briefing-u kishte vlerë, sepse i jepte ekipit një gjë konkrete për të parë gjatë punës.
Kështu doja ta shihja stand-up-in: KPI-të, 5 Why, Pareto, 5S dhe siguria jo si tema më vete, por të lidhura me ndikimin real në operacion. Është e njëjta ide që e kam shkruar te KPI-të nuk përmirësohen nga Excel-i, vetëm se këtu ka vetëm 10 minuta për ta bërë.
Briefing-u ka ku
Informacion apo dre jtim
Një briefing humbet vlerën kur mbetet vetëm te numrat.
Nëse thua “Delay është 2.8%” dhe pastaj turni fillon, por askush nuk e di çfarë duhet bërë ndryshe, numri ka kaluar nga raporti te ekipi pa ndryshuar asgjë rrugës.
Dallimi është i vogël në fjalë dhe i madh në efekt:
- Informacion: Delay është 2.8%.
- Dr
e jtim: Delay është 2.8%. Arsyeja kryesore që po shohim është [arsyeja]. Sot, gjatë punës, të gjithë shikojmë [një gjë konkrete].
Fjalia e dytë zgjat dhjetë sekonda më shumë. Por është e vetmja që ekipi mund ta marrë me vete në turn.
Në hotel: nata nuk fillon nga zero
Në hotel, turni i natës fillonte me informacionin që vinte nga Late Shift dhe mbyllej me informacionin që i kalonte Morning Shift-it.
Pra puna nuk fillonte nga zero. Kishte gjëra të hapura, raste që kërkonin follow-up, probleme teknike, çështje me mysafirët, pagesa ose çështje operative që duhej të vazhdonin.
Handover-i përfshinte arrivals, ankesa, çështje faturimi dhe pagesash, VIP-a, probleme teknike, rregullime të veçanta dhe detyra follow-up. Te fleta e Daily Stand-Up-it të Front Office-it dokumentoheshin edhe departures, occupancy, no-shows, rastet e hapura, room moves, traces dhe çështje të tjera operative.
E kam shkruar më gjatë te eseja për handover-in pse ky kalim është kaq i nënvlerësuar. Këtu më intereson diçka tjetër: çfarë ndodh me gjithë këtë informacion në minutat e para të turnit.
Handover-i dhe briefing-u nuk janë e njëjta gjë
Për mua kjo është pjesa më e rëndësishme e esesë.
Handover-i tregon çfarë gjendj
Handover-i duhet të jetë i plotë. Briefing-u duhet të jetë i zgjedhur. Nëse briefing-u bëhet thjesht leximi me zë i handover-it, ekipi dëgjon gjithçka dhe nuk e di çfarë të mbajë.
Prandaj një briefing i mirë para turnit duhet të fillojë pikërisht aty ku mbaron handover-i:
- Çfarë morëm?
- Çfarë ka ndryshuar?
- Çfarë është prioritet?
- Kush duhet ta dijë?
- Çfarë nuk duhet të humbasë gjatë turnit?
10 minuta para turnit nuk janë për të treguar gjithçka që dimë. Janë për të vendosur çfarë duh
Shablloni i briefing-ut 10-minutësh
Ky është shablloni që do të propozoja. Pesë pyetje, rreth dy minuta secila. Nuk është formular për t'u plotësuar, por rendi i bisedës.
1. Çfarë po trashëgojmë? Gjendja nga turni i mëparshëm ose nga dita e djeshme: pikat e hapura dhe rastet që presin vazhdim. Burimi është handover-i, jo kujtesa e dikujt.
2. Çfarë ka ndryshuar? Vetëm ndryshimet që e prekin këtë turn: volumi, një proces, një sistem, ekipi.
3. Ku është risku sot? Ku ka më shumë gjasa që diçka të shkojë keq: një KPI që po rrëshqet dhe arsyeja e tij, një pikë e hapur me afat, një problem teknik.
4. Cilat janë 2–3 priorit
5. Kush mban çfarë? Çdo prioritet dhe çdo pikë e hapur me një emër. Një detyrë pa pronar është shumë afër një detyre që nuk do ta bëjë askush.
Çfarë nuk hyn në briefing: historia e plotë e ditës së djeshme, numrat pa arsye, dhe diskutimet që kërkojnë më shumë se një minutë. Ato shënohen dhe merren pas briefing-ut, me njerëzit që duhen.
Si e di që funksionoi: pas briefing-ut, pyet një person nga ekipi: cilat janë dy prioritetet e sotme? Nëse nuk i thotë dot, briefing-u ishte informacion, jo drejtim.
Një briefing i mirë nuk matet nga sa gjëra u thanë. Matet nga ajo që ekipi bën ndryshe në orën e parë të turnit.