KPI që ekipi i beson

Një KPI mund të jetë matematikisht i saktë dhe interpretimi i tij të jetë i padrejtë.

Te KPI-të nuk përmirësohen nga Excel-i shkrova se numri vetë nuk e përmirëson punën. Kjo ese merret me pyetjen tjetër: si e ndërton një KPI që njerëzit e besojnë? Që e kuptojnë, që nuk i ndëshkon për atë që nuk e kontrollojnë, dhe që i çon te një veprim.

Për mua, besimi te një KPI ndërtohet nga tri gjëra: përkufizimi i qartë, përgjegjësia e drejtë dhe veprimi që vjen pas rezultatit.

Katër tregues në last mile

Në last mile punonim kryesisht me katër tregues: Damage, Incomplete, Delay dhe Loading Time.

Unë i kuptoja kështu:

• Damage: problemet e dëmtimit të produkteve ose porosive.
• Incomplete: porositë që arrinin të paplota te klienti.
• Delay: vonesat në përmbushjen e procesit të dorëzimit.
• Loading Time: koha që merrte ngarkimi i automjetit para nisjes.

Këto ishin katër mënyra për të parë cilësinë, kohën dhe disiplinën operative.

Por për përkufizimin zyrtar të secilit tregues, mënyrën e saktë të llogaritjes dhe çfarë përjashtohej nga një vonesë, nuk kam një dokument të konfirmuar që mund ta citoj. Dhe për mua është e rëndësishme të mos ngatërrohet kuptimi praktik i treguesit me formulën zyrtare që përdor kompania.

Ky dallim nuk është detaj. Nëse ekipi e kupton një KPI në një mënyrë dhe raporti e llogarit në një tjetër, besimi humbet që para se të shihet rezultati i parë.

Kur numri është i saktë dhe leximi i padrejtë

Për një debat konkret ku një vonesë e shkaktuar nga Outbound iu ngarkua padrejtësisht një shoferi, nuk kam një rast të dokumentuar që mund ta paraqes si fakt.

Por kam punuar me probleme që përfshinin më shumë se një fazë të procesit: çanta që mungonin, karroca të përziera, organizim i ngarkesës dhe vonesa gjatë nisjes. Këto situata më kanë bërë ta shoh një KPI ndryshe.

Nëse një shofer niset me vonesë sepse porosia nuk ishte gati, problemi shfaqet te nisja. Por kjo nuk do të thotë automatikisht se përgjegjësia është vetëm e shoferit. Këtë e shkrova edhe te Gabimet humbasin mes departamenteve: vendi ku matet një gabim nuk është domosdoshmërisht vendi ku ka lindur.

Prandaj, përpara se të vlerësoj performancën e dikujt, dua të kuptoj cilën pjesë të rezultatit ai mund ta kontrollonte realisht.

Kjo nuk do të thotë ta heqësh përgjegjësinë individuale vetëm sepse procesi është kompleks. Nuk mund t'i kërkoj një punonjësi të mbajë përgjegjësi për çdo gjë që ndodh në një proces ku marrin pjesë disa departamente. Por as nuk mund ta fshij përgjegjësinë e tij.

Detyra e menaxherit është të ndajë atë që personi kontrollon nga ajo që duhet korrigjuar në sistem.

Rezultati dhe arsyeja

Në last mile i ndiqnim KPI-të në raportimet operative dhe në daily stand-up. Kam punuar me raporte për Damage, Incomplete, Delay dhe Loading Time, si edhe me analiza për shoferët dhe DSP-të. Në punën me raportimet kam kërkuar edhe përditësime gjatë ditës, përfshirë një ritëm prej 90 minutash për monitorimin e disa treguesve.

Për mua kishte rëndësi të dallonim dy lloje informacioni.

Njëri tregonte rezultatin: sa vonesa, sa dëme, sa porosi të paplota.

Tjetri tregonte arsyen: çfarë ndodhi në proces që solli atë rezultat.

Pa pjesën e dytë, numrat mund të shndërrohen në raportim pa mësim.

Nëse Delay është i lartë, dua të kuptoj pse. A ka lidhje me përgatitjen e porosive, organizimin e rampës, kohën e ngarkimit apo një shkak tjetër? Nëse Damage rritet, pyetja ime nuk është vetëm kush e kishte porosinë. Dua të di në cilën fazë mund të ketë ndodhur dëmtimi dhe si mund ta parandalojmë.

Si e shihte ekipi

Për një reagim konkret të dokumentuar, ku ekipi i përjetonte KPI-të si ndëshkim ose si ndihmë, nuk kam. Nuk do ta shpik.

Por pozicioni im është i qartë. Një KPI që përdoret vetëm për t'i treguar dikujt se ka dalë poshtë objektivit nuk e ndihmon domosdoshmërisht të përmirësohet.

Besoj se njerëzit kanë më shumë arsye t'i besojnë një KPI-je kur ai përdoret për të kuptuar dhe përmirësuar punën, jo vetëm për të krahasuar individët.

Asnjë tregues nuk lexohet i vetëm

Për një episod konkret ku një KPI çoi në sjellje të gabuar, nuk kam një rast që e kam dëshmuar dhe mund ta përshkruaj me siguri. Por e shoh qartë rrezikun.

Nëse një organizatë mat vetëm shpejtësinë e ngarkimit, pa e lidhur me cilësinë dhe sigurinë, mund të krijojë nxitjen që njerëzit të nxitojnë. Ky është një shembull i mundshëm, jo një incident që po pretendoj se ka ndodhur.

Prandaj nuk do ta vlerësoja kurrë Loading Time të izoluar nga Damage, Incomplete dhe siguria.

Nëse një tregues përmirësohet, por një tjetër përkeqësohet për shkak të mënyrës si u arrit përmirësimi, duhet të rishikojmë nëse po matim sjelljen e duhur.

Në hotel: tregues që nuk janë KPI

Në hotel punohet me një grup tjetër informacioni operacional. Gjatë Night Audit kontrolloja raportet ditore, statusin e dhomave, arrivals, departures, no-shows, forecast-in për ditën tjetër dhe çështjet e hapura që mund të ndikonin në operacion. Një pjesë e rëndësishme ishte kontrolli i saktësisë së informacionit përpara mbylljes së ditës.

Por dua të bëj një dallim. Këta ishin tregues dhe kontrolle operative që i përdorja gjatë punës. Nuk kam të dokumentuar që të gjithë ishin KPI formalë me objektiva individualë për Night Auditor-in.

Në hotel e kuptova edhe më mirë se një numër nuk tregon gjithmonë të gjithë situatën. Mund të kesh një raport të saktë dhe një problem të hapur që ende kërkon veprim. Prandaj raporti duhet të lidhet me statusin real, me përgjegjësinë dhe me dorëzimin e informacionit te turni tjetër.

Karta e një KPI-je

Para se të fillosh të matësh diçka, plotëso këto gjashtë rreshta. Nëse nuk i plotëson dot të gjashtë, KPI-ja nuk është ende gati për t'u treguar ekipit.

1. Çfarë po matim? Me fjalë që i kupton çdokush në ekip, jo vetëm ai që bën raportin.
2. Si llogaritet? Çfarë numërohet, çfarë jo, dhe nga cili burim.
3. Kush mund të ndikojë te rezultati? Cila pjesë është në dorë të personit dhe cila te procesi, te një fazë tjetër ose te një departament tjetër.
4. Cili është standardi? Çfarë quhet rezultat i mirë, dhe pse.
5. Çfarë konteksti duhet kontrolluar? Cilët tregues të tjerë lexohen bashkë me të, që përmirësimi i njërit të mos fshehë përkeqësimin e tjetrit.
6. Çfarë bëjmë kur devijon? Kush e sheh, kur, dhe cili është hapi i parë.

Karta më poshtë mund ta plotësosh këtu dhe ta kopjosh për ekipin.

Një KPI që ekipi e beson nuk është domosdoshmërisht ai që del gjithmonë jeshil.

Është ai që mat qartë, interpretohet drejt dhe i ndihmon njerëzit të kuptojnë çfarë mund të bëjnë më mirë.