61 rishitës: çfarë më mësoi shitja me shumicë për besimin

Nëntë esetë e para të kësaj serie kanë qenë për njerëz që punonin brenda të njëjtës strukturë: kolegë, turne, departamente, ekipe.

Kjo e fundit është ndryshe. Kthehem te Shqipëria, te një rrjet njerëzish dhe bizneseve që nuk ishin punonjësit e mi. Kishin interesat e tyre, vendimet e tyre dhe përgjegjësitë e tyre.

Dhe pikërisht aty mësova diçka që vlen për gjithë serinë.

Çfarë kam dhe çfarë nuk kam

Kam të konfirmuar rolin tim si General Sales Manager në shpërndarjen me shumicë të pajisjeve shtëpiake. Përgjegjësia ime nuk kufizohej te shitja. Puna përfshinte koordinimin e shitjeve, magazinës, kontabilitetit, shërbimit teknik dhe mbështetjes së klientëve.

Kam të konfirmuar rrjetin kombëtar B2B me 61 rishitës aktivë, që e ndërtova dhe e menaxhova gjatë asaj përvoje. Dhe zhvillimi i këtij kanali lidhej me një rritje të të ardhurave prej rreth 30 deri në 40 përqind. E shkruaj si lidhje, jo si provë që njëra e shkaktoi tjetrën.

Por për mënyrën e saktë si rishitësit dërgonin porositë, sa shpesh, si shkonte transporti dhe cilat ishin afatet e dorëzimit, nuk kam informacion të konfirmuar. As për numrin e rishitësve kur mora detyrën, ritmin e zgjerimit, mënyrën si identifikoheshin partnerët e rinj, ose kohën që u desh për të arritur 61. Nuk do të shkruaj se e nisa nga zero, apo se shtova kaq partnerë në muaj.

As për një renditje të vështirësive kryesore, një konflikt konkret me pagesat, stokun, dorëzimet ose konkurrencën, apo premtimet dhe kushtet që negociova me një rishitës të caktuar, nuk kam një rast të dokumentuar.

Ajo që mbetet janë faktet e konfirmuara, dhe mësimet që kam nxjerrë prej tyre. Këto të dytat i paraqes si reflektime, jo si rezultate të matura.

Një shitje është një proces i plotë

Si General Sales Manager, një shitje nuk ishte për mua vetëm realizimi i një porosie. Lidhej me disponueshmërinë e produktit, me realizimin e porosisë, me proceset financiare dhe me shërbimin që vinte pas.

Prandaj marrëdhënia tregtare duhej parë si një proces i plotë. Ky është i njëjti mendim që e shkrova te Gabimet humbasin mes departamenteve: një proces nuk përfundon kur unë e dorëzoj punën.

Partneri nuk menaxhohet si punonjës

Një punonjës vepron brenda një strukture organizative, me role dhe përgjegjësi të përcaktuara.

Një rishitës është një biznes më vete. Ka klientët e vet, kostot e veta, prioritetet dhe interesat e veta.

Nuk mund ta drejtosh një marrëdhënie të tillë vetëm duke dhënë udhëzime.

Partneri nuk menaxhohet si punonjës. Ai duhet të ketë arsye për të vazhduar të punojë me ty.

Dhe kur ke 61 marrëdhënie të tilla, nuk mund të mbështetesh vetëm te kujtesa, te marrëdhënia personale me secilin, apo te zgjidhjet e momentit. Duhet të mendosh për vazhdimësinë e mënyrës së punës.

Një rrjet nuk bëhet i qëndrueshëm vetëm sepse ka shumë partnerë. Bëhet i qëndrueshëm kur marrëdhënia funksionon edhe kur nuk je ti personalisht në çdo bisedë.

Besimi si qartësi dhe vazhdimësi

Besimi në një marrëdhënie tregtare nuk duhet të varet vetëm nga aftësia e një menaxheri për ta bindur tjetrin. Duhet të mbështetet te qartësia dhe te vazhdimësia.

Nëse do të ndërtoja sot një marrëdhënie me një rishitës, do të përqendrohesha te pritshmëritë e qarta, te informacioni i saktë, te komunikimi i problemeve dhe te respektimi i angazhimeve.

Nuk do të premtoja një rezultat që nuk mund ta konfirmoja, vetëm për të siguruar porosinë.

Është më mirë të shpjegosh me kohë një kufizim sesa të krijosh një pritshmëri që nuk mund ta përmbushësh.

Çfarë lidh rishitësit me last mile-in dhe hotelin

Mësimi më i rëndësishëm që marr nga kjo përvojë është se bashkëpunimi nuk ndërtohet vetëm mbi autoritetin.

Në Shqipëri punoja me një rrjet rishitësish që nuk ishin punonjësit e mi. Më vonë, në last mile në Gjermani, punova në një operacion që përfshinte kompani partnere transporti dhe shoferë që nuk ishin të gjithë në strukturën time direkte.

Nuk janë situata identike. Por kanë një të përbashkët: rezultati varet edhe nga njerëz mbi të cilët nuk ke autoritet të plotë hierarkik.

Në këto raste nuk mjafton të thuash cili është objektivi. Duhet të jetë e qartë çfarë pritet nga secila palë, si shkëmbehet informacioni, kush mban përgjegjësinë, dhe çfarë ndodh kur procesi nuk shkon sipas planit.

Edhe në hotel, ku një proces mund të kalojë mes disa departamenteve, e njëjta logjikë mbetet e vlefshme. Nuk mund ta kontrollosh personalisht çdo veprim. Por mund të ndihmosh në ndërtimin e një mënyre pune ku përgjegjësia dhe informacioni nuk humbasin.

Autoriteti mund të të ndihmojë të marrësh një vendim. Besimi ndihmon që bashkëpunimi të vazhdojë.

Pyetja që lidh të dhjetë esetë

Kjo seri nisi me natën e parë në një hotel të ri dhe me 30 ditët e para. Pastaj foli për briefing-un para turnit, për trajnimin, për eskalimin, për gabimet mes departamenteve, për KPI-të, për bisedën pas gabimit, për ekipet me shumë gjuhë dhe për dokumentimin e proceseve.

Tani mbyllet te Shqipëria, te 61 rishitësit.

Në pamje të parë, shitja me shumicë duket larg Night Audit-it ose last mile-it. Por pyetja që i lidh është e njëjta:

A kam ndërtuar një operacion që funksionon si sistem, apo një operacion që varet nga prania ime?

Një menaxher nuk mund të jetë përgjigjja për çdo pyetje, zgjidhja për çdo problem dhe kontrolli për çdo vendim. Nëse gjithçka kërkon praninë e tij, operacioni mund të jetë aktiv, por nuk është ende mjaftueshëm i pavarur.

Për mua, drejtimi nuk matet vetëm nga rezultatet që arrij kur jam aty. Matet edhe nga qartësia, përgjegjësia dhe aftësia e njerëzve për ta vazhduar punën siç duhet kur unë nuk jam pranë.

Karta e marrëdhënies me partnerin

Mjeti i fundit i serisë është për çdo marrëdhënie ku rezultati varet nga dikush që nuk e kontrollon dot: rishitës, furnitorë, kompani transporti, partnerë të tjerë të pavarur. Pesë pyetje:

1. Interesi i përbashkët. Pse duhet të vazhdojë ky partner të punojë me mua?
2. Pritshmëritë. Çfarë kemi rënë dakord të bëjë secila palë?
3. Informacioni. Si e kuptojmë në kohë kur diçka nuk po funksionon?
4. Problemet. Kush merr përgjegjësinë, dhe si veprojmë kur ka një devijim?
5. Vazhdimësia. A funksionon bashkëpunimi edhe pa ndërhyrjen time të përditshme?

Nëse përgjigjja e pyetjes së pestë është “jo”, nuk ke një rrjet. Ke disa marrëdhënie që varen nga ti.

Mbyllja e serisë

Nga një rrjet me 61 rishitës në Shqipëri, te operacionet e last mile-it dhe hotelet në Gjermani, kam punuar në mjedise të ndryshme, por me një sfidë të përbashkët: si ta organizosh punën që rezultati të mos varet vetëm nga një person.

Kam mësuar se dokumentet nuk mjaftojnë pa zbatim, KPI-të nuk mjaftojnë pa kuptuar shkaqet, dhe autoriteti nuk mjafton pa besim.

Një menaxher duhet të dijë kur të ndërhyjë, kur të kërkojë përgjegjësi, kur të dëgjojë, dhe kur t'ua lërë njerëzve hapësirën për të marrë vendime.

Për mua, qëllimi nuk është të ndërtoj një ekip që nuk mund të punojë pa mua.

Qëllimi është të ndërtoj një mënyrë pune që vazhdon të funksionojë edhe kur unë nuk jam aty.

Sepse në fund, vlera e një menaxheri nuk është sa shumë gjëra kalojnë nëpër duart e tij, por sa mirë vazhdojnë gjërat kur ato nuk kalojnë më nëpër duart e tij.