Fehler gehen zwischen den Abteilungen verloren

Eine Abteilung kann ihre eigene Arbeit sehr gut machen, und der Betrieb kann trotzdem scheitern.

Das passiert, wenn niemand prüft, was zwischen zwei Abteilungen geschieht.

Innerhalb eines Teams ist meist klar, wer was macht. Es gibt einen Verantwortlichen, einen Standard, einen Rhythmus. Aber Arbeit bleibt selten in einem einzigen Team. Sie geht von der Rezeption zur Haustechnik, von der Vorbereitung zur Rampe, von der Rampe zum Fahrer, von der Nachtschicht zur Frühschicht. Und genau an diesen Übergängen, dort, wo Arbeit die Hände wechselt, gehen viele Fehler verloren.

Im Hotel: wer es aufnimmt, wer es löst, wer es abschließt

Im Hotel war für mich der sichtbarste Übergang der zwischen Rezeption, Housekeeping und Haustechnik.

Ich hatte Fälle, in denen ein Gast ein Problem mit dem Wasserdruck in der Dusche meldete. Die Rezeption nahm die Beschwerde auf, aber die technische Lösung gehörte zur Haustechnik. Ich hatte auch einen Fall, in dem ein Bad nicht richtig gereinigt war. In dieser Situation musste das Problem mit dem Housekeeping weiterverfolgt werden.

In solchen Fällen unterscheide ich drei verschiedene Verantwortungen:

• wer die Information aufnimmt;
• wer das Problem löst;
• wer prüft, dass die Sache abgeschlossen ist.

Oft sind das drei verschiedene Menschen. Und wenn die dritte Verantwortung niemandem gehört, wurde das Problem vielleicht an die richtige Abteilung „weitergegeben“, aber der Gast weiß nicht, ob es gelöst ist. Wir auch nicht.

Ein weiterer wichtiger Übergang war der zwischen den Schichten. Der Night Audit übernahm offene Punkte aus der vorherigen Schicht und musste an die Frühschicht weitergeben, was nicht erledigt war. Darüber habe ich ausführlicher im Essay über die Schichtübergabe geschrieben.

Für die vollständige Übergabe vom Night Audit an die Buchhaltung, mit den genauen Verantwortungen jeder Abteilung, habe ich nicht genug bestätigte Information, deshalb werde ich sie nicht beschreiben.

Auf der letzten Meile: die Kette vor dem Fahrer

Auf der letzten Meile waren die Übergabepunkte noch sichtbarer.

Outbound bereitete die Aufträge vor. Lager und Rampe hatten ihren Teil an der physischen Organisation. Last Mile koordinierte die Abfahrt. Die DSP-Fahrer übernahmen die Verantwortung für Transport und Zustellung.

Ich hatte mit Fällen zu tun, in denen Bags fehlten oder verspätet ankamen, Wagen schlecht organisiert waren, Ladungen vermischt waren und es beim Beladen Verzögerungen gab.

Ein konkretes Beispiel ist ein fehlender Bag beim Beladen. Die Regel war, dass der Fahrer den Team Leader informiert und nach Verfahren wartet, ohne den Wagen aus dem festgelegten Bereich zu bringen.

Diese Regel regelt den Moment. Aber für mich muss das Problem auch früher betrachtet werden.

Wenn der Fahrer bereit ist, der Auftrag aber nicht vollständig, zeigt sich die Verspätung bei der Abfahrt. Im Bericht kann sie wie eine Verspätung des Fahrers aussehen. Das heißt aber nicht automatisch, dass der Fahrer die Ursache ist. Eine Verspätung kann mehrere Ursachen haben: verspätete Vorbereitung, fehlende Bags, die Organisation der Rampe oder die Bereitschaft des Fahrers.

Der Ort, an dem ein Fehler gemessen wird, ist nicht unbedingt der Ort, an dem er entstanden ist.

Wenn ich eine negative KPI sehe, würde ich deshalb nicht sofort nach einem Schuldigen suchen. Ich würde zuerst verstehen wollen, an welchem Punkt im Prozess die Abweichung begonnen hat. Es ist dieselbe Logik wie bei Pareto und 5 Why: Die Zahl zeigt, wo man das Problem suchen muss, nicht, wer es verursacht hat.

Was ich nicht behaupten werde

Ich habe konkrete Beispiele für Probleme an betrieblichen Übergängen. Aber ich habe keinen dokumentierten Fall, in dem zwei Abteilungen die Verantwortung abgelehnt haben und der Fehler offiziell ohne Zuständigen blieb. Ich werde keinen erfinden.

Ich habe auch keine bestätigte formale Matrix, die jeden Übergang zwischen Abteilungen festlegte. Ich habe mit SOPs, Checklisten, Anweisungen und Meldeschritten gearbeitet. Darauf baut dieser Essay auf.

„Ich habe Bescheid gegeben“ reicht nicht

Für mich muss eine gute Übergabe zwei Dinge klar machen: wer dafür verantwortlich ist, die Arbeit zu übergeben, und wer dafür verantwortlich ist, sie anzunehmen.

Es reicht nicht, dass die erste Abteilung sagt: „Ich habe Bescheid gegeben.“

Es muss klar sein, ob die andere Abteilung die Sache übernommen hat, was von ihr erwartet wird und ob es eine Frist gibt.

Gesendete Information ist nicht immer empfangene Information. Und ein gemeldetes Problem ist nicht unbedingt ein gelöstes Problem.

Deshalb sind Fehler zwischen Abteilungen so schwer zu fassen. Jedes Team hat, von innen gesehen, seinen Teil erledigt. Das eine hat es geschickt. Das andere hat es nicht bekommen, oder bekommen, ohne zu verstehen, was erwartet wurde. Und niemand war für den Raum dazwischen verantwortlich.

Status, Verantwortung, Bestätigung

Im Hotel war eine strukturierte Übergabe sehr wichtig. Wenn ein Problem in der Nacht nicht gelöst wurde, musste es dokumentiert und für die nächste Schicht sichtbar bleiben. Deshalb war mir wichtig, dass die Notizen keine bloße Zusammenfassung der Ereignisse waren, sondern zeigten, was noch offen war.

Auf der letzten Meile halfen klare Meldewege, die Kontakte zu den Team Leadern und die Abstimmung zwischen Last Mile, Outbound und den DSPs.

Für mich sind bei jeder Übergabe drei Dinge entscheidend:

• Status: Wo steht die Arbeit wirklich?
• Verantwortung: Wer muss jetzt handeln?
• Bestätigung: Woran erkennen wir, dass die Übergabe stattgefunden hat?

Ein Anruf kann die Dringlichkeit klären. Aber wenn eine Sache nachverfolgt werden muss, braucht es auch eine klare Spur für die Person oder das Team, das sie als Nächstes übernimmt.

Die erste Frage

Wenn sich ein Fehler zwischen zwei Teams wiederholt, würde ich nicht mit der Frage „Wer hat den Fehler gemacht?“ beginnen.

Meine erste Frage wäre:

An welchem Punkt hat die Arbeit die Hände gewechselt, und welche Information ist bei diesem Übergang verloren gegangen?

Dann würde ich prüfen, ob beide Teams dasselbe Verständnis davon hatten, was übergeben werden musste. Gab es einen klaren Standard? War die Arbeit wirklich bereit für das nächste Team? Wurde der Empfang bestätigt? Gab es eine verantwortliche Person, falls ein Problem auftritt?

Wenn diese Fragen keine Antworten haben, dann haben wir einen Prozess, in dem sich Fehler wiederholen können, egal wie gut die Menschen sind.

Die Übergabekarte

Das Werkzeug dieses Essays ist einfach. Nehmen Sie jeden Punkt in Ihrem Betrieb, an dem Arbeit die Hände wechselt: von einer Abteilung zur anderen, von einer Schicht zur nächsten, von innen zu einem externen Partner. Stellen Sie für jeden dieselben fünf Fragen.

Wenn Sie für einen Punkt nicht alle fünf beantworten können, haben Sie die Stelle gefunden, an der Fehler weiter verloren gehen werden.

Auf der letzten Meile habe ich gesehen, wie schnell ein Problem in der Vorbereitung als Verspätung bei der Abfahrt sichtbar werden kann. Im Hotel habe ich gesehen, wie wichtig es ist, eine Beschwerde an die Abteilung weiterzugeben, die sie lösen kann, und zu dokumentieren, was offen bleibt.

Ein Prozess endet nicht, wenn ich die Arbeit übergebe.

Er endet, wenn das nächste Team weitermachen kann, ohne Information, Verantwortung oder Zeit zu verlieren.