Von Albanien nach Deutschland: Was ich an meiner Art zu führen verändert habe

Früher habe ich öfter gefragt: „Wie lösen wir das?“

Heute lautet meine Frage: „Wie lösen wir das, wem gehört es danach, und was ändern wir, damit es nicht wiederkommt?“

Vielleicht ist das die größte Veränderung, die ich als Führungskraft gemacht habe.

Wie ich in Albanien geführt habe

In Albanien hatte ich Rollen mit breiter Managementverantwortung. Ich war nah an Verkauf, Bestand, Lager, Kosten, Cashflow und dem Aufbau des Partnernetzes. Ich habe auch ein Netz mit 61 aktiven Wiederverkäufern geführt.

Das bedeutete, dass ich viele Probleme nicht nur aus der Sicht einer Abteilung betrachten konnte. Eine Entscheidung im Verkauf wirkte sich auf den Bestand aus. Ein Problem mit dem Bestand wirkte sich auf den Kunden aus. Eine schwache Beziehung zu einem Partner wirkte sich auf den Umsatz aus.

Mein Stil war direkter und sehr lösungsorientiert. Wenn es ein Problem gab, war mein Instinkt, hineinzugehen, zu verstehen, was passierte, und darauf zu drängen, dass wir uns schnell auf eine Lösung zubewegen.

Auch mit dem Team war mir die Nähe zum Betrieb immer lieber. Die Vorstellung eines Managers, der nur den Bericht kennt, aber nicht das, was dort passiert, wo die Arbeit gemacht wird, hat mir nie gefallen.

Das Gewicht des Prozesses

Was für mich in Deutschland viel sichtbarer geworden ist, ist das Gewicht des Prozesses.

In vielen meiner Rollen hier reicht es nicht, dass die Arbeit erledigt ist. Sie muss nach dem Prozess erledigt sein, sie muss dokumentiert sein, und wenn nötig, muss man nachweisen können, dass sie kontrolliert wurde.

Das habe ich in der Logistik genauso deutlich gesehen wie in der Hotellerie. In der Logistik gab es KPIs, eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten, Abläufe, Betriebsregeln und Eskalation, wenn etwas vom Standard abwich. In der Hotellerie wird das noch sichtbarer. Es gibt Checklisten, Berichte, Schichtübergaben, Kontrollen und viel klarere Grenzen zwischen dem, was man selbst entscheiden kann, und dem, was man eskalieren muss.

Ein weiterer Punkt: Dokumentation hat Gewicht. Ein Problem, das nur eine Person kennt, ist trotzdem ein Problem der Organisation. Aber wenn es dokumentiert ist, kann man es verfolgen, einem Verantwortlichen zuweisen und sehen, ob es sich wiederholt.

Was ich aus Deutschland mitgenommen habe

Die größte Veränderung ist die Prozessdisziplin.

Früher war ich sehr auf das Ergebnis ausgerichtet: Das Problem ist da, es muss gelöst werden. Heute füge ich eine weitere Frage hinzu: Was muss sich im Prozess ändern, damit wir dasselbe Problem nicht noch einmal lösen müssen?

Deshalb lege ich heute viel mehr Wert auf SOPs, Checklisten, KPIs, die Übergabe, Dokumentation und darauf, wem eine Aufgabe gehört.

Ich habe auch gelernt, Initiative und Autorität klarer zu trennen. Ich kann ein Problem erkennen, es analysieren, eine Lösung vorschlagen und meinen Teil erledigen. Aber das heißt nicht automatisch, dass jede Entscheidung bei mir liegt. Diese Grenze ist mir heute viel wichtiger als früher.

Und ich habe etwas gelernt, das am Anfang bürokratisch wirken kann, im Betrieb aber viel wert ist: Wenn ein Prozess nur funktioniert, weil ein guter Mensch ihn im Kopf hat, hat man noch keinen guten Prozess.

Was ich aus Albanien bewahrt habe

Ich habe die Nähe zum Betrieb bewahrt. Ich glaube immer noch nicht, dass man einen Prozess allein aus Berichten gut führen kann. Man muss sehen, was dort passiert, wo gearbeitet wird. In der Logistik heißt das, zu verstehen, was an der Rampe und mit den Menschen während der Schicht wirklich passiert, und nicht nur den Prozentwert am Ende des Tages anzuschauen. Im Hotel heißt das, zu verstehen, was an der Rezeption während einer Schicht wirklich passiert, und nicht nur morgens den Bericht zu lesen.

Ich habe auch die Flexibilität bewahrt. Wenn ein Problem auftaucht, antworte ich nicht gern sofort mit: „Das ist nicht meine Aufgabe.“ Ich versuche zuerst zu verstehen, ob ich der Situation helfen kann, ohne die Grenzen meiner Rolle zu überschreiten.

Und ich habe die menschliche Beziehung zum Team bewahrt. Der Prozess ist wichtig, aber Menschen sind keine Prozesse. Ein Mitarbeiter kann dieselbe Aufgabe haben wie gestern und heute in einer ganz anderen Verfassung zur Arbeit kommen. Führung muss auch das sehen.

Ich würde nicht sagen, dass diese Dinge in Deutschland „fehlen“. Das wäre eine Verallgemeinerung, die ich aus meiner Erfahrung nicht belegen kann. Ich kann nur sagen, dass es Teile meines Stils sind, die ich mitgebracht habe und nicht verlieren wollte, während ich mich an eine strukturiertere Arbeitskultur angepasst habe.

Was ich anders machen würde

Ich habe keine einzelne, klar dokumentierte Entscheidung aus Albanien, die ich sicher rekonstruieren und von der ich sagen könnte: „Das war der Fehler, und heute würde ich es so machen.“ Und ich würde keine Geschichte erfinden, nur weil der Essay einen dramatischen Moment braucht.

Aber eines würde ich heute generell anders machen: Ich würde mehr dokumentieren.

Wenn ein Prozess funktionierte, weil ich ihn kannte, würde ich heute versuchen, dass das System ihn kennt. Wenn ein Problem gelöst war, würde ich mich nicht damit zufriedengeben, dass es weg ist. Ich würde verstehen wollen, warum es passiert ist und ob sich im Prozess etwas ändern muss.

Und ich würde persönliche Verantwortung früher von organisatorischer Verantwortung trennen. Es ist nicht immer gut, wenn eine Führungskraft zu der Person wird, die alles löst. Denn die Organisation kann anfangen, von ihr abhängig zu werden, statt ihre Arbeitsweise zu verbessern.

Zwei Stärken, die sich ergänzen

Ich glaube nicht, dass eine Arbeitskultur die andere kopieren sollte. Aber aus dem, was ich erlebt habe, sehe ich zwei Stärken, die sich sehr gut ergänzen können.

Aus der strukturierten Arbeitsweise, die ich in Deutschland erlebt habe, kann man mehr Prozessdisziplin mitnehmen: klarere Standards, Dokumentation, definierte Rollen, Messung und Kontinuität. Das macht eine Organisation weniger abhängig vom Einzelnen.

Aus meiner Erfahrung in Albanien würde ich die Schnelligkeit der Reaktion bewahren, die Nähe zu den Menschen und die Fähigkeit, sich anzupassen, wenn die Realität nicht zum Plan passt. Denn auch der beste Prozess auf dem Papier wird eines Tages auf eine Situation treffen, die dort nicht steht.

Heute sehe ich meine Art zu führen genau zwischen diesen beiden Welten. Aus der einen habe ich den Instinkt mitgenommen, in das Problem hineinzugehen und nicht zu warten, bis jemand anderes es löst. Aus der anderen habe ich gelernt, dass es nicht reicht, das Problem zu lösen. Man muss eine Arbeitsweise aufbauen, die seine Rückkehr unwahrscheinlicher macht.

Ich bin nicht weniger flexibel geworden.

Ich bin weniger bereit, Flexibilität an die Stelle des Systems treten zu lassen.