Wie man mit jemandem spricht, der einen Fehler gemacht hat

Ein Fehler sollte uns zu zwei Fragen führen: Was hat im Prozess nicht funktioniert, und welche Verantwortung hatte die Person, die die Arbeit gemacht hat?

Wenn wir nur auf die Person schauen, riskieren wir, einen Prozess unangetastet zu lassen, der dasselbe Problem wieder hervorbringen wird.

Wenn wir nur auf den Prozess schauen, riskieren wir, individuellen Entscheidungen die Verantwortung zu nehmen.

Dieser Essay handelt von dem Moment, in dem eine Führungskraft ihre Autorität über Menschen am direktesten ausübt: dem Gespräch nach einem Fehler. Für mich sind Verantwortung einfordern und die Würde des Mitarbeiters respektieren keine zwei Dinge, die einander widersprechen.

Was ich habe und was nicht

Ich habe auf der letzten Meile als Team Leader On Road und danach als Area Manager gearbeitet. Zu meinen Aufgaben gehörten die Leistungsverfolgung, betriebliche Probleme, KPIs und die Koordination von Menschen.

Für ein konkretes Gespräch nach einem Fehler, wo es stattfand und wie ich es begonnen habe, habe ich aber keinen gut genug dokumentierten Fall. Auch nicht für ein Gespräch, das mir in Erinnerung geblieben ist, weil es sehr gut oder sehr schlecht lief. Und auch nicht für einen eigenen Fehler und das Gespräch danach, im Hotel oder auf der letzten Meile.

Ich werde sie nicht erfinden. Wir brauchen keine emotionale Geschichte, nur um den Text interessanter zu machen.

Was ich klar sagen kann, sind die Prinzipien, für die ich als Führungskraft stehe. Wo ich Beispiele verwende, sind sie hypothetisch, und ich kennzeichne sie so.

Unter vier Augen, wenn die Fakten klar sind

Grundsätzlich würde ich ein Korrekturgespräch lieber unter vier Augen führen, nachdem ich die Fakten verstanden habe.

Es gibt eine klare Ausnahme: Wenn eine unmittelbare Sicherheitsgefahr besteht, greift man sofort ein. Man wartet nicht auf das richtige Gespräch am richtigen Ort. Man stoppt, was gerade passiert.

Ich werde das nicht als Verfahren darstellen, das ich in jedem Fall befolgt habe. Es ist der Standard, für den ich stehe.

Fehler der Person oder Fehler des Prozesses

Für mich ist das die Frage, die eine Führungskraft stellen muss, bevor sie jemanden beurteilt. Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, möchte ich zuerst verstehen:

• Kannte er den Standard?
• War er eingearbeitet, und hatte er es verstanden?
• Hatte er die nötigen Mittel, Informationen und Zeit?
• War die Anweisung klar, oder ließ sie Raum für Auslegung?
• Hat er eine falsche Entscheidung getroffen, obwohl er die Bedingungen hatte, richtig zu handeln?

Wenn jemand nicht richtig eingearbeitet wurde, kann ich seinen Fehler nicht automatisch als Nachlässigkeit behandeln. Das hängt direkt mit dem zusammen, was ich in „Schau, wie ich es mache“ ist keine Einarbeitung geschrieben habe.

Wenn der Standard klar war, die Einarbeitung stattgefunden hatte und die Person die Bedingungen hatte, ihm zu folgen, dann müssen wir auch über individuelle Verantwortung sprechen.

Aber es gibt eine dritte Möglichkeit: Der Prozess kann Schwächen haben, und der Mitarbeiter kann gleichzeitig eine falsche Entscheidung getroffen haben. Dann müssen wir beides korrigieren.

Gute Führung heißt, beides zu sehen, ohne um jeden Preis einen Schuldigen zu suchen und ohne Verantwortung zu verstecken, wenn es sie gibt.

Druck kann fair sein. Demütigung nicht.

Es gibt Dinge, die ich in einem solchen Gespräch nie tun würde.

Ich würde den Fehler eines Menschen nicht benutzen, um ihn vor dem Team bloßzustellen. Ich würde einen Mitarbeiter nicht anschreien, um Autorität zu zeigen. Ich würde ihn nicht unfähig nennen, nur weil er einen Fehler gemacht hat. Ich würde keine disziplinarische Entscheidung treffen, ohne seine Erklärung gehört und die Fakten geprüft zu haben.

Das heißt aber nicht, jeden Fehler zu relativieren.

Wenn jemand bewusst eine Sicherheitsregel verletzt, außerhalb seiner Befugnis gehandelt hat oder einen klaren Standard wiederholt nicht einhält, muss die Verantwortung ernsthaft und nach den jeweiligen Verfahren behandelt werden.

Druck kann fair sein. Demütigung nicht.

Eine Führungskraft kann fordernd, entschlossen und sehr klar sein, ohne die Würde des Menschen vor ihr zu verletzen.

Wenn man mit den Kollegen von gestern spricht

Der berufliche Schritt selbst ist belegt. Im Januar 2025 habe ich als Team Leader On Road angefangen, und einige Monate später wurde ich Area Manager. In dieser Rolle hatte ich vier Shift Leader und acht Disponenten direkt unter mir, während der Betrieb indirekt rund 250 Fahrer umfasste. Über diesen Schritt habe ich ausführlicher in Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren geschrieben.

Wie Kollegen auf meine Beförderung reagiert haben oder ob sich unser Verhältnis verändert hat, dazu habe ich keine bestätigte persönliche Darstellung.

Meine Meinung ist, dass eine Beförderung Autorität nicht in eine Machtdemonstration verwandeln sollte. Wenn man für Menschen verantwortlich wird, mit denen man vorher zusammengearbeitet hat, muss man klar in den Erwartungen sein, fair in den Entscheidungen, und darf die Position nicht benutzen, um zu zeigen, wer das Sagen hat.

Formale Autorität gibt Ihnen das Recht, Entscheidungen zu treffen. Vertrauen entsteht durch die Art, wie Sie sie treffen.

Das gilt besonders im Gespräch nach einem Fehler. Es ist der Moment, in dem Menschen am deutlichsten sehen, wie man die Position nutzt.

Was nach einem Fehler hilft

Grundsätzlich glaube ich, dass die hilfreichste Reaktion nach einem Fehler die ist, die einem hilft zu verstehen, was passiert ist, welche Verantwortung man hat und wie man es nicht wiederholt.

Nicht die, die einen mit dem Schuldgefühl allein lässt. Und auch nicht die, die über den Fehler hinweggeht, als wäre nichts passiert.

Ein hypothetisches Beispiel: Ein Fahrer fährt los, ohne einen Schritt des Verfahrens zu prüfen. Ein Gespräch, das mit „Das machst du immer“ beginnt, ist vorbei, bevor es angefangen hat. Ein Gespräch, das mit „Heute bist du ohne diese Kontrolle losgefahren; erzähl mir, wie es lief“ beginnt, öffnet es. In beiden Fällen wird der Fehler benannt. Der Unterschied ist nur, ob der Mensch daraus etwas lernen kann.

Die fünf Schritte des Gesprächs nach einem Fehler

Das ist die Struktur, die ich vorschlagen würde. Sie können sie während eines echten Gesprächs nutzen oder vorher ausfüllen, um sich vorzubereiten.

1. Den Sachverhalt beschreiben. Was wirklich passiert ist, ohne persönliche Etiketten und ohne Vermutungen.
2. Die Erklärung anhören. Was der Mitarbeiter in diesem Moment gesehen, gewusst und verstanden hat.
3. Den Prozess prüfen. Ob Standard, Einarbeitung, Mittel und Bedingungen klar waren.
4. Die Verantwortung klären. Welcher Teil des Fehlers in der Hand der Person lag.
5. Die Maßnahme vereinbaren. Was sich ändert, wer es macht und wann das Ergebnis geprüft wird.

Die Reihenfolge zählt. Wer mit Schritt vier beginnt, hat geurteilt, bevor er zugehört hat. Wer bei Schritt drei aufhört, hat den Prozess verstanden, aber die Person außen vor gelassen.

Es ist eine Orientierung, kein Disziplinarverfahren. Bei schweren Verstößen gelten die Sicherheits- und HR-Verfahren und die Richtlinien der Organisation.

Das Ziel des Gesprächs nach einem Fehler ist nicht, dass der Mitarbeiter mit Angst vor dem nächsten Fehler hinausgeht.

Sondern dass er weiß, was er anders machen soll.