Kennzahlen, denen das Team vertraut

Eine Kennzahl kann mathematisch richtig sein und trotzdem unfair gelesen werden.

In Kennzahlen werden nicht in Excel besser habe ich geschrieben, dass die Zahl allein die Arbeit nicht verbessert. Dieser Essay geht der nächsten Frage nach: Wie baut man eine Kennzahl, der Menschen vertrauen? Eine, die sie verstehen, die sie nicht für das bestraft, was sie nicht steuern, und die sie zu einer Handlung führt.

Für mich entsteht Vertrauen in eine Kennzahl aus drei Dingen: einer klaren Definition, fairer Verantwortung und der Handlung, die auf das Ergebnis folgt.

Vier Werte auf der letzten Meile

Auf der letzten Meile haben wir vor allem mit vier Werten gearbeitet: Damage, Incomplete, Delay und Loading Time.

So habe ich sie verstanden:

• Damage: Schäden an Produkten oder Aufträgen.
• Incomplete: Aufträge, die unvollständig beim Kunden ankamen.
• Delay: Verspätungen in der Ausführung des Zustellprozesses.
• Loading Time: die Zeit, die das Beladen des Fahrzeugs vor der Abfahrt dauerte.

Es waren vier Arten, auf Qualität, Zeit und betriebliche Disziplin zu schauen.

Aber für die offizielle Definition jedes Werts, die genaue Berechnung und das, was aus einer Verspätung herausgerechnet wurde, habe ich kein bestätigtes Dokument, das ich zitieren kann. Und mir ist wichtig, die praktische Bedeutung eines Werts nicht mit der offiziellen Formel zu verwechseln, die ein Unternehmen verwendet.

Dieser Unterschied ist kein Detail. Wenn das Team eine Kennzahl auf die eine Weise versteht und der Bericht sie auf eine andere berechnet, geht Vertrauen verloren, bevor das erste Ergebnis überhaupt zu sehen ist.

Wenn die Zahl stimmt und die Lesart unfair ist

Für einen konkreten Streit, in dem eine von Outbound verursachte Verspätung unfair einem Fahrer angerechnet wurde, habe ich keinen dokumentierten Fall, den ich als Tatsache darstellen kann.

Aber ich habe mit Problemen gearbeitet, die mehr als eine Stufe des Prozesses betrafen: fehlende Bags, vermischte Wagen, die Organisation der Ladung und Verspätungen bei der Abfahrt. Diese Situationen haben meinen Blick auf Kennzahlen verändert.

Wenn ein Fahrer verspätet abfährt, weil der Auftrag nicht bereit war, zeigt sich das Problem bei der Abfahrt. Das heißt aber nicht automatisch, dass die Verantwortung allein beim Fahrer liegt. Das habe ich auch in Fehler gehen zwischen den Abteilungen verloren geschrieben: Der Ort, an dem ein Fehler gemessen wird, ist nicht unbedingt der Ort, an dem er entstanden ist.

Bevor ich die Leistung von jemandem bewerte, möchte ich deshalb verstehen, welchen Teil des Ergebnisses er tatsächlich steuern konnte.

Das heißt nicht, individuelle Verantwortung aufzuheben, nur weil der Prozess komplex ist. Ich kann von einem Mitarbeiter nicht verlangen, für alles verantwortlich zu sein, was in einem Prozess mit mehreren Abteilungen passiert. Aber ich kann seine Verantwortung auch nicht streichen.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, das zu trennen, was die Person steuert, von dem, was im System korrigiert werden muss.

Ergebnis und Grund

Auf der letzten Meile haben wir die Kennzahlen in den betrieblichen Berichten und im Daily Stand-up verfolgt. Ich habe mit Berichten zu Damage, Incomplete, Delay und Loading Time gearbeitet, außerdem mit Auswertungen zu Fahrern und DSPs. In der Berichtsarbeit habe ich auch Aktualisierungen während des Tages angefordert, darunter einen 90-Minuten-Rhythmus für die Beobachtung einiger Werte.

Mir war wichtig, zwei Arten von Information zu unterscheiden.

Die eine zeigte das Ergebnis: wie viele Verspätungen, wie viele Schäden, wie viele unvollständige Aufträge.

Die andere zeigte den Grund: was im Prozess passiert ist, das zu diesem Ergebnis geführt hat.

Ohne den zweiten Teil können Zahlen zu Berichten ohne Lernen werden.

Wenn Delay hoch ist, will ich verstehen, warum. Hängt es mit der Vorbereitung der Aufträge zusammen, mit der Organisation der Rampe, mit der Ladezeit oder mit einer anderen Ursache? Wenn Damage steigt, ist meine Frage nicht nur, wer den Auftrag hatte. Ich will wissen, in welcher Phase der Schaden entstanden sein könnte und wie wir ihn verhindern.

Wie das Team es sah

Eine konkrete dokumentierte Reaktion, in der das Team Kennzahlen als Strafe oder als Hilfe erlebt hat, habe ich nicht. Ich werde keine erfinden.

Aber meine Haltung ist klar. Eine Kennzahl, die nur benutzt wird, um jemandem zu zeigen, dass er unter dem Ziel liegt, hilft ihm nicht unbedingt, besser zu werden.

Ich glaube, Menschen haben mehr Grund, einer Kennzahl zu vertrauen, wenn sie genutzt wird, um die Arbeit zu verstehen und zu verbessern, nicht nur, um Einzelne zu vergleichen.

Kein Wert wird allein gelesen

Für eine konkrete Episode, in der eine Kennzahl zu falschem Verhalten geführt hat, habe ich keinen Fall, den ich selbst erlebt habe und sicher beschreiben kann. Aber ich sehe das Risiko klar.

Wenn eine Organisation nur die Geschwindigkeit des Beladens misst, ohne sie mit Qualität und Sicherheit zu verbinden, kann sie einen Anreiz schaffen, dass Menschen hetzen. Das ist ein mögliches Beispiel, kein Vorfall, den ich als geschehen behaupte.

Deshalb würde ich Loading Time nie getrennt von Damage, Incomplete und Sicherheit bewerten.

Wenn sich ein Wert verbessert, ein anderer sich aber wegen der Art dieser Verbesserung verschlechtert, müssen wir prüfen, ob wir das richtige Verhalten messen.

Im Hotel: Werte, die keine KPIs sind

Im Hotel arbeitet man mit anderen betrieblichen Informationen. Im Night Audit habe ich die Tagesberichte geprüft, den Zimmerstatus, Anreisen, Abreisen, No-Shows, den Forecast für den nächsten Tag und die offenen Punkte, die den Betrieb beeinflussen konnten. Ein wichtiger Teil war die Prüfung, ob die Informationen stimmten, bevor der Tag abgeschlossen wurde.

Aber ich möchte unterscheiden. Das waren betriebliche Werte und Kontrollen, die ich in der Arbeit genutzt habe. Ich habe nicht dokumentiert, dass sie alle formale KPIs mit individuellen Zielen für den Night Auditor waren.

Im Hotel habe ich noch besser verstanden, dass eine Zahl nicht immer die ganze Lage zeigt. Man kann einen korrekten Bericht haben und ein offenes Problem, das noch Handlung braucht. Deshalb muss der Bericht mit dem tatsächlichen Status, mit der Verantwortung und mit der Übergabe an die nächste Schicht verbunden sein.

Die Kennzahlenkarte

Bevor Sie etwas zu messen beginnen, füllen Sie diese sechs Zeilen aus. Wenn Sie nicht alle sechs ausfüllen können, ist die Kennzahl noch nicht bereit, dem Team gezeigt zu werden.

1. Was messen wir? In Worten, die jeder im Team versteht, nicht nur der, der den Bericht erstellt.
2. Wie wird sie berechnet? Was zählt, was nicht, und aus welcher Quelle.
3. Wer kann das Ergebnis beeinflussen? Welcher Teil in der Hand der Person liegt und welcher im Prozess, in einer anderen Stufe oder in einer anderen Abteilung.
4. Was ist der Standard? Was als gutes Ergebnis gilt, und warum.
5. Welcher Kontext muss geprüft werden? Welche anderen Werte mit ihr gelesen werden, damit die Verbesserung des einen nicht die Verschlechterung des anderen verdeckt.
6. Was tun wir, wenn sie abweicht? Wer es sieht, wann, und was der erste Schritt ist.

Die Karte unten können Sie direkt hier ausfüllen und für Ihr Team kopieren.

Eine Kennzahl, der das Team vertraut, ist nicht unbedingt die, die immer grün ist.

Es ist die, die klar misst, fair gelesen wird und den Menschen hilft zu verstehen, was sie besser machen können.