Si punonim me dëmet

1,06%. Objektivi ishte 0,8%.

Kështu dukej Damage në raportin e prillit 2025. Në last mile ishte një nga KPI-të kryesore që ndiqnim çdo ditë, bashkë me Incomplete, Delay dhe Loading Time.

Numri ishte i saktë. Por nuk thoshte nëse dëmi kishte lindur te karroca, gjatë ngarkimit, në makinë apo te dera e klientit. Tregonte vetëm se kishim një problem.

Kjo ese nis një seri të re, “Përmirësimi që mbahet”. Dua ta nis me ndershmëri, sepse përmirësimi që mbahet nis nga ajo që di vërtet, jo nga ajo që tingëllon mirë në një prezantim.

Çfarë kam dhe çfarë nuk kam

Kam të dokumentuar dy shifra. Në prill 2025, Damage ishte 1,06% kundrejt objektivit 0,8%. Një raport i qershorit 2025 tregonte 0,97%.

Janë dy raporte, jo një seri. Nuk mund të them nëse ai ndryshim ishte trend, sezon apo rastësi. Dhe nuk e paraqes si rezultat të drejtpërdrejtë të ndërhyrjeve të mia.

Nuk e di me saktësi ku ndodhnin më shumë dëmet: në magazinë, gjatë ngarkimit, në makinë apo te klienti. Nuk kam një rast të dokumentuar ku mund të përshkruaj dëmin, shkakun dhe masën korrigjuese pa shpikur detaje. Nuk e kam të shkruar as hapin tim të parë konkret pasi mora rolin. Nuk do t'i plotësoj me fjali që tingëllojnë mirë.

Ajo që di është si e ndiqnim dhe çfarë problemesh shihnim.

Si e ndiqnim

Damage e ndiqnim në raportet operative dhe në daily stand-up. Nuk e shikonim vetëm. E analizonim krahas treguesve të tjerë dhe problemeve të përditshme të operacionit.

Problemet që shihnim ishin operative: si organizohej ngarkesa, si përdoreshin karrocat, si vendoseshin produktet. Në operacion kishte standarde për sigurinë, për organizimin e rampës, për ngarkimin dhe për trajtimin e produkteve. Shift Leaders dhe Dispatchers ndiqnin problemet operative, dhe koordinimi me DSP-të ishte pjesë e punës së përditshme.

Te Pareto dhe 5 Why në praktikë shkrova për masat që dolën në atë periudhë nga rastet e ngarkimit. Por për ndryshimet konkrete që vendosa unë, dhe si ndryshoi sjellja e secilit grup, nuk e kam të saktë. Prandaj nuk i shkruaj këtu si histori suksesi.

Përqindja nuk ka adresë

Kjo është gjëja që më ka mbetur më shumë nga puna me dëmet.

Një KPI të tregon se ke një problem. Nuk të tregon automatikisht ku ka filluar dhe kush e ka shkaktuar.

Një përqindje dëmesh mbledh në një numër të vetëm gjëra që kanë lindur në vende të ndryshme. Një produkt i vendosur keq në karrocë. Një ngarkesë e organizuar me nxitim. Një kuti që lëviz në makinë. Një dorëzim i vështirë te klienti. Në raport të gjitha bëhen një rresht.

Dhe dëmi raportohet zakonisht aty ku zbulohet, jo aty ku lind. E shkrova këtë edhe te Gabimet humbasin mes departamenteve, për gabimet në përgjithësi. Me dëmet është edhe më e lehtë të ngatërrohesh, sepse produkti i dëmtuar ka gjithmonë dikë në dorë kur zbulohet. Ai person bëhet shumë lehtë përgjigjja.

Nëse menaxheri nuk mund të thotë në cilën fazë lind dëmi, punon me përqindjen, jo me procesin.

Dy mënyra për të ulur një numër

Këtu flas si mendim, jo si rast nga përvoja ime.

Një përqindje mund të lëvizë edhe pa u kuptuar procesi. Mund të vendosësh presion mbi ekipin ku raportohet dëmi. Mund ta bësh temë çdo mëngjes. Numri mund të ulet për një kohë. Por nëse karroca mbushet njësoj, ngarkesa organizohet njësoj dhe standardi mbetet po aq i paqartë, dëmi do të kthehet sapo vëmendja të shkojë diku tjetër.

Mënyra tjetër është më e ngadaltë. Ndjek dëmin pas në proces deri te faza ku lindi, dhe ndryshon diçka aty.

Menaxhimi i dëmeve nuk duhet të jetë vetëm përpjekje për të ulur përqindjen në raport. Duhet të jetë përpjekje për të kuptuar dhe parandaluar dëmet në proces.

Ky është edhe kuptimi i emrit të serisë. Një përmirësim që varet nga vëmendja e menaxherit zgjat sa vëmendja. Një përmirësim që ndryshon procesin mbahet edhe kur menaxheri merret me diçka tjetër.

Si do ta bëja sot

Sot do të përqendrohesha te identifikimi i fazës ku lind dëmi, jo vetëm te personi ose ekipi ku raportohet.

Kjo nuk do të thotë të heqësh përgjegjësinë individuale. Nëse një standard i qartë dhe i zbatueshëm nuk u respektua, kjo duhet thënë. Por ajo pyetje vjen pasi ke kuptuar ku ndodhi dëmi, jo para.

Për çdo dëm, do të kërkoja katër përgjigje.

Kontrolli i një dëmi në katër pyetje

1. Ku ndodhi dëmtimi? Faza e procesit, jo personi: përgatitja, karroca, ngarkimi, transporti, dorëzimi. Nëse përgjigjja është “nuk e dimë”, edhe kjo është gjetje. Do të thotë që procesi nuk e regjistron vendin ku lind dëmi, dhe aty nis puna.

2. Cili standard nuk u respektua, nëse kishte një të tillë? Nëse nuk kishte standard për atë fazë, problemi nuk është te personi. Është te sistemi, që i la atij personi të vendoste vetë.

3. A ishte standardi i qartë dhe i zbatueshëm? Jo në letër, por në turn, me volumin, kohën dhe njerëzit e asaj dite. Një standard që mund të respektohet vetëm kur ka kohë të lirë nuk është standard. Është dëshirë.

4. Çfarë duhet ndryshuar që dëmi të mos përsëritet? Një ndryshim në proces, me një person që e merr përsipër dhe një datë kur kontrollohet nëse funksionoi. “T'i kujtojmë ekipit të jetë më i kujdesshëm” nuk është ndryshim.

Kur këto katër përgjigje mblidhen për shumë dëme, fillon të duket diçka që përqindja nuk e tregon: fazat ku dëmi lind më shpesh. Kontrolli i dëmeve bën pikërisht këtë. Regjistron çdo njësi të dëmtuar me fazën e procesit dhe shkakun, dhe tregon ku duhet nisur. Karta më poshtë mund ta plotësosh këtu për një dëm të vetëm dhe ta kopjosh për ekipin.

Përqindja të thotë sa. Pyetjet të thonë ku. Dhe vetëm “ku”-ja mund të ndryshohet.

Qëllimi nuk është një përqindje më e ulët në raport. Është një dëm më pak në proces.