61 Wiederverkäufer: was mich der Großhandel über Vertrauen gelehrt hat

Die ersten neun Essays dieser Reihe handelten von Menschen, die innerhalb derselben Struktur arbeiten: Kollegen, Schichten, Abteilungen, Teams.

Dieser letzte ist anders. Ich gehe zurück nach Albanien, zu einem Netz von Menschen und Unternehmen, die nicht meine Mitarbeiter waren. Sie hatten ihre eigenen Interessen, ihre eigenen Entscheidungen und ihre eigene Verantwortung.

Und genau dort habe ich etwas gelernt, das für die ganze Reihe gilt.

Was ich habe und was nicht

Meine Rolle als General Sales Manager im Großhandel mit Haushaltsgeräten ist belegt. Meine Verantwortung beschränkte sich nicht auf den Verkauf. Die Arbeit umfasste die Koordination von Vertrieb, Lager, Buchhaltung, technischem Service und Kundenbetreuung.

Das landesweite B2B-Netz mit 61 aktiven Wiederverkäufern, das ich in dieser Rolle aufgebaut und geführt habe, ist belegt. Und die Entwicklung dieses Kanals hing mit einem Umsatzwachstum von rund 30 bis 40 Prozent zusammen. Ich schreibe das als Zusammenhang, nicht als Beweis, dass das eine das andere verursacht hat.

Wie genau die Wiederverkäufer bestellten, wie oft, wie der Transport lief und welche Lieferfristen galten, dazu habe ich aber keine bestätigte Information. Auch nicht zur Zahl der Wiederverkäufer, als ich die Aufgabe übernahm, zum Tempo des Wachstums, wie neue Partner gefunden wurden oder wie lange es bis 61 gedauert hat. Ich werde nicht schreiben, dass ich bei null angefangen oder so und so viele Partner im Monat dazugewonnen habe.

Auch für eine Rangfolge der größten Schwierigkeiten, einen konkreten Konflikt um Zahlungen, Bestand, Lieferungen oder Wettbewerb, oder für die Zusagen und Bedingungen, die ich mit einem bestimmten Wiederverkäufer ausgehandelt habe, habe ich keinen dokumentierten Fall.

Was bleibt, sind die belegten Fakten und die Lehren, die ich daraus gezogen habe. Die Lehren stelle ich als Gedanken dar, nicht als gemessene Ergebnisse.

Ein Verkauf ist ein ganzer Prozess

Als General Sales Manager war ein Verkauf für mich nicht nur der Abschluss eines Auftrags. Er hing mit der Verfügbarkeit des Produkts zusammen, mit der Ausführung des Auftrags, mit den finanziellen Abläufen und mit dem Service danach.

Deshalb musste die Geschäftsbeziehung als ganzer Prozess gesehen werden. Es ist derselbe Gedanke wie in Fehler gehen zwischen den Abteilungen verloren: Ein Prozess endet nicht, wenn ich die Arbeit übergebe.

Ein Partner wird nicht wie ein Mitarbeiter geführt

Ein Mitarbeiter arbeitet in einer Organisationsstruktur, mit festgelegten Rollen und Verantwortungen.

Ein Wiederverkäufer ist ein eigenes Unternehmen. Er hat eigene Kunden, eigene Kosten, eigene Prioritäten und Interessen.

Eine solche Beziehung lässt sich nicht allein durch Anweisungen führen.

Ein Partner wird nicht wie ein Mitarbeiter geführt. Er braucht einen Grund, weiter mit Ihnen zu arbeiten.

Und wenn man 61 solcher Beziehungen hat, kann man sich nicht nur auf das Gedächtnis verlassen, auf die persönliche Beziehung zu jedem Einzelnen oder auf Lösungen im Moment. Man muss an die Beständigkeit der Arbeitsweise denken.

Ein Netz wird nicht stabil, nur weil es viele Partner hat. Es wird stabil, wenn die Beziehung auch dann funktioniert, wenn man nicht selbst bei jedem Gespräch dabei ist.

Vertrauen als Klarheit und Beständigkeit

Vertrauen in einer Geschäftsbeziehung sollte nicht nur davon abhängen, wie gut eine Führungskraft die andere Seite überzeugen kann. Es sollte auf Klarheit und Beständigkeit beruhen.

Wenn ich heute eine Beziehung zu einem Wiederverkäufer aufbauen würde, würde ich mich auf klare Erwartungen konzentrieren, auf genaue Information, auf das offene Ansprechen von Problemen und auf das Einhalten von Zusagen.

Ich würde kein Ergebnis versprechen, das ich nicht bestätigen kann, nur um den Auftrag zu sichern.

Es ist besser, eine Grenze rechtzeitig zu erklären, als eine Erwartung zu wecken, die man nicht erfüllen kann.

Was die Wiederverkäufer mit der letzten Meile und dem Hotel verbindet

Die wichtigste Lehre, die ich aus dieser Erfahrung mitnehme: Zusammenarbeit entsteht nicht allein aus Autorität.

In Albanien habe ich mit einem Netz von Wiederverkäufern gearbeitet, die nicht meine Mitarbeiter waren. Später, auf der letzten Meile in Deutschland, habe ich in einem Betrieb gearbeitet, zu dem Partner-Transportunternehmen und Fahrer gehörten, die nicht alle in meiner direkten Struktur waren.

Das sind keine identischen Situationen. Aber sie haben etwas gemeinsam: Das Ergebnis hängt auch von Menschen ab, über die man keine volle hierarchische Autorität hat.

In solchen Fällen reicht es nicht zu sagen, was das Ziel ist. Es muss klar sein, was von jeder Seite erwartet wird, wie Information ausgetauscht wird, wer die Verantwortung trägt und was passiert, wenn der Prozess nicht nach Plan läuft.

Auch im Hotel, wo ein Ablauf durch mehrere Abteilungen gehen kann, gilt dieselbe Logik. Man kann nicht jede Handlung persönlich kontrollieren. Aber man kann helfen, eine Arbeitsweise aufzubauen, in der Verantwortung und Information nicht verloren gehen.

Autorität kann helfen, eine Entscheidung zu treffen. Vertrauen sorgt dafür, dass die Zusammenarbeit weitergeht.

Die Frage, die alle zehn Essays verbindet

Diese Reihe begann mit der ersten Nacht in einem neuen Hotel und mit Die ersten 30 Tage. Dann ging es um das Briefing vor der Schicht, um Einarbeitung, Eskalation, Fehler zwischen Abteilungen, Kennzahlen, das Gespräch nach einem Fehler, Teams mit vielen Sprachen und die Dokumentation von Abläufen.

Jetzt endet sie in Albanien, bei den 61 Wiederverkäufern.

Auf den ersten Blick scheint der Großhandel weit weg vom Night Audit oder der letzten Meile. Aber die Frage, die sie verbindet, ist dieselbe:

Habe ich einen Betrieb aufgebaut, der als System funktioniert, oder einen Betrieb, der von meiner Anwesenheit abhängt?

Eine Führungskraft kann nicht die Antwort auf jede Frage sein, die Lösung für jedes Problem und die Kontrolle für jede Entscheidung. Wenn alles ihre Anwesenheit braucht, kann der Betrieb aktiv sein, aber er ist noch nicht unabhängig genug.

Für mich misst sich Führung nicht nur an den Ergebnissen, die ich erreiche, wenn ich da bin. Sie misst sich auch an der Klarheit, der Verantwortung und der Fähigkeit der Menschen, die Arbeit richtig weiterzuführen, wenn ich nicht in der Nähe bin.

Die Karte für die Partnerbeziehung

Das letzte Werkzeug der Reihe ist für jede Beziehung, in der das Ergebnis von jemandem abhängt, den man nicht steuern kann: Wiederverkäufer, Lieferanten, Transportunternehmen, andere unabhängige Partner. Fünf Fragen:

1. Das gemeinsame Interesse. Warum sollte dieser Partner weiter mit mir arbeiten?
2. Die Erwartungen. Was haben wir vereinbart, dass jede Seite tut?
3. Die Information. Wie merken wir rechtzeitig, dass etwas nicht funktioniert?
4. Die Probleme. Wer übernimmt die Verantwortung, und wie handeln wir bei einer Abweichung?
5. Die Beständigkeit. Funktioniert die Zusammenarbeit auch ohne mein tägliches Eingreifen?

Wenn die Antwort auf die fünfte Frage „nein“ ist, haben Sie kein Netz. Sie haben ein paar Beziehungen, die von Ihnen abhängen.

Zum Abschluss der Reihe

Von einem Netz mit 61 Wiederverkäufern in Albanien bis zu Betrieben auf der letzten Meile und Hotels in Deutschland habe ich in verschiedenen Umfeldern gearbeitet, aber mit einer gemeinsamen Herausforderung: die Arbeit so zu organisieren, dass das Ergebnis nicht nur von einer Person abhängt.

Ich habe gelernt, dass Dokumente ohne Anwendung nicht reichen, Kennzahlen nicht ohne Verständnis der Ursachen und Autorität nicht ohne Vertrauen.

Eine Führungskraft muss wissen, wann sie eingreift, wann sie Verantwortung einfordert, wann sie zuhört und wann sie den Menschen Raum für eigene Entscheidungen lässt.

Für mich ist das Ziel nicht, ein Team zu bauen, das ohne mich nicht arbeiten kann.

Das Ziel ist, eine Arbeitsweise zu bauen, die weiterläuft, wenn ich nicht da bin.

Denn am Ende liegt der Wert einer Führungskraft nicht darin, wie viel durch ihre Hände geht, sondern darin, wie gut die Dinge weiterlaufen, wenn sie nicht mehr durch ihre Hände gehen.