Im Bericht stand etwas sehr Einfaches: Der Kunde hatte seine Bestellung nicht vollständig erhalten. Incomplete. Wenn man es nur über die Kennzahl betrachtet, kommt der erste Gedanke von selbst: Der Fahrer hat bei der Zustellung eine Tasche vergessen.

Aber wenn man den physischen Prozess prüft, ändert sich das Bild.

In einem der Fälle, die wir dokumentiert haben, fehlte eine Tasche aus einem Bereich des Lagers. Wir hatten auch Fälle, in denen die Taschen als gescannt angezeigt wurden, aber die falsche Tasche abgeholt oder zugestellt worden war. In anderen Fällen fanden sich im Lager Taschen ohne Etikett, Taschen mit zwei Namen, vermischte Trolleys und sogar ein ganzer Trolley, der im normalen Ladeablauf fehlte.

Das Dashboard sagte: incomplete delivery. Vor Ort musste man etwas anderes fragen. War es wirklich ein Fehler des Fahrers an der Tür des Kunden, oder hatte die Bestellung das Lager schon unvollständig verlassen?

Das ist der ganze Unterschied zwischen einer Tabelle und einem Betrieb.

Die Tabelle kann Ihnen sagen: incomplete = 1. Sie sagt nicht, dass physisch Folgendes passiert sein kann: Die Tasche wurde vorbereitet, sie ist in den Prozess gegangen, vielleicht wurde sie sogar gescannt, aber sie landete im falschen Trolley oder wurde auf die falsche Tour geladen. In Excel endet das als Zahl. An der Rampe ist es ein Gegenstand am falschen Ort. Deshalb findet man die wirkliche Ursache nicht immer im Dashboard.

Wenn ich ein operatives Problem verstehen wollte, bin ich nicht bei der Tabelle geblieben. Ich bin dorthin gegangen, wo der Prozess stattfand. Für mich war dieser Ort vor allem die Rampe und der Ladebereich.

Dort sah man Dinge, die es in Excel nicht gibt. Ob die Trolleys nach Tour organisiert waren. Ob es vermischte Trolleys gab. Ob Taschen fehlten. Ob die Etiketten stimmten. Ob die Fahrer richtig scannten. Ob Trocken-, Kühl- und Tiefkühlware dem richtigen Ablauf folgten. Ob Geräte oder Trolleys den Bereich blockierten. Ob die Tore und der Park- und Ladebereich organisiert waren. Und vor allem, ob ein Problem, das später als Kennzahl auftauchen würde, genau dort begonnen hatte.

Für Kühl- und Tiefkühlware gab es auch konkrete Regeln. Kühlware musste innerhalb des Kühlbereichs gescannt werden, Tiefkühlware innerhalb ihres eigenen Bereichs. Wenn eine Tasche fehlte, musste das Problem gemeldet werden, und der Trolley durfte nicht einfach hinausgebracht werden, als wäre alles in Ordnung. Eine solche Regel wirkt auf dem Papier klein. An der Rampe ist sie der Unterschied zwischen einem Problem, das rechtzeitig erkannt wird, und einem Kunden, der eine unvollständige Bestellung erhält.

Wir hatten auch Rampen-Audits und direkte Kontrollen des Prozesses. Aber vor Ort sieht man nicht nur zu. Man rekonstruiert, was passiert ist.

Wenn eine Tasche fehlte, waren die Fragen einfach. Wo wurde die Tasche zuletzt gesehen? War sie im Trolley? War sie gescannt? Fehlte vor der Abfahrt etwas? Wer hat das Problem bemerkt? Stimmten Tour und Trolley? Gab es Wartezeiten oder ein Problem beim Laden?

Bei Verspätungen war es genauso. Wir prüften auch die Gründe, die die Fahrer angaben. Es gab Fälle, in denen ein Fahrer Verkehr, Parkplatz oder eine Ampel meldete, und man musste sehen, ob das mit der Wirklichkeit übereinstimmte. In manchen Fällen hatten wir Fotos oder Screenshots von der Situation auf der Straße.

Was ich gelernt habe: Eine einzige Version reicht nicht, weder die der Tabelle noch die einer einzelnen Person. Man muss verbinden, was der Fahrer oder der Dispatcher sagt, mit dem, was im Prozess tatsächlich passiert ist.

Und was man sieht, muss festgehalten werden, sonst ist es morgen nur eine Erinnerung. Für den Betrieb habe ich strukturierte Tagesberichte geschrieben, in denen die Fälle nacheinander in derselben Struktur ergänzt wurden. Für konkrete Fälle nutzten wir schriftliche operative Kommunikation, mit der Beschreibung des Vorfalls und seiner Ursache. Fotos und Screenshots nutzten wir, wenn sie nötig waren, um reale Situationen zu dokumentieren: Verkehr oder Parken auf der Straße, aber auch physische Probleme an der Rampe, etwa unordentliche Trolleys, Kisten oder Trolleys am falschen Ort, offene Tore oder einen schlecht organisierten Ladebereich.

Mit der Zeit wurden die Kontrollen viel strukturierter: Pre-Scan, Abgleich jedes Trolleys mit seiner Tour, Endkontrollen auf Vollständigkeit, Kontrollen von Trocken-, Kühl- und Tiefkühlware, Rampen-Audits und Analysen mit Pareto und 5 Why. Später habe ich auch mit stärker organisierten Strukturen gearbeitet, in denen jeder Fall Vorfall, Maßnahme, Ursache und KPI-Verfolgung hatte. Nichts davon ist in Excel entstanden. Es ist aus dem entstanden, was man an der Rampe sehen konnte.

Das heißt nicht, dass die Tabelle wertlos ist. Ohne sie wüsste man nicht einmal, dass man an die Rampe gehen muss. Aber die Tabelle ist der Ausgangspunkt, nicht die Antwort. Wer die Zahl als Antwort behandelt, bestraft den Fahrer für eine Tasche, die nie in seinem Trolley war.

In Excel ist ein Fehler eine Zahl. An der Rampe hat er eine Adresse.