Pre-mortem: dështimi para se të ndodhë

Në këtë numër

Shumica e planeve i shqyrtojnë ata që i kanë shkruar, pikërisht kur duan më shumë që të funksionojnë. Ky numër flet për një takim të shkurtër që nis nga supozimi i kundërt: plani ka dështuar tashmë, dhe ekipi shpjegon pse.

Gary Klein-i e përshkroi pre-mortem-in te Harvard Business Review në 2007. Daniel Kahneman-i shkroi se vlera e tij kryesore është se i bën dyshimet të ligjshme. Në një studim të 1994, studentët e mbaruan temën e diplomës më vonë se edhe parashikimi i tyre për rastin më të keq. Shifra që citohet më shpesh për metodën, 30%, të çon te një studim i 1989, abstrakti i të cilit përshkruan diçka tjetër: si e shpjegojnë njerëzit një rezultat që e marrin si të sigurt. Një eksperiment i 2010 gjeti se pre-mortem-i e uli besimin te një plan më shumë se mënyrat e tjera të kritikës.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Leje për të dyshuar

Projektet dështojnë në një masë të jashtëzakonshme, shkroi Gary Klein-i në 2007, dhe një arsye është se shumë njerëz i mbajnë rezervat për vete ndërsa plani bëhet. Ilaçi i tij e kthen përmbys pyetjen e zakonshme: jo çfarë mund të shkojë keq, por çfarë shkoi keq.

Vlera kryesore e pre-mortem-it është se i bën dyshimet të ligjshme.

Kur një ekip i afrohet një vendimi, shkroi Daniel Kahneman-i, dyshimet publike shtypen pak nga pak dhe në fund trajtohen si shenjë besnikërie të mangët; zë mbajnë vetëm përkrahësit, dhe besimi rritet. Në një nga seancat e Klein-it, një anëtar që nuk kishte folur gjatë gjithë takimit të gjatë të nisjes vuri re se një algoritëm nuk do të punonte shpejt në laptopët që përdoreshin në terren. Zhvilluesit kishin një rrugë më të shkurtër që ngurronin ta përmendnin, dhe ajo hyri në plan.

Leximi ynë

Ekipeve rrallë u mungon dija për atë që mund të dështojë. U mungon një moment kur ta thuash vlerësohet si kontribut, jo si mungesë besnikërie.

Fjalët e Kahneman-it citohen nga një pjesë e librit Thinking, Fast and Slow që botoi Bloomberg në 2011. Rasti i laptopëve është rrëfimi i vetë Klein-it; nuk mundëm ta kontrollonim në mënyrë të pavarur.

Burimet: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (përmes Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Shifrat

Më vonë se rasti më i keq

Në 1994, Roger Buehler, Dale Griffin dhe Michael Ross pyetën 37 studentë të psikologjisë në University of Waterloo, në semestrin e fundit të temës së diplomës, kur do ta dorëzonin: vlerësimin e tyre më të mirë, dhe datat nëse gjithçka shkonte sa më mirë, ose sa më keq.

Ditët deri në mbarimin e temës, mesatarja e 33 studentëve, 1994: Rasti më i mirë 27,4, Vlerësimi 33,9, Rasti më i keq 48,6, Në fakt 55,5.

Vetëm 29,7% e mbaruan brenda vlerësimit të tyre më të mirë, 10,8% brenda datës së rastit më të mirë, 48,7% brenda datës së rastit më të keq. Parashikimet për rastin më të keq ishin më pak të njëanshme, por jo më të sakta: gabuan mesatarisht me 23,2 ditë, vlerësimet më të mira me 22,6.

Leximi ynë

Edhe kur imagjinon rastin më të keq, nis nga plani. Pre-mortem-i nis nga dështimi dhe pyet si ndodhi.

Mesatare të 33 studentëve që e kishin mbaruar kur u mbyll regjistrimi. Diferenca mes rastit më të keq dhe kohës së vërtetë nuk ishte statistikisht domethënëse. Një grup, një detyrë.

Burimi: Roger Buehler, Dale Griffin & Michael Ross, Journal of Personality and Social Psychology, 1994

Modeli

Pesë hapa, gjysmë ore

Pre-mortem-i i Klein-it bëhet në nisje të projektit, pasi ekipi e njeh planin. Në 2021 ai shkroi se mund të zgjasë vetëm 20 deri në 30 minuta.

1. Plani. Ekipi e shqyrton planin.
2. Dështimi. Drejtuesi shpall se ka dështuar: një fiasko, dhe kjo është e sigurt.
3. Vetëm. Dy minuta secili për të shkruar çdo arsye pse.
4. Me radhë. Një arsye e re secili, drejtuesi i pari, të gjitha në tabelë.
5. Përforcimi. Drejtuesi e shqyrton listën dhe e përforcon planin.

Më vonë Klein-i shtoi dy minuta ku secili shkruan veprime që mund të ndërmarrë vetë, dhe një vlerësim të çdo problemi për gjasat, ndikimin dhe sa lehtë parandalohet. Kahneman-i e vendos seancën aty ku organizata gati e ka marrë një vendim të rëndësishëm, por ende nuk është angazhuar.

Leximi ynë

Koha ka po aq rëndësi sa metoda: para vendimit, dyshimi është kontribut; pas tij, i njëjti dyshim tingëllon si kundërshtim.

Hapat ndjekin Klein-in (2007; 2021); në 2007 radha nisej me menaxherin e projektit, në 2021 me drejtuesin e ekipit. Ndarja në pesë është e redaksisë.

Burimet: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Gary Klein, Psychology Today, 2021; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (përmes Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Më shumë te eseja: Ditët me shumë volum: standardi nën presion

Çfarë thotë kërkimi

Çfarë mati vërtet shifra 30%

Klein-i citon një studim të 1989 nga Deborah Mitchell, Jay Russo dhe Nancy Pennington: të imagjinosh se një ngjarje ka ndodhur tashmë, shkroi ai, e rrit me 30% aftësinë për të gjetur saktë arsyet e rezultateve të ardhshme. Abstrakti i studimit përshkruan diçka më të ngushtë.

• Mitchell et al., 1989. Ndryshoi nëse ngjarja ishte në të ardhmen apo në të shkuarën, dhe nëse ishte e sigurt. Koha pati pak efekt; rëndësi pati siguria: shpjegimet për ngjarje të sigurta ishin më të gjata, me më shumë arsye episodike. Nuk jepet matje e arsyeve të sakta.
• Veinott, Klein & Wiggins, 2010. 178 studentë shqyrtuan planin e një universiteti për gripin H1N1. Pro dhe kundër, vetëm kundër dhe pre-mortem-i e ulën besimin te plani më shumë se grupi bazë; pre-mortem-i më shumë se të gjitha.
• Gallop, Willy & Bischoff, 2016. Ekipe menaxherësh programesh dhe inxhinierësh me përvojë patën 45 minuta për një rast me një silur. Sipas një paneli ekspertësh, ekipet me pre-mortem gjetën më shumë rreziqe dhe ndryshime cilësore se ekipet me brainstorming.

Leximi ynë

Studimet i bashkon korniza, jo shifra: dështimi merret si i sigurt. Këtë pjesë një ekip mund ta mbajë.

Nuk mundëm ta lexonim të plotë artikullin e 1989 dhe nuk japim shifër prej tij. Dy studimet e tjera përdorën një skenar secili; besimi më i ulët nuk është ende plan më i mirë, dhe nuk gjetëm studim për rezultatet e projekteve të vërteta.

Burimet: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo & Nancy Pennington, Journal of Behavioral Decision Making, 1989 (përmes Crossref, abstract); Beth Veinott, Gary Klein & Sterling Wiggins, Proceedings of the 7th ISCRAM Conference, Seattle, 2010 (përmes Gary Klein, Psychology Today, 2021); David Gallop, Chris Willy & John Bischoff, Journal of Enterprise Transformation, 2016 (përmes ResearchGate, abstract)

Si matet

A ndryshoi plani?

Një pre-mortem nuk gjykohet nga gjatësia e listës. Sipas Klein-it, ai shpërblen me një plan më të fortë dhe me një ekip që i kap herët shenjat e problemeve kur puna ka nisur. Katër numërime tregojnë nëse ndodhi kjo.

• Zërat. Sa veta dhanë të paktën një arsye? Një listë e shkruar nga dy veta është e tyre, jo e ekipit.
• Arsyet e reja. Sa prej tyre nuk ishin dëgjuar në takimin e nisjes ose në listën e rreziqeve?
• Ndryshimet. Sa prej tyre çuan në një ndryshim të planit, me përgjegjës dhe datë?
• Shenjat e hershme. Për arsyet kryesore: cili sinjal tregon herët që po ndodh, dhe kush e ndjek?

Shembull hipotetik, një pre-mortem para një jave piku në një magazinë

• Zërat: 9 në sallë, 8 dhanë një arsye
• Arsyet: 23 në tabelë, 7 të pathëna më parë
• Ndryshimet: 4 në plan, 2 shenja paralajmëruese me përgjegjës

Rreshti që ka rëndësi është i fundit: çfarë ndryshoi seanca. Numrat janë të shpikur.

Numërimet dhe shembulli janë të redaksisë, sipas përfitimeve që rendit Klein-i. Kahneman-i paralajmëron se pre-mortem-i nuk është ilaç për gjithçka dhe nuk të mbron plotësisht nga surprizat e këqija.

Burimet: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (përmes Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Mjeti i numrit

Fleta e pre-mortem-it

Bëje para se plani të miratohet, jo pas. Lexoje me zë rreshtin e dytë, jepi secilit dy minuta vetëm, dhe çoji arsyet kryesore te fleta 5 Whys për të arritur te një shkak që mund ta ndryshosh.

1. Plani dhe vendimi për çfarë po angazhohemi, dhe deri kur
2. Dështimi “Është [data]. E zbatuam planin siç ishte shkruar. Dështoi.”
3. Pse dështoi dy minuta vetëm, pastaj një arsye secili, me radhë
4. Tri arsyet kryesore gjasat, ndikimi, sa lehtë parandalohet
5. Ndryshimet në plan çfarë ndryshon, kush e ka, deri kur
6. Shenjat e hershme çfarë do të shohim të parën, dhe kush e ndjek

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas Klein-it (2007; 2021) dhe Kahneman-it (2011).

Burimet: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Gary Klein, Psychology Today, 2021; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (përmes Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Hape mjetin: 5 Whys

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Gary Klein, Harvard Business Review, “Performing a Project Premortem”, 2007. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
• Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, “Thinking, Fast and Slow”, 2011 (përmes Bloomberg, excerpt of 24 October 2011).
• Roger Buehler, Dale Griffin & Michael Ross, Journal of Personality and Social Psychology, “Exploring the “planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times”, 1994. https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.3.366
• Gary Klein, Psychology Today, “The Pre-Mortem Method”, 2021. https://www.psychologytoday.com/us/blog/seeing-what-others-dont/202101/the-pre-mortem-method
• Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo & Nancy Pennington, Journal of Behavioral Decision Making, “Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events”, 1989 (përmes Crossref, abstract). https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
• Beth Veinott, Gary Klein & Sterling Wiggins, Proceedings of the 7th ISCRAM Conference, Seattle, “Evaluating the Effectiveness of the PreMortem Technique on Plan Confidence”, 2010 (përmes Gary Klein, Psychology Today, 2021). https://idl.iscram.org/files/veinott/2010/1049_Veinott_etal2010.pdf
• David Gallop, Chris Willy & John Bischoff, Journal of Enterprise Transformation, “How to catch a black swan: Measuring the benefits of the premortem technique for risk identification”, 2016 (përmes ResearchGate, abstract). https://doi.org/10.1080/19488289.2016.1240118

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.