Das Pre-Mortem: Scheitern, bevor es geschieht

In dieser Ausgabe

Die meisten Pläne prüfen diejenigen, die sie geschrieben haben, genau dann, wenn sie am meisten wollen, dass sie funktionieren. Diese Ausgabe handelt von einer kurzen Sitzung, die von der umgekehrten Annahme ausgeht: Der Plan ist bereits gescheitert, und das Team erklärt, warum.

Gary Klein beschrieb das Pre-Mortem 2007 in der Harvard Business Review. Daniel Kahneman schrieb, sein größter Vorzug sei, dass es Zweifel legitimiert. In einer Studie von 1994 schlossen Studierende ihre Abschlussarbeit später ab als selbst im schlimmsten Fall vorhergesagt. Die Zahl, die zur Methode am häufigsten zitiert wird, 30 %, führt zu einer Studie von 1989, deren Zusammenfassung etwas anderes beschreibt: wie Menschen ein Ergebnis erklären, das sie für sicher halten. Ein Experiment von 2010 fand, dass das Pre-Mortem das Vertrauen in einen Plan stärker senkte als andere Formen der Kritik.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Erlaubnis zum Zweifel

Projekte scheitern in spektakulärem Ausmaß, schrieb Gary Klein 2007, und ein Grund ist, dass zu viele Menschen ihre Bedenken für sich behalten, während der Plan entsteht. Sein Gegenmittel dreht die übliche Frage um: nicht, was schiefgehen könnte, sondern was schiefgegangen ist.

Der Hauptvorzug des Pre-Mortems ist, dass es Zweifel legitimiert.

Wenn ein Team sich auf eine Entscheidung zubewegt, schrieb Daniel Kahneman, werden öffentliche Zweifel nach und nach unterdrückt und am Ende als Zeichen mangelnder Loyalität gewertet; nur Befürworter behalten eine Stimme, und das Vertrauen wächst. In einer von Kleins Sitzungen wies ein Teammitglied, das in einer langen Auftaktbesprechung geschwiegen hatte, darauf hin, dass ein Algorithmus auf den Laptops im Feldeinsatz nicht schnell laufen würde. Die Entwickler hatten eine Abkürzung, die sie nicht hatten erwähnen wollen, und sie kam in den Plan.

Unsere Lesart

Teams fehlt selten das Wissen, was scheitern könnte. Ihnen fehlt ein Moment, in dem es als Beitrag gilt, das auszusprechen, und nicht als Illoyalität.

Kahnemans Worte stammen aus einem Auszug aus Thinking, Fast and Slow, den Bloomberg 2011 veröffentlichte. Der Laptop-Fall ist Kleins eigene Darstellung; unabhängig prüfen konnten wir ihn nicht.

Quellen: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (über Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Die Zahlen

Später als der schlimmste Fall

1994 fragten Roger Buehler, Dale Griffin und Michael Ross 37 Psychologiestudierende an der University of Waterloo im letzten Semester ihrer Abschlussarbeit, wann sie sie abgeben würden: ihre beste Schätzung und die Termine, falls alles bestmöglich oder schlechtestmöglich liefe.

Tage bis zur fertigen Arbeit, Mittel von 33 Studierenden, 1994: Bester Fall 27,4, Schätzung 33,9, Schlimmster Fall 48,6, Tatsächlich 55,5.

Nur 29,7 % wurden bis zu ihrer besten Schätzung fertig, 10,8 % bis zum Termin für den besten Fall, 48,7 % bis zu dem für den schlimmsten Fall. Die Prognosen für den schlimmsten Fall waren weniger verzerrt, aber nicht genauer: Sie lagen im Schnitt 23,2 Tage daneben, die besten Schätzungen 22,6.

Unsere Lesart

Wer sich den schlimmsten Fall ausmalt, geht noch immer vom Plan aus. Das Pre-Mortem geht vom Scheitern aus und fragt, wie es dazu kam.

Mittelwerte der 33 Studierenden, die fertig waren, als die Erfassung endete. Der Abstand zwischen schlimmstem Fall und tatsächlicher Dauer war statistisch nicht signifikant. Eine Gruppe, eine Aufgabe.

Quelle: Roger Buehler, Dale Griffin & Michael Ross, Journal of Personality and Social Psychology, 1994

Das Modell

Fünf Schritte, eine halbe Stunde

Kleins Pre-Mortem findet zu Beginn eines Projekts statt, sobald das Team den Plan kennt. 2021 schrieb er, es könne nur 20 bis 30 Minuten dauern.

1. Plan. Das Team geht den Plan durch.
2. Scheitern. Die Leitung erklärt ihn für gescheitert: ein Fiasko, und das steht fest.
3. Allein. Je zwei Minuten, um jeden Grund aufzuschreiben.
4. Reihum. Jeder einen neuen Grund, die Leitung zuerst, alles an die Tafel.
5. Stärken. Die Leitung sichtet die Liste und stärkt den Plan.

Später ergänzte Klein zwei Minuten, in denen jede Person Schritte aufschreibt, die sie selbst tun kann, und eine Bewertung jedes Problems nach Wahrscheinlichkeit, Wirkung und wie leicht es sich verhindern lässt. Kahneman setzt die Sitzung dort an, wo eine Organisation eine wichtige Entscheidung fast getroffen, sich aber noch nicht festgelegt hat.

Unsere Lesart

Der Zeitpunkt zählt so viel wie die Methode: Vor der Entscheidung ist ein Zweifel ein Beitrag, danach klingt derselbe Zweifel nach Widerstand.

Die Schritte folgen Klein (2007; 2021); 2007 begann die Runde mit der Projektleitung, 2021 mit der Teamleitung. Die Einteilung in fünf stammt von der Redaktion.

Quellen: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Gary Klein, Psychology Today, 2021; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (über Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Mehr im Essay: Tage mit hohem Volumen: der Standard unter Druck

Was die Forschung sagt

Was die 30 % wirklich maßen

Klein zitiert eine Studie von 1989 von Deborah Mitchell, Jay Russo und Nancy Pennington: Sich vorzustellen, ein Ereignis sei schon eingetreten, steigere die Fähigkeit, Gründe für künftige Ergebnisse richtig zu erkennen, um 30 %, schrieb er. Die Zusammenfassung der Studie beschreibt etwas Engeres.

• Mitchell et al., 1989. Variierte, ob ein Ereignis in Zukunft oder Vergangenheit lag und ob es sicher war. Die Zeit wirkte kaum, die Sicherheit schon: Erklärungen sicherer Ereignisse waren länger, mit mehr episodischen Gründen. Ein Maß für richtige Gründe fehlt.
• Veinott, Klein & Wiggins, 2010. 178 Studierende prüften den Plan einer Universität für einen H1N1-Ausbruch. Pro und Contra, nur Contra und das Pre-Mortem senkten das Vertrauen stärker als die Ausgangsgruppe, das Pre-Mortem am stärksten.
• Gallop, Willy & Bischoff, 2016. Teams erfahrener Programmmanager und Ingenieure hatten 45 Minuten für einen Torpedo-Fall. Nach dem Urteil eines Fachgremiums fanden Pre-Mortem-Teams mehr hochwertige Risiken und Planänderungen als Brainstorming-Teams.

Unsere Lesart

Die Studien teilen einen Rahmen, keine Zahl: Das Scheitern gilt als sicher. Diesen Teil kann ein Team behalten.

Den Artikel von 1989 konnten wir nicht vollständig lesen und nennen keine Zahl daraus. Die beiden anderen Studien nutzten je ein Szenario; weniger Vertrauen ist noch kein besserer Plan, und eine Studie zu echten Projektergebnissen fanden wir nicht.

Quellen: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo & Nancy Pennington, Journal of Behavioral Decision Making, 1989 (über Crossref, abstract); Beth Veinott, Gary Klein & Sterling Wiggins, Proceedings of the 7th ISCRAM Conference, Seattle, 2010 (über Gary Klein, Psychology Today, 2021); David Gallop, Chris Willy & John Bischoff, Journal of Enterprise Transformation, 2016 (über ResearchGate, abstract)

Wie man es misst

Hat sich der Plan geändert?

Ein Pre-Mortem misst man nicht an der Länge seiner Liste. Nach Klein zahlt es sich aus in einem stärkeren Plan und in einem Team, das frühe Anzeichen von Ärger bemerkt, sobald die Arbeit läuft. Vier Zählungen zeigen, ob das geschehen ist.

• Stimmen. Wie viele nannten mindestens einen Grund? Eine Liste von zwei Personen ist ihre, nicht die des Teams.
• Neue Gründe. Wie viele waren im Auftakt oder in der Risikoliste nicht vorgekommen?
• Änderungen. Wie viele führten zu einer Planänderung, mit verantwortlicher Person und Datum?
• Frühe Zeichen. Für die wichtigsten Gründe: Welches Signal zeigt früh, dass es eintritt, und wer achtet darauf?

Hypothetisches Beispiel, ein Pre-Mortem vor einer Spitzenwoche im Lager

• Stimmen: 9 im Raum, 8 nannten einen Grund
• Gründe: 23 an der Tafel, 7 vorher nie genannt
• Änderungen: 4 im Plan, 2 Warnzeichen mit Zuständigen

Entscheidend ist die letzte Zeile: was die Sitzung verändert hat. Die Zahlen sind erfunden.

Zählungen und Beispiel stammen von der Redaktion, nach den Vorteilen, die Klein nennt. Kahneman warnt, das Pre-Mortem sei kein Allheilmittel und schütze nicht vollständig vor bösen Überraschungen.

Quellen: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (über Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Werkzeug der Ausgabe

Das Pre-Mortem- Blatt

Vor der Freigabe des Plans, nicht danach. Die zweite Zeile laut vorlesen, allen zwei Minuten allein geben und die wichtigsten Gründe mit dem Blatt 5 Whys bis zu einer Ursache verfolgen, die sich ändern lässt.

1. Plan und Entscheidung worauf wir uns festlegen wollen, und bis wann
2. Das Scheitern „Es ist [Datum]. Wir haben den Plan wie geschrieben umgesetzt. Er ist gescheitert.“
3. Warum er scheiterte zwei Minuten allein, dann reihum je ein Grund
4. Die drei wichtigsten Gründe Wahrscheinlichkeit, Wirkung, wie leicht vermeidbar
5. Änderungen am Plan was sich ändert, wer verantwortlich ist, bis wann
6. Frühe Warnzeichen was wir zuerst sehen werden, und wer darauf achtet

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Klein (2007; 2021) und Kahneman (2011).

Quellen: Gary Klein, Harvard Business Review, 2007; Gary Klein, Psychology Today, 2021; Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (über Bloomberg, excerpt of 24 October 2011)

Tool öffnen: 5 Whys

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Gary Klein, Harvard Business Review, “Performing a Project Premortem”, 2007. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
• Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, “Thinking, Fast and Slow”, 2011 (über Bloomberg, excerpt of 24 October 2011).
• Roger Buehler, Dale Griffin & Michael Ross, Journal of Personality and Social Psychology, “Exploring the “planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times”, 1994. https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.3.366
• Gary Klein, Psychology Today, “The Pre-Mortem Method”, 2021. https://www.psychologytoday.com/us/blog/seeing-what-others-dont/202101/the-pre-mortem-method
• Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo & Nancy Pennington, Journal of Behavioral Decision Making, “Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events”, 1989 (über Crossref, abstract). https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
• Beth Veinott, Gary Klein & Sterling Wiggins, Proceedings of the 7th ISCRAM Conference, Seattle, “Evaluating the Effectiveness of the PreMortem Technique on Plan Confidence”, 2010 (über Gary Klein, Psychology Today, 2021). https://idl.iscram.org/files/veinott/2010/1049_Veinott_etal2010.pdf
• David Gallop, Chris Willy & John Bischoff, Journal of Enterprise Transformation, “How to catch a black swan: Measuring the benefits of the premortem technique for risk identification”, 2016 (über ResearchGate, abstract). https://doi.org/10.1080/19488289.2016.1240118

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.