Gemba: menaxhimi aty ku ndodh puna

Në këtë numër

Një raport të thotë çfarë ndodhi. Rrallë të thotë si. Ky numër flet për të shkuar në vendin ku bëhet puna, në gemba, dhe për atë që një menaxher kërkon aty, pyet aty, dhe bën më pas.

Taiichi Ohno i vinte nxënësit të qëndronin në një rreth në dyshemenë e repartit dhe të shikonin. Jim Womack-u e ktheu zakonin në një ecje përgjatë gjithë rrjedhës së vlerës, me tri pyetje. Në 44 njësi neonatale, gati gjysma e punonjësve nuk e dinin me siguri nëse drejtuesit bënin fare ecje. Në një studim të rastësishëm në spitale të SHBA, ecja nëpër terren mesatarisht i përkeqësoi gjërat, përveç rasteve kur problemet që gjente zgjidheshin. Katër pyetjet e David Mann-it tregojnë çfarë të pyesësh rrugës.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Qëndro në rreth

Sipas Teruyuki Minoura-s, një nga nxënësit e tij që më vonë drejtoi prodhimin e Toyota-s në Amerikën e Veriut, Taiichi Ohno i çonte nxënësit te një vend me probleme dhe vizatonte një rreth në dysheme, ku ata duhej të vëzhgonin, të mendonin dhe të analizonin.

Donte që të shikonim dhe të pyesnim 'pse' përsëri e përsëri.

• Gemba. “vendi i vërtetë”: aty ku krijohet vlera, një repart, një pavijon, një kuzhinë, një rampë ngarkimi
• Genchi genbutsu. vendi i vërtetë, gjëja e vërtetë: shko e shiko faktet vetë
• Ecja në gemba. të kuptosh gjendjen duke parë dhe duke pyetur, para se të veprosh

Leximi ynë

Rrethi nuk ka të bëjë me të qëndruarit në vend. Ka të bëjë me të shikuarit aq gjatë sa të mos shohësh më atë që prisje të shihje.

Rrethi njihet nga rrëfimet e nxënësve të Ohno-s; sa gjatë qëndronin në të ndryshon nga një rrëfim te tjetri, ndaj nuk japim shifër. Tri termat ndjekin fjalorin e Lean Enterprise Institute.

Burimet: John Teresko, IndustryWeek, 2004; Lean Enterprise Institute, 2014

Shifrat

Kush e vë re ecjen

Në ecjet e drejtuesve (leadership walkrounds), drejtuesit e lartë vizitojnë punonjësit e vijës së parë për të folur për sigurinë. J. Bryan Sexton dhe kolegët i pyetën për to punonjësit e 44 njësive të terapisë intensive neonatale në SHBA; u përgjigjën 2.073 nga 3.294 (62,9%).

Punonjësit në 44 njësi të terapisë intensive neonatale, 2014: Morën pjesë në një ecje 20,9%, Morën përgjigje për rreziqet që u ulën 18,4%, Nuk e dinin nëse bëheshin ecje 49,1%.

Njësitë ku më shumë punonjës morën përgjigje për atë që ndryshuan ecjet e vlerësuan më mirë kulturën e sigurisë dhe prireshin të raportonin më pak rraskapitje. Në repartet e të rriturve që shërbyen për krahasim, kishin marrë pjesë 27,6%.

Leximi ynë

Një ecje për të cilën ekipi nuk dëgjon më asgjë është, për ekipin, një ecje që nuk ndodhi.

Pjesëmarrja dhe përgjigjja janë mesatare të njësive; 49,1% është pjesa e të gjithë atyre që u përgjigjën. Anketë në një moment të vetëm: tregon lidhje, jo shkak.

Burimi: J. Bryan Sexton et al., BMJ Quality & Safety, 2014

Modeli

Qëllimi, procesi, njerëzit

Jim Womack, themeluesi i Lean Enterprise Institute, mblodhi një dekadë ecjesh te Gemba Walks (2011). Vlera rrjedh horizontalisht nëpër kompani, thotë ai, ndërsa kompania është e ndarë në departamente vertikale. Prandaj ec një rrjedhë vlere nga fillimi në fund, bashkë me të gjithë ata që e prekin.

• Qëllimi. Çfarë problemi i zgjidh klientit ky proces?
• Procesi. Si funksionon në të vërtetë, hap pas hapi?
• Njerëzit. A janë të përfshirë në krijimin, mbajtjen dhe përmirësimin e tij?

Në parathënien e librit, John Shook kujton si e përmblodhi kryetari i Toyota-s, Fujio Cho, atë që bëjnë drejtuesit lean: shko e shiko, pyet pse, trego respekt. Vetë Womack-u i tha një auditori në 2011 se vlera krijohet gjithmonë poshtë.

Leximi ynë

Kur ecën vetëm, sheh një departament. Kur ecni bashkë, shihni dorëzimet mes departamenteve, aty ku zakonisht presin problemet.

Tri pyetjet ndjekin fjalorin e Lean Enterprise Institute; fjalët e Cho-s i citon Shook-u. Leximi është i redaksisë.

Burimet: James P. Womack, Lean Enterprise Institute, 2011 (përmes Lean Enterprise Institute, press release and excerpt); Jill Jusko, IndustryWeek, 2011; Lean Enterprise Institute, 2014

Më shumë te eseja: KPI-të nuk përmirësohen nga Excel-i

Çfarë thotë kërkimi

Kur ecja i përkeqëson gjërat

Anita Tucker dhe Sara Singer e provuan menaxhimin duke ecur nëpër terren në spitale të SHBA të zgjedhura rastësisht. Për 18 muaj, drejtuesit e lartë vëzhguan punën e vijës së parë, kërkuan ide dhe punuan me stafin për problemet. Morën pjesë 56 reparte; 138 reparte në spitalet e kontrollit jo.

Problemet për repart, mesatarisht: U gjetën 19, U trajtuan 11.

Mesatarisht programi e uli vlerësimin e stafit për përmirësimin, krahasuar me repartet e kontrollit. Funksionoi më mirë aty ku ekipet morën përsipër probleme që zgjidheshin brenda 30 ditëve, dhe aty ku një drejtues i lartë u bë përgjegjës që problemi të zgjidhej. Në disa nga repartet që ranë më shumë, koha shkoi në renditjen e problemeve, dhe asnjë nuk u zgjidh.

Leximi ynë

Të të shohin në terren nuk është qëllimi. Ecja shpërblen vetëm kur ajo që gjen rregullohet.

Përmirësimin e vlerësuan infermierët në një shkallë 1–5, para (2004) dhe pas (2006). Numrat për repart vijnë nga versioni i punës i 2013; artikulli i botuar (2015) jep të njëjtin dizajn dhe gjetje.

Burimi: Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, 2015 (përmes Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013)

Si matet

Katër pyetje, një numërim

David Mann, autori i Creating a Lean Culture, e trajton ecjen në gemba si pjesë të përsëritshme të punës standarde të drejtuesit, jo si plotësim kutish. Ai sugjeron ta nisësh kështu: “Në fakt jam këtu si nxënës, dhe ju jeni mësuesit.” Pastaj katër pyetje:

• Cili është procesi këtu?. Kërko të ta tregojnë, jo të ta përshkruajnë.
• Si e kupton që po funksionon?. Një tabelë, një numërim ose një sinjal që e sheh nga vendi ku je.
• Çfarë bën kur nuk funksionon?. Dëgjo nëse ka një rrugë për ta ngritur problemin, jo një rrugë anësore.
• A po punohet për ta përmirësuar?. Pyet për ndryshimin e fundit dhe kush e propozoi.

Shembull hipotetik, një muaj ecjesh në një zonë nisjeje

• Ecjet: 8 të planifikuara, 7 u bënë
• Problemet: 14 u gjetën, 9 u mbyllën brenda 30 ditëve
• Përgjigjja: ekipit iu tha për 4 nga 9

Mungesa është te rreshti i fundit: rregullimet u bënë, por ekipi pothuajse nuk mori vesh. Numrat janë të shpikur.

Pyetjet dhe fjalia e hapjes janë të Mann-it, nga një intervistë e 2014; shënimet nën to dhe shembulli janë të redaksisë. Numërimi i asaj që mbyllet dhe i tregohet ekipit ndjek Tucker & Singer dhe Sexton et al.

Burimet: Mark Graban, Lean Blog Podcast #212, 2014; David Mann, Productivity Press, 2005; Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, 2015 (përmes Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013); J. Bryan Sexton et al., BMJ Quality & Safety, 2014

Mjeti i numrit

Karta e ecjes në gemba

Një ecje, një proces. Shëno atë që pe, jo kush e bëri, dhe para se të largohesh, cakto datën kur do të kthehesh me një përgjigje.

1. Procesi dhe vendi cila rrjedhë vlere, ku nis dhe ku mbaron
2. Qëllimi çfarë problemi i zgjidh klientit
3. Çfarë pashë fakte dhe vende, jo mendime ose emra
4. Çfarë bëjnë kur dështon me fjalët e njerëzve që e bëjnë punën
5. Problemet që marr me vete cilat zgjidhen brenda 30 ditëve; kush e ka secilin
6. I tregova ekipit kur dhe si mëson ekipi çfarë ndryshoi

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas tri pyetjeve të Womack-ut, pyetjeve të Mann-it dhe gjetjeve të Tucker & Singer.

Burimet: Lean Enterprise Institute, 2014; Mark Graban, Lean Blog Podcast #212, 2014; Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, 2015 (përmes Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013)

Hape mjetin: 5 Whys

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• John Teresko, IndustryWeek, “Step Inside the Circle”, 2004. https://www.industryweek.com/leadership/companies-executives/article/21942244/step-inside-the-circle
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: gemba; gemba walk”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/gemba-walk/
• J. Bryan Sexton et al., BMJ Quality & Safety, “Exposure to Leadership WalkRounds in neonatal intensive care units is associated with a better patient safety culture and less caregiver burnout”, 2014. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4167964/
• James P. Womack, Lean Enterprise Institute, “Gemba Walks”, 2011 (përmes Lean Enterprise Institute, press release and excerpt). https://www.lean.org/about-lei/press-releases/lean-management-book-gemba-walks-by-james-womack-challenges-the-prevailing-management-system/
• Jill Jusko, IndustryWeek, “Taking the Gemba Walk”, 2011. https://www.industryweek.com/operations/continuous-improvement/article/21961267/taking-the-gemba-walk
• Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, “The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study”, 2015 (përmes Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013). https://doi.org/10.1111/poms.12226
• Mark Graban, Lean Blog Podcast #212, “Creating a Lean Culture: David Mann on Leader Standard Work and Lean Management Systems”, 2014. https://www.leanblog.org/2014/12/podcast-212-david-mann-creating-a-lean-culture-3rd-ed/
• David Mann, Productivity Press, “Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions”, 2005.

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.