Gemba: führen, wo die Arbeit geschieht

In dieser Ausgabe

Ein Bericht sagt, was passiert ist, selten aber, wie. Diese Ausgabe handelt davon, an den Ort zu gehen, an dem die Arbeit gemacht wird, das Gemba, und davon, worauf eine Führungskraft dort achtet, was sie fragt und was sie danach tut.

Taiichi Ohno ließ seine Schüler in einem Kreis auf dem Hallenboden stehen und zuschauen. Jim Womack machte daraus einen Gang entlang eines ganzen Wertstroms, mit drei Fragen. In 44 neonatologischen Stationen wusste fast die Hälfte der Beschäftigten nicht sicher, ob die Leitung überhaupt Rundgänge machte. In einer randomisierten Studie in US-Kliniken machte das Herumgehen die Lage im Schnitt schlechter, außer dort, wo die gefundenen Probleme gelöst wurden. David Manns vier Fragen zeigen, was man unterwegs fragt.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Im Kreis stehen

Nach Teruyuki Minoura, einem seiner Schüler, der später die Produktion von Toyota in Nordamerika leitete, führte Taiichi Ohno seine Schüler an eine Problemstelle und zeichnete einen Kreis auf den Boden, in dem sie beobachten, nachdenken und analysieren sollten.

Er wollte, dass wir zuschauen und immer wieder ‚warum‘ fragen.

• Gemba. „der tatsächliche Ort“: wo Wert entsteht, eine Halle, eine Station, eine Küche, eine Laderampe
• Genchi Genbutsu. realer Ort, reale Sache: hingehen und die Fakten selbst sehen
• Gemba-Rundgang. die Lage durch Beobachten und Fragen erfassen, bevor man handelt

Unsere Lesart

Beim Kreis geht es nicht ums Stillstehen, sondern darum, so lange hinzusehen, bis man nicht mehr sieht, was man erwartet hat.

Den Kreis kennt man aus Erzählungen von Ohnos Schülern; wie lange sie darin standen, schwankt von Erzählung zu Erzählung, deshalb nennen wir keine Zahl. Die drei Begriffe folgen dem Lexikon des Lean Enterprise Institute.

Quellen: John Teresko, IndustryWeek, 2004; Lean Enterprise Institute, 2014

Die Zahlen

Wer den Rundgang bemerkt

Bei Leadership WalkRounds besucht die oberste Leitung Beschäftigte an der Front, um über Sicherheit zu sprechen. J. Bryan Sexton und Kollegen befragten dazu Beschäftigte in 44 neonatologischen Intensivstationen in den USA; 2.073 von 3.294 antworteten (62,9 %).

Beschäftigte in 44 neonatologischen Intensivstationen, 2014: Nahmen an einem Rundgang teil 20,9 %, Erfuhren, welche Risiken er senkte 18,4 %, Unsicher, ob es Rundgänge gab 49,1 %.

Stationen, in denen mehr Beschäftigte erfuhren, was die Rundgänge verändert hatten, bewerteten ihre Sicherheitskultur besser und berichteten tendenziell weniger Burnout. In den Erwachsenenbereichen, die zum Vergleich dienten, hatten 27,6 % teilgenommen.

Unsere Lesart

Ein Rundgang, von dem das Team nie wieder hört, hat für das Team nicht stattgefunden.

Teilnahme und Rückmeldung sind Mittelwerte der Stationen; 49,1 % ist der Anteil aller Antwortenden. Eine Befragung zu einem Zeitpunkt: Sie zeigt einen Zusammenhang, keine Ursache.

Quelle: J. Bryan Sexton et al., BMJ Quality & Safety, 2014

Das Modell

Zweck, Prozess, Menschen

Jim Womack, Gründer des Lean Enterprise Institute, sammelte ein Jahrzehnt seiner Rundgänge in Gemba Walks (2011). Wert fließt quer durch ein Unternehmen, sagt er, während das Unternehmen in senkrechten Abteilungen organisiert ist. Also einen Wertstrom von Anfang bis Ende gehen, gemeinsam mit allen, die ihn berühren.

• Zweck. Welches Problem löst dieser Prozess für den Kunden?
• Prozess. Wie funktioniert er tatsächlich, Schritt für Schritt?
• Menschen. Sind sie daran beteiligt, ihn zu schaffen, zu halten und zu verbessern?

Im Vorwort des Buchs erinnert John Shook daran, wie Toyota-Chairman Fujio Cho zusammenfasste, was Lean-Führungskräfte tun: hingehen und sehen, nach dem Warum fragen, Respekt zeigen. Womack selbst sagte 2011 vor Publikum, Wert entstehe immer unten.

Unsere Lesart

Allein sieht man eine Abteilung. Gemeinsam sieht man die Übergaben zwischen Abteilungen, wo Probleme meist warten.

Die drei Fragen folgen dem Lexikon des Lean Enterprise Institute; Chos Worte zitiert Shook. Die Deutung stammt von der Redaktion.

Quellen: James P. Womack, Lean Enterprise Institute, 2011 (über Lean Enterprise Institute, press release and excerpt); Jill Jusko, IndustryWeek, 2011; Lean Enterprise Institute, 2014

Mehr im Essay: Kennzahlen werden nicht in Excel besser

Was die Forschung sagt

Wenn Herumgehen schadet

Anita Tucker und Sara Singer testeten Führen durch Herumgehen in zufällig ausgewählten US-Kliniken. 18 Monate lang beobachtete die oberste Leitung die Arbeit an der Front, sammelte Ideen und arbeitete mit dem Personal an den Problemen. 56 Bereiche nahmen teil, 138 in Kontrollkliniken nicht.

Probleme je Bereich, im Schnitt: Gefunden 19, Bearbeitet 11.

Im Schnitt senkte das Programm die Einschätzung des Personals, ob sich etwas verbessert, im Vergleich zu den Kontrollbereichen. Besser wirkte es, wo Teams Probleme angingen, die sich in 30 Tagen lösen ließen, und wo ein Mitglied der obersten Leitung dafür verantwortlich war, dass ein Problem gelöst wurde. In einigen der Bereiche, die am stärksten abfielen, ging die Zeit ins Sortieren der Probleme, und keines wurde gelöst.

Unsere Lesart

Gesehen zu werden ist nicht der Zweck. Ein Rundgang lohnt sich erst, wenn behoben wird, was er findet.

Die Verbesserung bewerteten Pflegekräfte auf einer Skala von 1 bis 5, vorher (2004) und nachher (2006). Die Zahlen je Bereich stammen aus dem Arbeitspapier von 2013; der veröffentlichte Artikel (2015) nennt dasselbe Design und dieselben Befunde.

Quelle: Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, 2015 (über Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013)

Wie man es misst

Vier Fragen, eine Zählung

David Mann, Autor von Creating a Lean Culture, sieht den Gemba-Rundgang als wiederholbaren Teil der Standardarbeit einer Führungskraft, nicht als Abhaken. Er schlägt vor, so zu beginnen: „Ich bin eigentlich als Schüler hier, und Sie sind die Lehrer.“ Dann vier Fragen:

• Was ist hier der Prozess?. Sich zeigen lassen, nicht erzählen.
• Woran erkennen Sie, dass er funktioniert?. Eine Tafel, eine Zählung oder ein Signal, das man vom Standort aus sieht.
• Was tun Sie, wenn er nicht funktioniert?. Auf einen Meldeweg achten, nicht auf einen Umweg.
• Wird daran gearbeitet, ihn zu verbessern?. Nach der letzten Änderung fragen und wer sie vorschlug.

Hypothetisches Beispiel, ein Monat Rundgänge im Versandbereich

• Rundgänge: 8 geplant, 7 gemacht
• Probleme: 14 gefunden, 9 binnen 30 Tagen gelöst
• Rückmeldung: das Team erfuhr von 4 der 9

Die Lücke steckt in der letzten Zeile: Die Lösungen gab es, aber das Team erfuhr kaum davon. Die Zahlen sind erfunden.

Fragen und Eröffnungssatz stammen von Mann, aus einem Interview von 2014; die Hinweise darunter und das Beispiel stammen von der Redaktion. Zu zählen, was gelöst und zurückgemeldet wird, folgt Tucker & Singer und Sexton et al.

Quellen: Mark Graban, Lean Blog Podcast #212, 2014; David Mann, Productivity Press, 2005; Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, 2015 (über Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013); J. Bryan Sexton et al., BMJ Quality & Safety, 2014

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte für den Gemba-Rundgang

Ein Rundgang, ein Prozess. Notieren, was man gesehen hat, nicht wer es getan hat, und vor dem Gehen das Datum festlegen, an dem man mit einer Antwort zurückkommt.

1. Prozess und Ort welcher Wertstrom, wo er beginnt und endet
2. Zweck welches Problem er für den Kunden löst
3. Was ich gesehen habe Fakten und Orte, keine Meinungen oder Namen
4. Was sie tun, wenn er versagt in den Worten der Menschen, die die Arbeit machen
5. Probleme, die ich mitnehme welche sich in 30 Tagen lösen lassen; wer für jedes verantwortlich ist
6. Zurückgemeldet wann und wie das Team erfährt, was sich geändert hat

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Womacks drei Fragen, Manns Fragen und den Befunden von Tucker & Singer.

Quellen: Lean Enterprise Institute, 2014; Mark Graban, Lean Blog Podcast #212, 2014; Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, 2015 (über Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013)

Tool öffnen: 5 Whys

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• John Teresko, IndustryWeek, “Step Inside the Circle”, 2004. https://www.industryweek.com/leadership/companies-executives/article/21942244/step-inside-the-circle
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: gemba; gemba walk”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/gemba-walk/
• J. Bryan Sexton et al., BMJ Quality & Safety, “Exposure to Leadership WalkRounds in neonatal intensive care units is associated with a better patient safety culture and less caregiver burnout”, 2014. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4167964/
• James P. Womack, Lean Enterprise Institute, “Gemba Walks”, 2011 (über Lean Enterprise Institute, press release and excerpt). https://www.lean.org/about-lei/press-releases/lean-management-book-gemba-walks-by-james-womack-challenges-the-prevailing-management-system/
• Jill Jusko, IndustryWeek, “Taking the Gemba Walk”, 2011. https://www.industryweek.com/operations/continuous-improvement/article/21961267/taking-the-gemba-walk
• Anita L. Tucker & Sara J. Singer, Production and Operations Management, “The Effectiveness of Management-By-Walking-Around: A Randomized Field Study”, 2015 (über Harvard Business School, Working Paper 12-113, 2013). https://doi.org/10.1111/poms.12226
• Mark Graban, Lean Blog Podcast #212, “Creating a Lean Culture: David Mann on Leader Standard Work and Lean Management Systems”, 2014. https://www.leanblog.org/2014/12/podcast-212-david-mann-creating-a-lean-culture-3rd-ed/
• David Mann, Productivity Press, “Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions”, 2005.

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.