Strategjia në një faqe

Në këtë numër

Një strategji që mbetet në një dokument të gjatë rrallë arrin te njerëzit që e zbatojnë. Ky numër shikon çfarë hyn në një faqe, kush vendos çfarë shkruhet aty, dhe si provohet nëse është vërtet strategji.

David Collis dhe Michael Rukstad pyesin nëse një kompani mund ta shprehë strategjinë në 35 fjalë ose më pak: objektivin, fushën dhe avantazhin. Në një anketë online të 2012 në Gjermani, 44% thanë se e dinin kursin e punëdhënësit për atë vit. A.G. Lafley dhe Roger Martin e përmbledhin strategjinë në pesë zgjedhje të lidhura, firmat japoneze e shpërndajnë me hoshin kanri që nga vitet 1960, dhe Richard Rumelt emërton bërthamën e një strategjie të mirë: diagnozën, politikën udhëzuese dhe veprimet koherente.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

35 fjalë ose më pak

Në 2008, David Collis dhe Michael Rukstad e hapën artikullin e tyre te Harvard Business Review me dy pyetje: a mund ta përmbledhësh strategjinë e kompanisë në 35 fjalë ose më pak, dhe a do ta thoshin kolegët njësoj?

• Objektivi. qëllimi që synon strategjia, me pikë mbërritjeje dhe afat
• Fusha. pjesa e terrenit ku do të veprojë firma
• Avantazhi. mjeti me të cilin firma do ta arrijë objektivin

Përfundimi i tyre: shumica e drejtuesve nuk e shprehin dot në një deklaratë të thjeshtë objektivin, fushën dhe avantazhin e biznesit, dhe nëse nuk e shprehin dot ata, nuk e shpreh dot askush tjetër. Shembulli i tyre ishte Edward Jones, një firmë brokerimi në St. Louis: sipas autorëve, pothuajse secili nga 37.000 punonjësit e saj mund ta shprehte deklaratën e shkurtër të strategjisë.

Leximi ynë

35 fjalët nuk janë strategjia. Ato provojnë nëse ka një strategji që njerëzit mund ta përsërisin.

35 fjalët janë prova e autorëve, jo shifër e matur. Edhe pohimi për Edward Jones është i tyre; njëri prej tyre kishte punuar me firmën për më shumë se dhjetë vjet.

Burimi: David J. Collis & Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, 2008

Shifrat

Kush e njeh kursin

Në 2012, faqja e punëve StepStone i pyeti përdoruesit e saj në një anketë online nëse e dinin kursin e punëdhënësit për atë vit. Përgjigjet e specialistëve dhe drejtuesve në Gjermani:

E njohin kursin e punëdhënësit për 2012, Gjermani: E dinin 44%, Kishin një ide të përafërt 23%, Nuk e dinin 33%.

Mesatarja europiane e anketës ishte 41%. Një shifër që citohet shumë më shpesh thotë se 95% e punonjësve nuk e dinë ose nuk e kuptojnë strategjinë e kompanisë. Vjen nga abstrakti i një artikulli të Robert Kaplan-it dhe David Norton-it te Harvard Business Review, 2005, që nuk jep mostër, vit as metodë; s'kam gjetur asnjë anketë pas saj.

Leximi ynë

Një shifër pa burim mund të udhëtojë larg. Ta pyesësh ekipin tënd të merr një takim.

Anketë online e vetëzgjedhur dhe vetëdeklarime; nuk është e qartë nëse rreth 4.800 të anketuarit ishin vetëm në Gjermani. Për Shqipërinë s'kam shifër të krahasueshme.

Burimet: StepStone survey, reported by Deutsche Handwerks Zeitung, 2012; Robert S. Kaplan & David P. Norton, Harvard Business Review, 2005

Modeli

Pesë zgjedhje, një kaskadë

Te Playing to Win (2013), A.G. Lafley dhe Roger Martin e trajtojnë strategjinë si pesë zgjedhje të lidhura, secila një pyetje. Në qendër janë ku të luash dhe si të fitosh.

1. Aspirata. Cila është aspirata jonë fituese?
2. Ku të luajmë. Ku do të luajmë?
3. Si të fitojmë. Si do të fitojmë aty?
4. Aftësitë. Cilat aftësi duhet të kemi?
5. Sistemet. Cilat sisteme menaxhimi na duhen?

Zgjedhjet varen nga njëra-tjetra: aspirata cakton nivelin e ambicies, ku të luash ngushton mënyrat si të fitosh, dhe aftësitë e sistemet u shërbejnë zgjedhjeve sipër tyre. Kaskada punon në të dy drejtimet, dhe një treg është tërheqës vetëm bashkë me një mënyrë për të fituar në të.

Leximi ynë

Shumica e planeve i përgjigjen pyetjes së parë dhe i kapërcejnë dy pyetjet pasuese. Zgjedhjet e vështira janë te ku të luash dhe si të fitosh.

Kaskada konfirmohet vetëm te përmbledhjet e librit. Botuesi ia atribuon metodës dekadën e Lafley-t te Procter & Gamble; ky është pretendimi i tij, jo matje e pavarur.

Burimi: A.G. Lafley & Roger L. Martin, Harvard Business Review Press, 2013

Më shumë te eseja: Nga retail-i te logjistika dhe hoteleria: industria ndryshon, problemet e menaxhimit jo

Çfarë thotë kërkimi

Hoshin kanri dhe catchball

Hoshin kanri, ose shpërndarja e politikës, është sistem menaxhimi në shumë kompani japoneze që nga vitet 1960, për ta lidhur strategjinë me menaxhimin e cilësisë. Në Perëndim e përdorën pak firma, përveç disa pionierëve.

• Vitet 60 Firmat japoneze e përdorin hoshin kanri për ta lidhur strategjinë me cilësinë.
• 1991 Libri i Yoji Akao-s për shpërndarjen e politikës del në anglisht.
• 2001 Tennant dhe Roberts përshkruajnë catchball-in te Rover Group.

Catchball është procesi me të cilin ekipet ndërtojnë konsensus për objektivat dhe masat që u vijnë nga lart. Tennant dhe Roberts ndërtuan një të tillë mbi teknikën Delphi dhe e përdorën te prodhuesi britanik i automjeteve Rover Group, për strategjinë e cilësisë. Në University of East Anglia, ekipi i Barry Witcher-it bëri mbi 100 intervista në tri filiale britanike të firmave japoneze dhe ndoqi vendime kyçe të politikës përgjatë procesit.

Katër veprimtaritë e ciklit vjetor te modeli FAIR i Witcher-it

1. Përqendrimi.
2. Rreshtimi.
3. Integrimi.
4. Rishikimi.

Kërkimet për hoshin kanri janë kryesisht studime rastesh: përshkruajnë si e përdorin firmat, jo nëse strategjia në një faqe i përmirëson rezultatet. Modeli FAIR mbështetet te një burim i vetëm.

Burimet: Yoji Akao (ed.), Productivity Press, 1991; C. Tennant & P. Roberts, Long Range Planning, 2001; University of East Anglia, research of Barry J. Witcher, 2014

Si matet

A është fare strategji?

Richard Rumelt e quan bërthamë thelbin e një strategjie të mirë. Një plan që nuk i emërton dhe nuk i analizon pengesat është, sipas tij, vetëm një qëllim, një buxhet ose një listë dëshirash.

• Diagnoza. e përcakton dhe e shpjegon sfidën, duke hequr atë që është sipërfaqësore
• Politika udhëzuese. qasja e përgjithshme ndaj sfidës, që e përqendron përpjekjen
• Veprime koherente. hapa dhe burime të koordinuara e të realizueshme që e zbatojnë politikën

Katër shenja të strategjisë së keqe

1. fjalë boshe: e zakonshmja e veshur me fjalë të mëdha
2. mosnjohja e sfidës
3. qëllimet ngatërrohen me strategjinë
4. objektiva strategjike të këqija: listë e përzier detyrash pa fokus

Shembull hipotetik, një magazinë rajonale

• Diagnoza: shumica e dërgesave të vonuara nisin me porosi të lëshuara pas orës 14:00
• Politika: rregullo pikun e pasdites para se të shtosh shërbime të reja
• Veprimet: afat më i hershëm për porositë, një valë e dytë mbledhjeje, një kontroll ditor në 15:00

Tri rreshta që ekipi i kontrollon çdo javë. Rasti është i shpikur.

Bërthama dhe katër shenjat ndjekin Rumelt-in (2011); shembulli është i redaksisë.

Burimi: Richard P. Rumelt, Crown Business, 2011

Mjeti i numrit

Strategjia në një faqe

Shkruaje me ekipin, mbaje në një faqe, dhe kërkoju tre kolegëve ta përsërisin me fjalët e tyre. Aty ku versionet e tyre ndryshojnë, strategjia nuk është ende e qartë.

1. Objektivi çfarë, dhe deri kur
2. Fusha ku luajmë: klientët, vendet, shërbimet, dhe çfarë lëmë jashtë
3. Avantazhi pse klientët na zgjedhin ne dhe jo të tjerët
4. Diagnoza pengesa kryesore, në një fjali
5. Tri veprime koherente, secili me përgjegjës dhe datë
6. Catchball kush e lexoi, çfarë u kthye, çfarë ndryshoi

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas Collis & Rukstad (2008), Rumelt-it (2011) dhe catchball-it te hoshin kanri.

Burimet: David J. Collis & Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, 2008; Richard P. Rumelt, Crown Business, 2011; C. Tennant & P. Roberts, Long Range Planning, 2001

Hape mjetin: Diagnostikimi i KPI-së

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• David J. Collis & Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, “Can You Say What Your Strategy Is?”, 2008. https://hbr.org/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is
• StepStone survey, reported by Deutsche Handwerks Zeitung, “Umfrage von StepStone: Viele Arbeitnehmer kennen Unternehmensstrategie nicht”, 2012.
• Robert S. Kaplan & David P. Norton, Harvard Business Review, “The Office of Strategy Management”, 2005. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/16250626/
• A.G. Lafley & Roger L. Martin, Harvard Business Review Press, “Playing to Win: How Strategy Really Works”, 2013.
• Yoji Akao (ed.), Productivity Press, “Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM”, 1991.
• C. Tennant & P. Roberts, Long Range Planning, “Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process”, 2001. https://wrap.warwick.ac.uk/11819
• University of East Anglia, research of Barry J. Witcher, “Improving strategy management in operations through Hoshin Kanri (REF2014 impact case study)”, 2014. https://impact.ref.ac.uk/casestudies/CaseStudy.aspx?Id=7658
• Richard P. Rumelt, Crown Business, “Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters”, 2011.

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.