Die Strategie auf einer Seite

In dieser Ausgabe

Eine Strategie, die in einem langen Dokument steht, erreicht selten die Menschen, die sie umsetzen. Diese Ausgabe zeigt, was auf eine Seite passt, wer entscheidet, was darauf steht, und wie man prüft, ob es überhaupt eine Strategie ist.

David Collis und Michael Rukstad fragen, ob ein Unternehmen seine Strategie in 35 Wörtern oder weniger ausdrücken kann: Ziel, Feld und Vorteil. In einer Online-Umfrage von 2012 in Deutschland gaben 44 % an, den Kurs ihres Arbeitgebers für das Jahr zu kennen. A.G. Lafley und Roger Martin bringen Strategie auf fünf verbundene Entscheidungen, japanische Unternehmen setzen sie seit den 1960er-Jahren mit Hoshin Kanri um, und Richard Rumelt nennt den Kern einer guten Strategie: Diagnose, Leitlinie und stimmige Schritte.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

35 Wörter oder weniger

2008 eröffneten David Collis und Michael Rukstad ihren Artikel in der Harvard Business Review mit zwei Fragen: Lässt sich die Strategie des eigenen Unternehmens in 35 Wörtern oder weniger zusammenfassen, und würden die Kollegen sie genauso formulieren?

• Ziel. der Zweck der Strategie, mit Endpunkt und Zeitrahmen
• Feld. der Teil des Geländes, auf dem das Unternehmen tätig sein wird
• Vorteil. das Mittel, mit dem das Unternehmen das Ziel erreicht

Ihr Urteil: Die meisten Führungskräfte können Ziel, Feld und Vorteil ihres Geschäfts nicht in einer einfachen Aussage formulieren, und wenn sie es nicht können, kann es auch sonst niemand. Ihr Beispiel war Edward Jones, ein Broker in St. Louis: Nach Darstellung der Autoren konnte fast jeder der 37.000 Beschäftigten dessen kurze Strategieaussage wiedergeben.

Unsere Lesart

Die 35 Wörter sind nicht die Strategie. Sie prüfen, ob es eine gibt, die Menschen wiedergeben können.

Die 35 Wörter sind der Test der Autoren, keine gemessene Zahl. Auch die Aussage über Edward Jones stammt von ihnen; einer von ihnen hatte über zehn Jahre mit dem Unternehmen zusammengearbeitet.

Quelle: David J. Collis & Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, 2008

Die Zahlen

Wer den Kurs kennt

2012 fragte die Jobbörse StepStone ihre Nutzer in einer Online-Umfrage, ob sie den Kurs ihres Arbeitgebers für das Jahr kennen. Die Antworten von Fach- und Führungskräften in Deutschland:

Kennen den Kurs ihres Arbeitgebers für 2012, Deutschland: Kannten ihn 44 %, Hatten eine grobe Vorstellung 23 %, Kannten ihn nicht 33 %.

Der europäische Durchschnitt der Umfrage lag bei 41 %. Eine viel häufiger zitierte Zahl besagt, dass 95 % der Beschäftigten die Strategie ihres Unternehmens nicht kennen oder nicht verstehen. Sie stammt aus der Zusammenfassung eines Artikels von Robert Kaplan und David Norton in der Harvard Business Review von 2005, die weder Stichprobe noch Jahr noch Methode nennt; eine Umfrage dahinter fanden wir nicht.

Unsere Lesart

Eine Zahl ohne Quelle kann weit reisen. Das eigene Team zu fragen kostet eine Besprechung.

Eine Online-Umfrage mit selbstselektierter Stichprobe und Selbstauskünften; unklar ist, ob die rund 4.800 Befragten nur in Deutschland waren. Für Albanien liegt uns keine vergleichbare Zahl vor.

Quellen: StepStone survey, reported by Deutsche Handwerks Zeitung, 2012; Robert S. Kaplan & David P. Norton, Harvard Business Review, 2005

Das Modell

Fünf Entscheidungen, eine Kaskade

In Playing to Win (2013) behandeln A.G. Lafley und Roger Martin Strategie als fünf verbundene Entscheidungen, jede eine Frage. Im Zentrum stehen die Fragen, wo man spielt und wie man gewinnt.

1. Anspruch. Was heißt für uns gewinnen?
2. Wo spielen. Wo werden wir spielen?
3. Wie gewinnen. Wie gewinnen wir dort?
4. Fähigkeiten. Welche Fähigkeiten brauchen wir?
5. Systeme. Welche Führungssysteme brauchen wir?

Die Entscheidungen hängen voneinander ab: Der Anspruch setzt das Maß der Ambition, das Spielfeld begrenzt die Wege zum Sieg, Fähigkeiten und Systeme dienen den übergeordneten Entscheidungen. Die Kaskade wirkt in beide Richtungen, und ein Markt ist nur zusammen mit einem Weg, dort zu gewinnen, attraktiv.

Unsere Lesart

Die meisten Pläne beantworten die erste Frage und überspringen die nächsten zwei. Die schweren Entscheidungen liegen beim Wo und beim Wie.

Die Kaskade ist nur in Zusammenfassungen des Buchs belegt. Der Verlag schreibt der Methode die Erfolge aus Lafleys Jahrzehnt bei Procter & Gamble zu; das ist seine Behauptung, keine unabhängige Messung.

Quelle: A.G. Lafley & Roger L. Martin, Harvard Business Review Press, 2013

Mehr im Essay: Vom Einzelhandel zur Logistik und Hotellerie: Die Branche ändert sich, die Probleme des Managements nicht

Was die Forschung sagt

Hoshin Kanri und Catchball

Hoshin Kanri oder Policy Deployment ist seit den 1960er-Jahren in vielen japanischen Unternehmen ein Führungssystem, das Strategie und Qualitätsmanagement verbindet. Im Westen nutzten es wenige Firmen, abgesehen von einigen Pionieren.

• 1960er Japanische Firmen verbinden mit Hoshin Kanri Strategie und Qualität.
• 1991 Yoji Akaos Buch über Policy Deployment erscheint auf Englisch.
• 2001 Tennant und Roberts beschreiben Catchball bei der Rover Group.

Catchball ist der Prozess, in dem Teams Konsens über die Ziele und Kennzahlen bilden, die von oben an sie weitergegeben werden. Tennant und Roberts stützten einen solchen Prozess auf die Delphi-Methode und nutzten ihn beim britischen Autohersteller Rover Group für dessen Qualitätsstrategie. An der University of East Anglia führte das Team von Barry Witcher über 100 Interviews in drei britischen Tochtergesellschaften japanischer Firmen und verfolgte wichtige Entscheidungen durch den Prozess.

Die vier Tätigkeiten des Jahreszyklus im FAIR-Modell von Witcher

1. Fokus.
2. Ausrichtung.
3. Integration.
4. Überprüfung.

Die Forschung zu Hoshin Kanri besteht vor allem aus Fallstudien: Sie beschreibt, wie Firmen es nutzen, nicht, ob eine Strategie auf einer Seite die Ergebnisse verbessert. Das FAIR-Modell stützt sich auf eine einzige Quelle.

Quellen: Yoji Akao (ed.), Productivity Press, 1991; C. Tennant & P. Roberts, Long Range Planning, 2001; University of East Anglia, research of Barry J. Witcher, 2014

Wie man es misst

Ist es überhaupt eine Strategie?

Richard Rumelt nennt das Herz einer guten Strategie ihren Kern. Ein Plan, der seine Hindernisse nicht benennt und analysiert, ist für ihn nur ein Ziel, ein Budget oder eine Wunschliste.

• Diagnose. bestimmt und erklärt die Herausforderung und lässt Oberflächliches weg
• Leitlinie. der grundsätzliche Umgang mit der Herausforderung, der die Kräfte bündelt
• Stimmige Schritte. abgestimmte, machbare Schritte und Mittel, die die Leitlinie umsetzen

Vier Zeichen schlechter Strategie

1. Floskeln: Gewöhnliches in großen Worten
2. die Herausforderung wird nicht benannt
3. Ziele werden mit Strategie verwechselt
4. schlechte strategische Ziele: eine gemischte Aufgabenliste ohne Fokus

Hypothetisches Beispiel, ein regionales Lager

• Diagnose: die meisten verspäteten Sendungen beginnen mit Aufträgen, die nach 14 Uhr freigegeben werden
• Leitlinie: erst die Nachmittagsspitze lösen, dann neue Leistungen anbieten
• Schritte: früherer Auftragsschluss, eine zweite Kommissionierwelle, eine tägliche Prüfung um 15 Uhr

Drei Zeilen, die ein Team jede Woche prüfen kann. Der Fall ist erfunden.

Kern und die vier Zeichen folgen Rumelt (2011); das Beispiel stammt von der Redaktion.

Quelle: Richard P. Rumelt, Crown Business, 2011

Werkzeug der Ausgabe

Die Strategie auf einer Seite

Mit dem Team schreiben, auf einer Seite halten und drei Kollegen bitten, sie in eigenen Worten wiederzugeben. Wo ihre Fassungen auseinandergehen, ist die Strategie noch nicht klar.

1. Ziel was, und bis wann
2. Feld wo wir spielen: Kunden, Orte, Leistungen, und was wir weglassen
3. Vorteil warum Kunden uns wählen und nicht andere
4. Diagnose das größte Hindernis, in einem Satz
5. Drei Schritte stimmig, jeder mit verantwortlicher Person und Datum
6. Catchball wer sie gelesen hat, was zurückkam, was sich geändert hat

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Collis & Rukstad (2008), Rumelt (2011) und dem Catchball im Hoshin Kanri.

Quellen: David J. Collis & Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, 2008; Richard P. Rumelt, Crown Business, 2011; C. Tennant & P. Roberts, Long Range Planning, 2001

Tool öffnen: KPI-Diagnose

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• David J. Collis & Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, “Can You Say What Your Strategy Is?”, 2008. https://hbr.org/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is
• StepStone survey, reported by Deutsche Handwerks Zeitung, “Umfrage von StepStone: Viele Arbeitnehmer kennen Unternehmensstrategie nicht”, 2012.
• Robert S. Kaplan & David P. Norton, Harvard Business Review, “The Office of Strategy Management”, 2005. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/16250626/
• A.G. Lafley & Roger L. Martin, Harvard Business Review Press, “Playing to Win: How Strategy Really Works”, 2013.
• Yoji Akao (ed.), Productivity Press, “Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM”, 1991.
• C. Tennant & P. Roberts, Long Range Planning, “Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process”, 2001. https://wrap.warwick.ac.uk/11819
• University of East Anglia, research of Barry J. Witcher, “Improving strategy management in operations through Hoshin Kanri (REF2014 impact case study)”, 2014. https://impact.ref.ac.uk/casestudies/CaseStudy.aspx?Id=7658
• Richard P. Rumelt, Crown Business, “Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters”, 2011.

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.