Delegimi: çfarë jep dhe deri ku

Në këtë numër

Shumica e menaxherëve u ngritën në detyrë sepse e bënin punën mirë. Delegimi u kërkon ta lënë dikë tjetër ta bëjë, ndoshta jo aq mirë në fillim. Ky numër flet për atë që jepet, deri ku, dhe me çfarë mbështetjeje.

Julian Birkinshaw dhe Jordan Cohen gjetën se punonjësit e dijes kalojnë 41% të kohës në detyra që të tjerët mund t'i bëjnë mirë. Te studimi i Gallup për kompanitë që rriten shpejt, ato me CEO me talent të fortë për delegim fituan më shumë. William Oncken dhe Donald Wass përshkruan pesë shkallë iniciative, dhe kërkimi tregon çfarë i bën menaxherët ta lëshojnë punën, dhe kur dhënia e pushtetit ndihmon ose rëndon.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Punë që mund ta bëjnë të tjerët

Julian Birkinshaw dhe Jordan Cohen u kërkuan punonjësve të dijes t'i kalonin detyrat e veta një nga një, dhe të vlerësonin sa vlente secila për ta dhe për kompaninë.

41% e kohës së tyre, mesatarisht, shkonte në detyra që u jepnin pak kënaqësi dhe që të tjerët mund t'i bënin mirë.

1. Hiqe. Mos e bëj më, dhe shih nëse i mungon dikujt.
2. Delegoje. E bën dikush tjetër, me kufij të qartë.
3. Rindërtoje. Ndryshoje detyrën që të marrë më pak kohë.

Autorët punuan më pas me 15 drejtues që vendosën, detyrë pas detyre, nëse do ta hiqnin, do ta delegonin apo do ta rindërtonin. Mesatarisht liruan rreth një të pestën e kohës, afro një ditë në javë, për punë me më shumë vlerë.

Leximi ynë

Para se të pyesësh kush mund ta marrë një detyrë, pyet nëse detyra duhet të ekzistojë. Një pjesë e 41% nuk është punë për t'u deleguar, por punë për t'u hequr.

Pjesët janë vlerësimet e vetë pjesëmarrësve; grupi me 15 drejtues është i vogël. Tri zgjedhjet janë të autorëve, përshkrimet të redaksisë.

Burimi: Julian Birkinshaw & Jordan Cohen, Harvard Business Review, 2013

Shifrat

CEO-të që e lëshojnë

Në 2014, Gallup studioi profilin e talentit të 143 CEO-ve të listës Inc. 500, një listë kompanish private që rriten shpejt në SHBA. Krahasoi ata me talent të fortë për delegim me ata me talent të kufizuar ose të ulët.

Të ardhurat mesatare në 2013, sipas talentit të CEO-së për delegim: Talent i fortë 8 mln $, I kufizuar ose i ulët 6 mln $.

• 33% më shumë të ardhura për kompanitë e CEO-ve me talent të fortë për delegim
• 1 në 4 sipërmarrës me punonjës ka talent të fortë për delegim, te mostra më e gjerë e Gallup

Leximi ynë

Kompanitë që rriten shpejt nuk janë kompani tipike, dhe lidhja nuk është provë. Por tregon në të njëjtin drejtim me 41%: drejtuesi që i mban të gjitha detyrat bëhet kufiri i biznesit.

Profilet e talentit vijnë nga Gallup, që shet edhe një vlerësim të këtyre talenteve. Shifrat përshkruajnë të ardhurat e 2013, jo rritjen e mëvonshme.

Burimi: Sangeeta Bharadwaj Badal & Bryant Ott, Gallup, 2015

Modeli

Kush e ka majmunin?

Në 1974, William Oncken dhe Donald Wass e quajtën hapin e radhës në një problem majmun. Kur menaxheri thotë “më lër ta mendoj dhe të them”, majmuni hidhet nga shpina e punonjësit te shpina e menaxherit.

Pesë shkallë iniciative, nga më e ulëta

• Pret derisa t'i thuhet. Asgjë nuk ndodh derisa të veprojë menaxheri.
• Pyet çfarë të bëjë. Pyetja vjen, vendimi mbetet lart.
• Propozon, pastaj vepron. Punonjësi sjell një propozim dhe vepron sipas vendimit.
• Vepron dhe njofton menjëherë. Vendimi merret poshtë; menaxheri e mëson menjëherë.
• Vepron dhe raporton rregullisht. Detyra i përket punonjësit; menaxheri sheh përmbledhjen.

Përmbledhja e ribotimit jep rregullin: dy shkallët e para nuk lejohen, dhe menaxheri me punonjësin bien dakord për shkallën tre, katër ose pesë për çdo majmun. HBR e ribotoi artikullin si klasik në 1999, me një koment të Stephen Covey.

Leximi ynë

Delegimi nuk është dhënia e një detyre. Është marrëveshja se deri ku mund të shkojë tjetri para se t'i duhesh ti.

Pesë shkallët janë të Oncken dhe Wass, me fjalët tona; përshkrimet janë të redaksisë.

Burimi: William Oncken Jr. & Donald L. Wass, Harvard Business Review, 1974

Më shumë te eseja: Kur ta zgjidhësh vetë dhe kur ta çosh lart

Çfarë thotë kërkimi

Kujt i jepet vendimi

Në 1986, Carrie Leana studioi 44 mbikëqyrës dhe 198 vlerësues dëmesh në 19 zyra të një kompanie sigurimesh, dhe e mati delegimin me shumën që vlerësuesit mund ta mbyllnin vetë.

Çfarë i bëri mbikëqyrësit të delegojnë

• Si e shihnin punonjësin
• Sa e rëndë ishte ngarkesa e tyre
• Sa e rëndësishme ishte vendimi

Çfarë nuk ndikoi

• Personaliteti i mbikëqyrësit
• Një prirje e përgjithshme për ta ndarë pushtetin

Në 1999, Gary Yukl dhe Ping Ping Fu gjetën se menaxherët delegonin më shumë te njerëzit që ishin të aftë, ndanin qëllimet e detyrës, kishin punuar më gjatë me ta dhe kishin marrëdhënie të mirë me ta. Shumë ngurronin të jepnin vendime të rëndësishme, ose një detyrë të rëndësishme dikujt pa përvojë.

Duke krahasuar vende, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun dhe John Van Reenen studiuan afro 4.000 firma. Ato me seli në rajone me besim të lartë u linin drejtuesve të fabrikave më shumë vendime për punësimin, investimet, prodhimin dhe shitjet. Firmat në SHBA dhe në Evropën Veriore ishin më të decentralizuarat, ato në Evropën Jugore dhe në Azi më të centralizuarat.

Leximi ynë

Në të tri studimet, përgjigjja qëndron më pak te karakteri i menaxherit dhe më shumë te besimi dhe te ajo që menaxheri di për personin. Të dyja ndërtohen, një detyrë në një kohë.

Burimet: Carrie R. Leana, Academy of Management Journal, 1986; Gary Yukl & Ping Ping Fu, Journal of Organizational Behavior, 1999; Nicholas Bloom, Raffaella Sadun & John Van Reenen, Quarterly Journal of Economics, 2012

Si matet

Orët e liruara, ngarkesa e marrë

Delegimi mund të matet dy herë: te orët që i kthehen menaxherit, dhe te mënyra si e mban detyrën personi që e merr.

Një meta-analizë me 105 mostra i lidhi drejtuesit që i fuqizojnë njerëzit me performancë më të mirë, më shumë ndihmë përtej detyrës dhe më shumë kreativitet. Një studim i 2016 shtoi një paralajmërim: disa sjellje që fuqizojnë rritën edhe tensionin që njerëzit ndienin nga puna. Autorët e tij flasin për dy fytyra, njëra që aftëson dhe tjetra që rëndon.

• Shëno një javë. Çdo detyrë mbi 15 minuta, me kohën që mori.
• Hiq, delego ose rindërto. Shëno secilën detyrë, siç sugjerojnë Birkinshaw dhe Cohen.
• Bini dakord për shkallën. Tre, katër ose pesë, dhe çfarë mbështetjeje vjen me të.
• Numëro sërish pas një muaji. Orët e liruara, dhe si e ndien personi ngarkesën.

Shembull hipotetik, java e një menaxheri

• Të shënuara: 45 orë në javë
• Mund të ikin: 12 orë, për t'u hequr ose deleguar
• Pas një muaji: 6 orë të dhëna, me një kontroll javor

Gjysma e listës në muajin e parë, që mbështetja të ecë me të. Numrat janë të shpikur.

Hapat dhe shembulli janë të redaksisë.

Burimet: Allan Lee, Sara Willis & Amy Wei Tian, Journal of Organizational Behavior, 2018; Minyoung Cheong et al., The Leadership Quarterly, 2016; Julian Birkinshaw & Jordan Cohen, Harvard Business Review, 2013

Mjeti i javës

Karta e delegimit

Një kartë për një detyrë që jep. Plotësojeni bashkë, mbani secili një kopje, dhe shihni sërish në kontrollin e parë.

1. Detyra një fjali, që nis me folje
2. E kryer do të thotë rezultati që do ta shihni të dy
3. Shkalla e iniciativës 3 propozon · 4 vepron dhe njofton menjëherë · 5 vepron dhe raporton
4. Kufijtë para, kohë, njerëz: ku të duhem unë
5. Mbështetja çfarë merr nga unë, dhe kush tjetër mund të ndihmojë
6. Kontrollet datat, takime të shkurtra, derisa detyra të jetë e jotja

Praktikë e propozuar nga redaksia. Shkallët e iniciativës ndjekin Oncken dhe Wass (1974).

Burimi: William Oncken Jr. & Donald L. Wass, Harvard Business Review, 1974

Më shumë te eseja: 61 rishitës: çfarë më mësoi shitja me shumicë për besimin

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Julian Birkinshaw & Jordan Cohen, Harvard Business Review, “Make Time for the Work That Matters”, 2013. https://hbr.org/2013/09/make-time-for-the-work-that-matters
• Sangeeta Bharadwaj Badal & Bryant Ott, Gallup, “Delegating: A Huge Management Challenge for Entrepreneurs”, 2015. https://news.gallup.com/businessjournal/182414/delegating-huge-management-challenge-entrepreneurs.aspx
• William Oncken Jr. & Donald L. Wass, Harvard Business Review, “Management Time: Who's Got the Monkey?”, 1974. https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey
• Carrie R. Leana, Academy of Management Journal, “Predictors and Consequences of Delegation”, 1986. https://doi.org/10.5465/255943
• Gary Yukl & Ping Ping Fu, Journal of Organizational Behavior, “Determinants of delegation and consultation by managers”, 1999.
• Nicholas Bloom, Raffaella Sadun & John Van Reenen, Quarterly Journal of Economics, “The Organization of Firms Across Countries”, 2012. https://ideas.repec.org/a/oup/qjecon/v127y2012i4p1663-1705.html
• Allan Lee, Sara Willis & Amy Wei Tian, Journal of Organizational Behavior, “Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation”, 2018. https://doi.org/10.1002/job.2220
• Minyoung Cheong et al., The Leadership Quarterly, “Two faces of empowering leadership: Enabling and burdening”, 2016. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.01.006

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.