In dieser Ausgabe
Die meisten Führungskräfte wurden befördert, weil sie die Arbeit gut machten. Delegieren verlangt, jemand anderen sie machen zu lassen, anfangs vielleicht nicht so gut. Diese Ausgabe handelt davon, was man abgibt, wie weit und mit welcher Unterstützung.
Julian Birkinshaw und Jordan Cohen fanden, dass Wissensarbeiter 41 % ihrer Zeit mit Aufgaben verbringen, die andere gut erledigen könnten. In Gallups Studie über schnell wachsende Unternehmen verdienten jene mehr, deren CEOs ein starkes Talent zum Delegieren hatten. William Oncken und Donald Wass beschrieben fünf Stufen der Initiative, und die Forschung zeigt, was Führungskräfte loslassen lässt und wann abgegebene Macht hilft oder belastet.
Stiven Janaqi, Herausgeber
Titelthema
Arbeit, die andere tun könnten
Julian Birkinshaw und Jordan Cohen baten Wissensarbeiter, ihre eigenen Aufgaben einzeln durchzugehen und zu bewerten, was jede ihnen selbst und dem Unternehmen wert war.
41 % ihrer Zeit gingen im Schnitt in Aufgaben, die ihnen wenig gaben und die andere gut erledigen könnten.
- Streichen. Nicht mehr tun und sehen, ob es jemandem fehlt.
- Delegieren. Jemand anderes macht es, mit klaren Grenzen.
- Neu gestalten. Die Aufgabe so ändern, dass sie weniger Zeit braucht.
Danach arbeiteten die Autoren mit 15 Führungskräften, die Aufgabe für Aufgabe entschieden, ob sie sie streichen, delegieren oder neu gestalten. Im Schnitt gewannen sie etwa ein Fünftel ihrer Zeit, fast einen Tag pro Woche, für wichtigere Arbeit.
Unsere Lesar t
Bevor man fragt, wer eine Aufgabe übernehmen könnte, sollte man fragen, ob es sie geben muss. Ein Teil der 41 % ist keine Arbeit zum Delegieren, sondern zum Streichen.
Die Anteile beruhen auf den Einschätzungen der Teilnehmenden; die Gruppe von 15 Führungskräften ist klein. Die drei Wege stammen von den Autoren, die Beschreibungen von der Redaktion.
Quelle: Julian Birkinshaw & Jordan Cohen, Harvard Business Review, 2013
Die Zahlen
Die CEOs, die loslassen
2014 untersuchte Gallup die Talentprofile von 143 CEOs der Inc. 500, einer Liste schnell wachsender Privatunternehmen in den USA. Es verglich jene mit starkem Talent zum Delegieren mit jenen mit begrenztem oder geringem.
Durchschnittlicher Umsatz 2013, nach dem Talent des CEO zum Delegieren: Starkes Talent 8 Mio. $, Begrenzt oder gering 6 Mio. $.
- 33 % mehr Umsatz bei Unternehmen von CEOs mit starkem Talent zum Delegieren
- 1 von 4 Unternehmern mit Beschäftigten hat ein starkes Talent zum Delegieren, in Gallups breiterer Stichprobe
Unsere Lesar t
Schnell wachsende Unternehmen sind keine typischen Unternehmen, und der Zusammenhang ist kein Beweis. Aber er weist in dieselbe Richtung wie die 41 %: Wer jede Aufgabe behält, wird zur Grenze des Geschäfts.
Die Talentprofile stammen von Gallup, das auch einen Test dieser Talente verkauft. Die Zahlen beschreiben den Umsatz 2013, nicht späteres Wachstum.
Quelle: Sangeeta Bharadwaj Badal & Bryant Ott, Gallup, 2015
Das Modell
Wer hat den Affen?
1974 nannten William Oncken und Donald Wass den nächsten Schritt bei einem Problem einen Affen. Sagt die Führungskraft „Ich denke darüber nach und melde mich“, springt der Affe vom Rücken der Mitarbeitenden auf den der Führungskraft.
Fünf Stufen der Initiative, von der niedrigsten an
- Wa
r ten, bis man es gesagt bekommt. Nichts geschieht, bis die Führungskraft handelt. - Fragen, was zu tun ist. Die Frage kommt, die Entscheidung bleibt oben.
- Vorschlagen, dann handeln. Die Person bringt einen Vorschlag und setzt die Entscheidung um.
- Handeln und sofo
r t melden. Entschieden wird unten; die Führungskraft erfährt es sofort. - Handeln und regelmäßig berichten. Die Aufgabe gehört der Person; die Führungskraft sieht die Übersicht.
Die Zusammenfassung des Nachdrucks nennt die Regel: Die ersten beiden Stufen sind nicht erlaubt, und Führungskraft und Mitarbeitende vereinbaren für jeden Affen Stufe drei, vier oder fünf. HBR druckte den Artikel 1999 als Klassiker erneut, mit einem Kommentar von Stephen Covey.
Unsere Lesar t
Delegieren heißt nicht, eine Aufgabe wegzugeben. Es heißt, zu vereinbaren, wie weit die andere Person gehen darf, bevor sie einen braucht.
Die fünf Stufen stammen von Oncken und Wass, in unseren Worten; die Beschreibungen von der Redaktion.
Quelle: William Oncken Jr. & Donald L. Wass, Harvard Business Review, 1974
Mehr im Essay: Wann Sie es selbst lösen und wann Sie es nach oben geben
Was die Forschung sagt
Wer e twas entscheiden darf
1986 untersuchte Carrie Leana 44 Vorgesetzte und 198 Schadenregulierer in 19 Büros eines Versicherers und maß Delegation an dem Betrag, den die Regulierer allein abschließen durften.
Was Vorgese t z te delegieren ließ
- Wie sie die Person sahen
- Wie schwer ihre eigene Last war
- Wie wichtig die Entscheidung war
Was nicht
- Die Persönlichkeit der Vorgesetzten
- Eine allgemeine Neigung, Macht zu teilen
1999 fanden Gary Yukl und Ping Ping Fu, dass Führungskräfte mehr an Menschen delegierten, die kompetent waren, die Ziele der Aufgabe teilten, länger mit ihnen gearbeitet hatten und eine gute Beziehung zu ihnen hatten. Viele zögerten, wichtige Entscheidungen abzugeben oder eine wichtige Aufgabe an jemanden ohne Erfahrung.
Über Länder hinweg untersuchten Nicholas Bloom, Raffaella Sadun und John Van Reenen fast 4.000 Firmen. Jene mit Sitz in Regionen mit hohem Vertrauen ließen Werksleitern mehr Mitsprache bei Einstellung, Investition, Produktion und Vertrieb. Firmen in den USA und Nordeuropa waren am stärksten dezentralisiert, jene in Südeuropa und Asien am stärksten zentralisiert.
Unsere Lesar t
In allen drei Studien liegt die Antwort weniger im Charakter der Führungskraft als im Vertrauen und in dem, was sie über die Person weiß. Beides lässt sich aufbauen, eine Aufgabe nach der anderen.
Quellen: Carrie R. Leana, Academy of Management Journal, 1986; Gary Yukl & Ping Ping Fu, Journal of Organizational Behavior, 1999; Nicholas Bloom, Raffaella Sadun & John Van Reenen, Quarterly Journal of Economics, 2012
Wie man es misst
Gewonnene Stunden, ge tragene Last
Delegieren lässt sich zweimal messen: an den Stunden, die die Führungskraft zurückgewinnt, und daran, wie die Person, die die Aufgabe übernimmt, sie trägt.
Eine Metaanalyse mit 105 Stichproben verband Führungskräfte, die ihre Leute ermächtigen, mit besserer Leistung, mehr Hilfe über die Aufgabe hinaus und mehr Kreativität. Eine Studie von 2016 fügte eine Warnung hinzu: Manche ermächtigenden Verhaltensweisen erhöhten auch die Anspannung durch die Arbeit. Ihre Autoren sprechen von zwei Gesichtern, einem, das befähigt, und einem, das belastet.
- Eine Woche notieren. Jede Aufgabe über 15 Minuten, mit der Zeit.
- Streichen, delegieren, neu gestalten. Jede Aufgabe markieren, wie Birkinshaw und Cohen vorschlagen.
- Die Stufe vereinbaren. Drei, vier oder fünf, und welche Unterstützung dazugehört.
- Nach einem Monat neu zählen. Gewonnene Stunden, und wie die Person die Last empfindet.
Hypothe tisches Beispiel, die Woche einer Führungskraf t
- Notie
r t: 45 Stunden in der Woche - Kann weg: 12 Stunden, streichen oder delegieren
- Nach einem Monat: 6 Stunden übergeben, mit wöchentlicher Abstimmung
Die Hälfte der Liste im ersten Monat, damit die Unterstützung mithält. Die Zahlen sind erfunden.
Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.
Quellen: Allan Lee, Sara Willis & Amy Wei Tian, Journal of Organizational Behavior, 2018; Minyoung Cheong et al., The Leadership Quarterly, 2016; Julian Birkinshaw & Jordan Cohen, Harvard Business Review, 2013
Werkzeug der Woche
Die Delegationskar te
Eine Karte für eine Aufgabe, die man übergibt. Gemeinsam ausfüllen, jede Seite behält eine Kopie, beim ersten Termin wieder ansehen.
- Die Aufgabe ein Satz, der mit einem Verb beginnt
- Erledigt heißt das Ergebnis, das beide ansehen
- Stufe der Initiative 3 vorschlagen · 4 handeln und sofort melden · 5 handeln und berichten
- Grenzen Geld, Zeit, Menschen: wo du mich brauchst
- Unterstü
t zung was du von mir bekommst und wer sonst helfen kann - Abstimmungen Termine, kurz, bis die Aufgabe deine ist
Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt. Die Stufen der Initiative folgen Oncken und Wass (1974).
Quelle: William Oncken Jr. & Donald L. Wass, Harvard Business Review, 1974
Mehr im Essay: 61 Wiederverkäufer: was mich der Großhandel über Vertrauen gelehrt hat
Quellen und Methode
Jede Zahl hat eine Quelle.
Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.
- Julian Birkinshaw & Jordan Cohen, Harvard Business Review, “Make Time for the Work That Matters”, 2013. https://hbr.org/2013/09/make-time-for-the-work-that-matters
- Sangeeta Bharadwaj Badal & Bryant Ott, Gallup, “Delegating: A Huge Management Challenge for Entrepreneurs”, 2015. https://news.gallup.com/businessjournal/182414/delegating-huge-management-challenge-entrepreneurs.aspx
- William Oncken Jr. & Donald L. Wass, Harvard Business Review, “Management Time: Who's Got the Monkey?”, 1974. https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey
- Carrie R. Leana, Academy of Management Journal, “Predictors and Consequences of Delegation”, 1986. https://doi.org/10.5465/255943
- Gary Yukl & Ping Ping Fu, Journal of Organizational Behavior, “Determinants of delegation and consultation by managers”, 1999.
- Nicholas Bloom, Raffaella Sadun & John Van Reenen, Quarterly Journal of Economics, “The Organization of Firms Across Countries”, 2012. https://ideas.repec.org/a/oup/qjecon/v127y2012i4p1663-1705.html
- Allan Lee, Sara Willis & Amy Wei Tian, Journal of Organizational Behavior, “Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation”, 2018. https://doi.org/10.1002/job.2220
- Minyoung Cheong et al., The Leadership Quarterly, “Two faces of empowering leadership: Enabling and burdening”, 2016. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.01.006
Redaktionelle Me thode
Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.
