Nga më i miri në ekip te menaxheri

Në këtë numër

Shumica e mbikëqyrësve të vijës së parë u promovuan për rezultatet ose vjetërsinë e tyre si punonjës. Ky numër flet për ditën kur ai që e bënte punën më mirë se të gjithë duhet ta bëjë tani përmes të tjerëve.

Laurence Peter e emërtoi problemin në 1969. Pesë dekada më vonë, tre ekonomistë e matën te shitja: shitësit më të mirë promovoheshin më shpesh dhe drejtonin ekipe që shisnin më pak. Në 2026, Gallup gjeti një model të ngjashëm te mbikëqyrësit e vijës së parë. Hapi mund të mësohet, por vetëm kur dihet çfarë ndryshon: aftësitë, koha dhe ajo që vlerëson.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Shitësi më i mirë, menaxheri më i dobët?

Në 1969, Laurence Peter dhe Raymond Hull shkruan, me ironi, se në një hierarki çdo punonjës priret të ngjitet deri në nivelin e paaftësisë së vet. Në 2018, tre ekonomistë e provuan idenë me të dhëna shitjesh.

Alan Benson, Danielle Li dhe Kelly Shue analizuan të dhënat e shitësve në shumë kompani amerikane. Kompanitë promovonin më shpesh ata që shisnin më shumë. Por pas promovimit, ekipet e tyre shisnin më pak: kur shitjet e dikujt para promovimit ishin dyfish më të larta, shitjet e ekipit të tij si menaxher ishin rreth 7,5% më të ulëta. Studimi tregon një lidhje, jo provë se promovimi e shkaktoi rënien.

• 1969 The Peter Principle: ngjitja deri te niveli i paaftësisë.
• 2001 The Leadership Pipeline: gjashtë kalime, i pari nga vetja te të tjerët.
• 2019 Quarterly Journal of Economics: ekipet e shitësve më të mirë shesin më pak.
• 2026 Gallup: mbikëqyrësit e zgjedhur për aftësi janë më të angazhuar.

Leximi ynë

Promovimi shpërblen atë që dikush ka bërë vetë. Menaxhimi kërkon atë që do të arrijë përmes të tjerëve. Janë dy gjëra të ndryshme, dhe shpesh i zgjedhim me të njëjtin numër.

Burimet: Laurence J. Peter & Raymond Hull, 1969; Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, 2001; Alan Benson, Danielle Li & Kelly Shue, Quarterly Journal of Economics, 2019; Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, 2026 (përmes HR Dive)

Shifrat

Si zgjidhen mbikëqyrësit

Gallup i pyeti mbikëqyrësit e vijës së parë pse u promovuan. Përgjigjja lidhet me sa të angazhuar janë sot.

Pse u promovuan, sipas vetë mbikëqyrësve: Për rezultatet ose vjetërsinë si punonjës 65%, Për aftësi ose përvojë mbikëqyrjeje 30%.

Mbikëqyrës të angazhuar, sipas arsyes së promovimit: Rezultate ose vjetërsi 31%, Aftësi mbikëqyrjeje 42%.

Gallup këshillon që mbikëqyrësit të zgjidhen për talentin e mbikëqyrjes, jo kryesisht për rezultatet si punonjës ose vjetërsinë, me intervista dhe vlerësime të bazuara në prova.

Leximi ynë

Kriteri i promovimit nuk mbaron ditën e promovimit. Gallup e gjen sërish te angazhimi i mbikëqyrësit.

Burimi: Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, 2026 (përmes HR Dive)

Modeli

Tri gjëra që ndryshojnë

Te The Leadership Pipeline, Charan, Drotter dhe Noel e përshkruajnë kalimin e parë, nga menaxhimi i vetvetes te menaxhimi i të tjerëve, si ndryshim në tri gjëra njëherësh.

Aftësitë

• 01. Planifikon punën e të tjerëve
• 02. Zgjedh njerëzit dhe delegon
• 03. Bën coaching dhe vlerëson punën

Koha

• 01. Kohë e rezervuar për njerëzit
• 02. Kohë për të planifikuar, jo vetëm për të bërë
• 03. Më pak orë te puna e vet

Vlerat

• 01. Rezultati vjen përmes të tjerëve
• 02. Suksesi i ekipit si sukses personal
• 03. Menaxhimi si punë e vërtetë

Autorët shkruajnë se më e vështira nuk janë aftësitë, por vlerat: të besosh se puna e menaxherit është punë e vërtetë, dhe jo pengesë për "punën e vërtetë".

Leximi ynë

Shumica e menaxherëve të rinj e dinë se duhet të delegojnë. Pak e ndryshojnë kalendarin. Hapi duket te java, para se të duket te rezultati.

Tri kategoritë janë të librit; shembujt brenda tyre janë përmbledhja jonë.

Burimi: Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, 2001

Më shumë te eseja: Operations Manager-i që dua të jem

Zhvillimi i rolit

Pesë pritje që nuk mbahen

Linda Hill ka studiuar për vite menaxherët e rinj. Në 2007 i përmblodhi pritjet e tyre në pesë mite, secili me realitetin që i zë vendin. Kolona djathtas është përmbledhja jonë.

• Menaxheri ka autoritet. Menaxheri varet nga të tjerët: nga shefi, kolegët, ekipi dhe njerëzit jashtë tij.
• Fuqia vjen nga titulli. Fuqia vjen nga besimi, që fitohet me karakter dhe aftësi.
• Synimi është kontrolli. Bindja nuk është angazhim; synimi është angazhimi.
• Marrëdhënie një me një. Përveç çdo personi, duhet drejtuar ekipi si i tërë.
• Gjithçka të ecë pa probleme. Detyra është edhe të ndryshosh mënyrën si punon ekipi.

Shumica e mbikëqyrësve i takojnë këto mite pa përgatitje. Te studimi i Gallup 2026, më pak se gjysma kishin marrë trajnim mbikëqyrjeje vitin e fundit, dhe ata që e kishin marrë ishin më të angazhuar dhe më rrallë të rraskapitur.

• 45% morën trajnim mbikëqyrjeje vitin e fundit
• 23% nuk kanë marrë kurrë
• 79% më shumë gjasa për t'u angazhuar me trajnim të vitit të fundit

Leximi ynë

Menaxheri i ri nuk ka nevojë për më shumë autoritet. Ka nevojë për më shumë marrëveshje: me ekipin, me shefin dhe me kolegët.

Burimet: Linda A. Hill, Harvard Business Review, 2007; Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, 2026 (përmes HR Dive)

Si matet

Ku shkon java jote?

Hapi duket te kalendari para se të duket te rezultatet. Një javë e shënuar me ndershmëri tregon nëse je ende punonjësi më i mirë apo ke nisur të jesh menaxher.

• Shëno një javë. Çdo orë, çfarë bëre. Pa e zbukuruar.
• Ndaje në tri. Puna jote, puna me ekipin (plani, coaching-u, bisedat), dhe zjarret.
• Vendos sa orë i takojnë ekipit. Me shefin tënd, jo vetëm. Një shifër për muajin tjetër.
• Kalo një detyrë. Çdo javë, një gjë që e bën ende vetë kalon te dikush në ekip, me kohë për ta mësuar.

Shembull hipotetik, një shef turni në muajin e parë

• Puna e vet: 22 orë
• Me ekipin: 8 orë
• Zjarret: 10 orë

Qëllimi për muajin tjetër: 15 orë me ekipin. Numrat janë të shpikur.

Leximi ynë

Kur zjarret marrin më shumë orë se ekipi, problemi zakonisht nuk është koha. Është se askush tjetër nuk di t'i shuajë.

Hapat dhe shembulli janë të redaksisë.

Mjeti i javës

Karta e kalimit

Një faqe për tre muajt e parë si menaxher. Plotësoje vetë, pastaj bisedoje me shefin tënd.

1. Çfarë ndaloj së bëri vetë detyrat që kalojnë te ekipi
2. Koha për ekipin kur, sa orë, për çfarë
3. Bisedat një me një me kë, sa shpesh
4. Aftësia që po mësoj një këtë muaj
5. Nga kush varem shefi, kolegët, njësitë e tjera
6. Rishikimi data, dhe ku shkoi java

Praktikë e propozuar nga redaksia. Mos shkruaj emra ose të dhëna konfidenciale në kartë.

Më shumë te eseja: “Shiko si e bëj unë” nuk është trajnim

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Laurence J. Peter & Raymond Hull, “The Peter Principle”, 1969.
• Alan Benson, Danielle Li & Kelly Shue, Quarterly Journal of Economics, “Promotions and the Peter Principle”, 2019. https://www.nber.org/papers/w24343
• Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, “When Good Frontline Workers Make Bad Supervisors”, 2026 (përmes HR Dive). https://www.gallup.com/workplace/700163/when-good-frontline-workers-make-bad-supervisors.aspx
• Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, “The Leadership Pipeline”, 2001.
• Linda A. Hill, Harvard Business Review, “Becoming the Boss”, 2007. https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.