Vom Besten im Team zur Führungskraft

In dieser Ausgabe

Die meisten Vorgesetzten an der Front wurden für ihre Leistung oder Betriebszugehörigkeit befördert. Diese Ausgabe handelt von dem Tag, an dem jemand, der die Arbeit besser machte als alle anderen, sie nun durch andere erledigen muss.

Laurence Peter benannte das Problem 1969. Fünf Jahrzehnte später maßen es drei Ökonomen im Vertrieb: Die besten Verkäufer wurden häufiger befördert und führten Teams, die weniger verkauften. 2026 fand Gallup ein ähnliches Muster bei Vorgesetzten an der Front. Der Schritt lässt sich lernen, aber nur, wenn klar ist, was sich ändert: die Fähigkeiten, die Zeit und das, was man wertschätzt.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Der beste Verkäufer, die schwächste Führungskraft?

1969 schrieben Laurence Peter und Raymond Hull mit Ironie, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. 2018 prüften drei Ökonomen die Idee mit Vertriebsdaten.

Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue werteten Daten von Vertriebsleuten in vielen US-Unternehmen aus. Die Unternehmen beförderten ihre besten Verkäufer häufiger. Doch nach der Beförderung verkauften ihre Teams weniger: Waren die Umsätze vor der Beförderung doppelt so hoch, lagen die Umsätze des Teams unter dieser Person um rund 7,5 % niedriger. Die Studie zeigt einen Zusammenhang, keinen Beweis, dass die Beförderung den Rückgang verursachte.

• 1969 The Peter Principle: Aufstieg bis zur Stufe der Unfähigkeit.
• 2001 The Leadership Pipeline: sechs Übergänge, der erste vom Selbst zu den anderen.
• 2019 Quarterly Journal of Economics: Die Teams der besten Verkäufer verkaufen weniger.
• 2026 Gallup: Für Führungsfähigkeit ausgewählte Vorgesetzte sind engagierter.

Unsere Lesart

Eine Beförderung belohnt, was jemand allein geleistet hat. Führung verlangt, was er durch andere erreichen wird. Das sind zwei verschiedene Dinge, und oft wählen wir beide mit derselben Zahl.

Quellen: Laurence J. Peter & Raymond Hull, 1969; Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, 2001; Alan Benson, Danielle Li & Kelly Shue, Quarterly Journal of Economics, 2019; Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, 2026 (über HR Dive)

Die Zahlen

Wie Vorgesetzte ausgewählt werden

Gallup fragte Vorgesetzte an der Front, warum sie befördert wurden. Die Antwort hängt damit zusammen, wie engagiert sie heute sind.

Warum sie befördert wurden, nach eigener Angabe: Für Leistung oder Betriebszugehörigkeit an der Front 65 %, Für Führungsfähigkeit oder -erfahrung 30 %.

Engagierte Vorgesetzte nach Beförderungsgrund: Leistung oder Zugehörigkeit 31 %, Führungsfähigkeit 42 %.

Gallup rät, Vorgesetzte nach Führungstalent auszuwählen statt vor allem nach Leistung an der Front oder Dienstalter, mit evidenzbasierten Interviews und Einschätzungen.

Unsere Lesart

Das Beförderungskriterium endet nicht am Tag der Beförderung. Gallup findet es im Engagement der Vorgesetzten wieder.

Quelle: Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, 2026 (über HR Dive)

Das Modell

Drei Dinge, die sich ändern

In The Leadership Pipeline beschreiben Charan, Drotter und Noel den ersten Übergang, von der Führung der eigenen Person zur Führung anderer, als Wandel in drei Dingen zugleich.

Fähigkeiten

• 01. Die Arbeit anderer planen
• 02. Menschen auswählen und delegieren
• 03. Coachen und die Arbeit bewerten

Zeit

• 01. Feste Zeit für die Menschen
• 02. Zeit zum Planen, nicht nur zum Machen
• 03. Weniger Stunden für eigene Aufgaben

Werte

• 01. Ergebnisse entstehen durch andere
• 02. Der Erfolg des Teams als eigener Erfolg
• 03. Führen als echte Arbeit

Die Autoren schreiben, dass nicht die Fähigkeiten das Schwerste sind, sondern die Werte: zu glauben, dass die Arbeit einer Führungskraft echte Arbeit ist und kein Hindernis für die „echte Arbeit“.

Unsere Lesart

Die meisten neuen Führungskräfte wissen, dass sie delegieren sollten. Wenige ändern ihren Kalender. Der Schritt zeigt sich in der Woche, bevor er sich im Ergebnis zeigt.

Die drei Kategorien stammen aus dem Buch; die Beispiele darin sind unsere Zusammenfassung.

Quelle: Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, 2001

Mehr im Essay: Der Operations Manager, der ich sein will

Die Rolle entwickeln

Fünf Erwartungen, die nicht halten

Linda Hill erforscht seit Jahren neue Führungskräfte. 2007 fasste sie deren Erwartungen in fünf Mythen zusammen, jeweils mit der Wirklichkeit, die an ihre Stelle tritt. Die rechte Spalte ist unsere Zusammenfassung.

• Die Führungskraft hat Autorität. Die Führungskraft hängt von anderen ab: vom Chef, von Kollegen, vom Team und von Menschen außerhalb.
• Macht kommt vom Titel. Macht kommt aus Vertrauen, das man mit Charakter und Können gewinnt.
• Kontrolle ist das Ziel. Gehorsam ist kein Engagement; Engagement ist das Ziel.
• Einzeln führen. Über jede Person hinaus muss das Team als Ganzes geführt werden.
• Alles soll reibungslos laufen. Zur Aufgabe gehört auch, die Arbeitsweise des Teams zu verändern.

Die meisten Vorgesetzten begegnen diesen Mythen ohne Vorbereitung. In Gallups Studie von 2026 hatte weniger als die Hälfte im letzten Jahr eine Schulung für Vorgesetzte, und wer eine hatte, war häufiger engagiert und seltener ausgebrannt.

• 45 % hatten im letzten Jahr eine Schulung für Vorgesetzte
• 23 % hatten nie eine
• 79 % höhere Wahrscheinlichkeit für Engagement mit Schulung im letzten Jahr

Unsere Lesart

Eine neue Führungskraft braucht nicht mehr Autorität, sondern mehr Vereinbarungen: mit dem Team, mit dem Chef und mit Kollegen.

Quellen: Linda A. Hill, Harvard Business Review, 2007; Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, 2026 (über HR Dive)

Wie man es misst

Wohin geht Ihre Woche?

Der Schritt zeigt sich im Kalender vor den Ergebnissen. Eine ehrlich notierte Woche zeigt, ob man noch bester Mitarbeiter ist oder schon Führungskraft.

• Eine Woche notieren. Jede Stunde, was man getan hat. Ohne Schönfärberei.
• In drei Teile teilen. Eigene Arbeit, Arbeit mit dem Team (Planung, Coaching, Gespräche) und Feuerwehreinsätze.
• Festlegen, wie viele Stunden dem Team gehören. Mit dem eigenen Chef, nicht allein. Eine Zahl für den nächsten Monat.
• Eine Aufgabe übergeben. Jede Woche geht eine Sache, die man noch selbst macht, an jemanden im Team, mit Zeit zum Lernen.

Hypothetisches Beispiel, eine Schichtleitung im ersten Monat

• Eigene Arbeit: 22 Stunden
• Mit dem Team: 8 Stunden
• Feuerwehr: 10 Stunden

Ziel für den nächsten Monat: 15 Stunden mit dem Team. Die Zahlen sind erfunden.

Unsere Lesart

Wenn die Feuerwehr mehr Stunden frisst als das Team, liegt es meist nicht an der Zeit, sondern daran, dass sonst niemand löschen kann.

Schritte und Beispiel stammen von der Redaktion.

Werkzeug der Woche

Die Übergangskarte

Eine Seite für die ersten drei Monate als Führungskraft. Selbst ausfüllen, dann mit dem eigenen Chef besprechen.

1. Was ich nicht mehr selbst mache Aufgaben, die ans Team gehen
2. Zeit für das Team wann, wie viele Stunden, wofür
3. Einzelgespräche mit wem, wie oft
4. Die Fähigkeit, die ich lerne eine in diesem Monat
5. Von wem ich abhänge Chef, Kollegen, andere Einheiten
6. Überprüfung Datum, und wohin die Woche ging

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt. Keine Namen oder vertraulichen Daten auf die Karte schreiben.

Mehr im Essay: „Schau, wie ich es mache“ ist keine Einarbeitung

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Laurence J. Peter & Raymond Hull, “The Peter Principle”, 1969.
• Alan Benson, Danielle Li & Kelly Shue, Quarterly Journal of Economics, “Promotions and the Peter Principle”, 2019. https://www.nber.org/papers/w24343
• Corey Tatel & Andy Stewart, Gallup, “When Good Frontline Workers Make Bad Supervisors”, 2026 (über HR Dive). https://www.gallup.com/workplace/700163/when-good-frontline-workers-make-bad-supervisors.aspx
• Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, “The Leadership Pipeline”, 2001.
• Linda A. Hill, Harvard Business Review, “Becoming the Boss”, 2007. https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.