Tetë humbjet e Lean-it

Në këtë numër

Pjesën më të madhe të kohës që një produkt ose një kërkesë kalon në një proces, askush nuk punon me të. Pret, lëvizet, kontrollohet sërish. Ky numër flet për ta parë këtë kohë, dhe për emrat që i jep Lean-i.

Taiichi Ohno, që i dha formë Sistemit të Prodhimit të Toyota-s, përshkroi shtatë lloje humbjesh. Më vonë u shtua një e tetë: talenti i njerëzve që nuk përdoret. James Womack dhe Daniel Jones i kthyen idetë në pesë parime në 1996. Asgjë nga këto nuk kërkon fabrikë. Një magazinë, një rrugë shpërndarjeje ose recepsioni i një hoteli kanë të njëjtat humbje me emra të tjerë.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

319 ditë për një kanaçe kole

Te Lean Thinking, Womack dhe Jones ndoqën një produkt të thjeshtë: një kanaçe kole. Iu deshën 319 ditë, nëntë objekte, gjashtë kompani dhe katër vende për të arritur te blerësi.

Kanaçja e kolës, një katror për çdo ditë: 319 ditë nga lënda e parë te blerësi, 3 orë punë që krijon vlerë: një e teta e katrorit të fundit.

Pjesa tjetër ishte magazinim, transport, inspektim dhe ripunim: hapa që nuk krijojnë vlerë për atë që pi nga kanaçja. Kanaçja është rast ekstrem, por forma është e zakonshme: një pritje e gjatë rreth një pjese të shkurtër pune të vërtetë.

Leximi ynë

Para se ta bësh punën më të shpejtë, shiko kohën kur askush nuk punon. Zakonisht aty shkon pjesa më e madhe e kohës.

Burimi: James P. Womack & Daniel T. Jones, 1996 (përmes Lean Enterprise Institute, Seeing the Whole)

Modeli

Shtatë humbje, dhe një e tetë

Shtatë të parat janë ato që përshkroi Ohno. E teta u shtua më vonë; vetë Toyota numëron ende shtatë.

• 01: Mbiprodhimi. Të bësh më shumë, ose më herët, se ç'duhet. Më e rënda, sepse ushqen të tjerat.
• 02: Pritja. Njerëz ose makina që presin material, informacion ose një vendim.
• 03: Transporti. Lëvizja e materialit ose e informacionit më shumë se ç'kërkon puna.
• 04: Përpunimi i tepërt. Më shumë punë se ç'i duhet klientit ose se ç'paguan ai.
• 05: Stoku. Material, punë në proces ose produkte përtej asaj që duhet tani.
• 06: Lëvizja. Ecje, zgjatje dhe kërkim që nuk i duhen detyrës.
• 07: Defektet. Gabime që duhen korrigjuar, ripunuar ose hedhur.
• 08: Talenti i papërdorur. Idetë, aftësitë dhe njohuritë e njerëzve që askush nuk i kërkon.

Leximi ynë

E teta është ajo që menaxheri e kontrollon më drejtpërdrejt. Njerëzit që e bëjnë punën zakonisht i shohin të parët shtatë të tjerat.

Burimet: Taiichi Ohno, 1988; Lean Enterprise Institute, 2014; Lean Enterprise Institute, The Lean Post, 2020; Jeffrey K. Liker, 2004

Parimet

Pesë hapa të të menduarit Lean

Womack dhe Jones e përmblodhën Lean-in si një varg. Çdo hap nis nga klienti, jo nga makina ose departamenti.

1. Vlera. Për çfarë paguan vërtet klienti?
2. Rrjedha e vlerës. Çdo hap nga kalon produkti ose kërkesa.
3. Rrjedhshmëria. Hapat që shtojnë vlerë vijnë njëri pas tjetrit pa ndalesa.
4. Tërheqja. Bëj vetëm atë që kërkon hapi tjetër ose klienti.
5. Përsosja. Fillo sërish: gjithmonë ka më shumë humbje për të gjetur.

Shembull hipotetik, një dhomë hoteli mes dy mysafirëve

• Vlera: Një dhomë e pastër, gati kur mbërrin mysafiri tjetër.
• Rrjedha e vlerës: Largimi, pastrimi, kontrolli, dhoma e shënuar gati. Shëno sa pret dhoma mes hapave.
• Rrjedhshmëria: Çdo dhomë pastrohet sapo largohet mysafiri, jo të gjitha bashkë pas mesditës.
• Tërheqja: Lista e mbërritjeve vendos radhën: pastrohen më parë dhomat që duhen më parë.
• Përsosja: Çdo javë hiqet një shkak vonese, për shembull çarçafët që mungojnë në karrocë.

Ilustrim i redaksisë, jo rasti i një kompanie.

• 1978 Libri i Ohno-s për sistemin e Toyota-s del në Japoni.
• 1988 Botimi anglisht. Artikulli i John Krafcik e quan “lean production”.
• 1990 The Machine That Changed the World: 90 fabrika në 17 vende.
• 1996 Lean Thinking: pesë parimet.

Burimet: James P. Womack & Daniel T. Jones, 1996 (përmes Lean Enterprise Institute, Seeing the Whole); Taiichi Ohno, 1988; John F. Krafcik, Sloan Management Review, 1988; James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos, 1990

Jashtë fabrikës

Të njëjtat humbje, emra të tjerë

Tri mjedise, disa shembuj për secilin. Janë ilustrime, jo raste nga një kompani e caktuar: qëllimi është ta njohësh modelin në punën tënde.

Magazina

• 01. Mbledhja e porosive shumë para se të planifikohet kamioni
• 06. Ecja deri te rafti i largët për artikullin që lëviz më shpejt
• 07. Pako të ngarkuara pa artikullin e fundit

Shpërndarja

• 02. Shoferë që presin te porta për ngarkim
• 03. Një pako që çohet dy herë sepse adresa nuk ishte e qartë
• 05. Kthimet që grumbullohen deri në fund të javës

Hoteli

• 04. Të njëjtat të dhëna të mysafirit të shkruara në dy sisteme
• 02. Një mysafir që pret një dhomë të pastër, por ende të paliruar në sistem
• 08. Një zgjidhje e recepsionistit të natës për të cilën nuk pyet askush

Tri pyetje për ta gjetur

1. Ku pret puna, dhe sa gjatë?
2. Çfarë shkruhet, numërohet ose kontrollohet dy herë?
3. Çfarë kërkon dikush çdo ditë, sepse nuk ka vend të caktuar?

Leximi ynë

Një humbje që e shohin të gjithë çdo ditë zakonisht nuk shihet më si humbje. Është bërë “mënyra si punojmë”.

Shembujt janë ilustrime të redaksisë; numrat i referohen humbjeve te faqja 4.

Më shumë te eseja: Pareto dhe 5 Why në praktikë, jo në PowerPoint

Si matet

Sa nga koha krijon vlerë?

Pjesëto kohën e punës që krijon vlerë me kohën e plotë nga kërkesa te dorëzimi. Për kanaçen e kolës, tre orë nga 319 ditë janë rreth 0,04%.

• Ndiq një artikull. Një porosi, një kërkesë, një dhomë, nga momenti kur kërkohet te momenti kur dorëzohet.
• Shkruaj çdo hap dhe kohën e tij. Përfshi edhe kohën që pret mes hapave.
• Shëno vlerën. A do ta paguante klienti këtë hap nëse do ta shihte? Nëse jo, është një nga të tetat.
• Nis nga pritja më e madhe. Jo nga hapi që përshpejtohet më lehtë.

Shembull hipotetik, një porosi në magazinë: Porosia vjen të hënën në 9:00 dhe dorëzohet të mërkurën në 15:00: 54 orë. Puna që krijon vlerë, mbledhja, paketimi dhe ngarkimi, zgjat 40 minuta: rreth 1,2%. Pritja më e madhe është nata e parë në radhë. Numrat janë të shpikur.

Leximi ynë

Lean-i e quan mbiprodhimin humbjen më të rëndë sepse fsheh të tjerat: kur ka gjithmonë stok, askush nuk e sheh pritjen, defektet ose lëvizjet e tepërta pas tij.

0,04% është llogaritje e redaksisë nga shifrat e Womack dhe Jones. Katër hapat janë praktikë e propozuar nga redaksia.

Burimet: James P. Womack & Daniel T. Jones, 1996 (përmes Lean Enterprise Institute, Seeing the Whole); Lean Enterprise Institute, 2014

Mjeti i javës

Karta e ecjes në terren

Tridhjetë minuta në terren, me njerëzit që e bëjnë punën. Një rresht për çdo humbje: çfarë pe, ku, dhe sa shpesh.

1. Mbiprodhimi bërë para se ta kërkonte dikush?
2. Pritja kush pret për çfarë?
3. Transporti çfarë lëvizet më shumë se një herë?
4. Përpunimi i tepërt cilin hap nuk do ta paguante klienti?
5. Stoku çfarë grumbullohet, dhe ku?
6. Lëvizja kush ecën ose kërkon pa nevojë?
7. Defektet çfarë bëhet dy herë?
8. Talenti i papërdorur cila ide e ekipit pret një përgjigje?

Praktikë e propozuar nga redaksia. Shëno atë që sheh, jo kush e bëri.

Hape mjetin: Pareto 80/20

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• James P. Womack & Daniel T. Jones, “Lean Thinking”, 1996 (përmes Lean Enterprise Institute, Seeing the Whole). https://www.lean.org/wp-content/uploads/2021/01/seeing-the-whole-introduction.pdf
• Taiichi Ohno, “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”, 1988.
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: seven wastes”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/seven-wastes/
• Lean Enterprise Institute, The Lean Post, “The Eight Wastes of Lean”, 2020. https://www.lean.org/the-lean-post/articles/the-eight-wastes-of-lean/
• Jeffrey K. Liker, “The Toyota Way”, 2004.
• John F. Krafcik, Sloan Management Review, “Triumph of the Lean Production System”, 1988.
• James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos, “The Machine That Changed the World”, 1990.

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.