Gemba: was man vor Ort sieht und der Bericht nicht zeigt

Der Bericht zeigt das Ergebnis. Vor Ort sieht man, wie dieses Ergebnis entsteht.

Gemba ist das japanische Wort für den Ort, an dem die Arbeit gemacht wird. Auf der letzten Meile waren das für mich die Rampe, das Lager und die Ladebereiche. Dort entstanden die Zahlen, die am nächsten Tag im Bericht standen: Loading Time, Delay, Damage und Incomplete.

In Kennzahlen werden nicht in Excel besser habe ich geschrieben, warum man dorthin gehen muss, wo der Prozess stattfindet, bevor man von einer Tabelle ein Ergebnis verlangt. Dieser Essay beschäftigt sich mit der nächsten Frage: Wenn man dort ist, worauf achtet man, wie verhält man sich, und was macht man mit dem, was man sieht?

Was ich habe und was nicht

Meine Arbeit auf der letzten Meile umfasste die Rampe, das Lager und die Ladebereiche. Im Hotel arbeitete ich direkt im Front Office und im Night Audit.

Ich habe keinen festen Zeitplan und keine dokumentierte Häufigkeit für einen Gemba Walk. Ich habe keine feste Liste von Fragen, die ich den Mitarbeitenden gestellt habe. Ich habe keinen dokumentierten Fall, in dem ich einen Bericht genau mit dem vergleichen könnte, was ich selbst gesehen habe. Und ich habe keine konkrete, dokumentierte Reaktion darauf, wie die Menschen die Anwesenheit der Führungskraft erlebt haben.

Die Probleme, die ich an der Rampe und im Lager gesehen habe, waren echt. Aber ich mache daraus keine erfundene Geschichte über einen falschen Bericht.

Worauf ich geachtet habe

An der Rampe und im Lager ging meine Aufmerksamkeit immer wieder zu einigen Dingen:

• wie die Rollwagen und Transportboxen organisiert waren;
• Ladetore, die offen gelassen wurden;
• die Disziplin beim Parken und bei der Bewegung an der Rampe;
• das Scannen, die Organisation der Ladungen und ob die Abläufe eingehalten wurden;
• alles, was Loading Time, Delay, Damage und Incomplete beeinflussen konnte.

Keines davon steht als eigene Zeile im Bericht. Der Bericht sagt, dass die Loading Time hoch war. Er sagt nicht, dass die Rollwagen schlecht organisiert waren oder dass die Bewegung an der Rampe ungeordnet war. Das sieht man nur dort.

Im Hotel war mein Verhältnis zum Ort der Arbeit anders. Ich ging nicht vor Ort. Ich war selbst vor Ort: Front Office und Night Audit waren meine tägliche Arbeit. Dort ist das Risiko umgekehrt. Man steckt so tief in der Arbeit, dass man den Prozess vielleicht nicht mehr als Prozess sieht.

Kein Kontrollgang

Eine Führungskraft kann vor Ort gehen und danach nichts besser verstehen. Wer nur hingeht, um herauszufinden, wer seine Arbeit nicht richtig macht, wird als Kontrolle wahrgenommen. Und ein Prozess, der kontrolliert wird, verhält sich anders, solange die Führungskraft da ist.

Gemba darf kein Kontrollgang sein. Es soll ein Weg sein, den Prozess zu verstehen, den Menschen zuzuhören und die Hindernisse zu finden, die die Zahlen nicht erklären.

Ich weiß nicht, wie die Menschen meine Anwesenheit erlebt haben. Als Grundsatz glaube ich, dass die Anwesenheit einer Führungskraft vor Ort den Menschen helfen soll, Probleme zu lösen, und ihnen nicht das Gefühl geben soll, ständig kontrolliert zu werden.

Von der Beobachtung zur Maßnahme

Sehen ist nur die Hälfte.

Auf der letzten Meile verfolgten wir die operativen Probleme und die Kennzahlen im Daily Stand-up. Wir hatten Kommunikation und Nachverfolgung der Probleme mit den Shift Leaders und Dispatchern. Ich behaupte nicht, dass jede Beobachtung vor Ort systematisch aufgeschrieben und ins Stand-up getragen wurde. Für eine solche persönliche Routine habe ich keine Belege.

Aber ich habe auch die andere Seite gesehen. Ich habe Fälle festgehalten, in denen Anfragen zur Klärung von Verspätungen, Schäden und unvollständigen Bestellungen nicht rechtzeitig beantwortet wurden. Das ist die Stelle, an der viele Beobachtungen verloren gehen. Jemand sieht das Problem, fragt nach, und die Frage bleibt unbeantwortet. Am nächsten Tag ist das Problem noch da, aber jetzt sieht es normal aus.

Deshalb reicht es nicht, vor Ort zu sein. Man muss den Menschen zuhören, die Fakten prüfen und die Beobachtungen in konkrete Maßnahmen verwandeln.

Was ich einer neuen Führungskraft sagen würde

Wenn ich mit einer neuen Führungskraft sprechen würde, die das Büro nie verlässt, würde ich ihr sagen: Versuchen Sie nicht, den ganzen Betrieb nur aus Berichten zu verstehen.

Wenn die Loading Time hoch ist, gehen Sie hin und sehen Sie sich an, was beim Verladen passiert. Wenn Incomplete steigt, folgen Sie dem Weg der Bestellung. Fangen Sie nicht damit an, einen Schuldigen zu suchen.

Und wenn Sie zurückkommen, schreiben Sie auf, was Sie gesehen haben. Nicht den Eindruck, sondern die Tatsache. Dann entscheiden Sie, was damit passiert, wer es übernimmt und wann es geprüft wird.

Ein Gang vor Ort

Wenn ich es heute aufbauen würde, hätte ein Gang vor Ort fünf Fragen. Es ist keine Routine, die ich belegen kann. Es ist die Art, wie ich es jetzt machen würde.

1. Welches Ergebnis hat mich hierher gebracht? Eine Zahl aus dem Bericht, kein Gefühl.
2. Was habe ich gesehen? Fakten, keine Eindrücke.
3. Was haben mir die Menschen gesagt, die die Arbeit machen? Bevor ich erkläre.
4. Welches Hindernis erklärt die Zahl nicht?
5. Welche Maßnahme folgt, wer übernimmt sie und wann wird sie geprüft?

Die erste Frage bringt Sie mit einem Grund vor Ort. Die letzte bringt Sie mit einer Maßnahme zurück. Dazwischen liegt die eigentliche Arbeit: sehen und zuhören. Das Blatt unten können Sie hier nach einem Gang ausfüllen und kopieren. Die KPI-Diagnose hilft bei der ersten Frage: zu verstehen, was die Zahl Ihnen sagt, bevor Sie hingehen und nachsehen.

Eine Führungskraft, die nur den Bericht sieht, kennt das Ergebnis der Arbeit. Eine Führungskraft, die auch vor Ort geht, hat die Chance zu verstehen, wie dieses Ergebnis entsteht.