Drejtuesi etik

Në këtë numër

Shumica e menaxherëve e shohin veten si njerëz të ndershëm. Kërkimi për drejtimin etik bën një pyetje më të vështirë: a e di ekipi këtë, dhe a duket te mënyra si drejtohet ekipi? Reputacioni i etikës ndërtohet para të tjerëve, ose nuk ndërtohet fare.

Linda Treviño dhe kolegët gjetën dy shtylla pas atij reputacioni: njeriun moral dhe menaxherin moral. Të kryqëzuara, japin katër reputacione, dhe vetëm njëri është drejtim etik. Në 195 departamente, etika e drejtimit të lartë arriti te punonjësit përmes shefave të tyre. Drejtimi etik mbivendoset fort me drejtimin transformues, por prapë parashikon sjelljen përtej tij. Shkalla me dhjetë pyetje tregon çfarë shohin punonjësit.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Një njeri i mirë nuk mjafton

Linda Treviño, Laura Hartman dhe Michael Brown intervistuan drejtues të lartë dhe zyrtarë të etikës në korporata për atë që e bën një drejtues të njihet si drejtues etik (2000). Përgjigjja ishte një reputacion që mbështetet mbi dy shtylla.

Njeriu moral

• Tiparet: ndershmëria, integriteti, besueshmëria
• Sjelljet që i shohin të tjerët
• Mënyra si merren vendimet

Menaxheri moral

• Shembulli, para syve të të tjerëve
• Shpërblimet dhe ndëshkimet
• Të folurit për etikën dhe vlerat

Shtylla e parë ka të bëjë me atë që je, e dyta me atë që bën me ekipin. Një drejtues mund të jetë i ndershëm privatisht dhe prapë t'i lërë punonjësit të pasigurt se çfarë pritet prej tyre, sepse etika nuk hyn kurrë në mënyrën si drejtohet puna.

Leximi ynë

Ekipi nuk e sheh ndërgjegjen tënde. Sheh çfarë shpërblen, çfarë korrigjon dhe për çfarë flet.

Shtyllat siç i japin abstrakti i artikullit dhe përmbledhjet e mëvonshme; artikullin nuk e pamë, as sa njerëz u intervistuan.

Burimi: Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), 2000 (përmes Abstract and summaries)

Shifrat

Sa poshtë rrjedh

David Mayer dhe kolegët pyetën nëse drejtimi etik në majë arrin te njerëzit që e bëjnë punën, apo ndalet një nivel më poshtë (2009).

• 904 punonjës të anketuar
• 195 menaxherë, në 195 departamente

Rrjedha nga lart poshtë që testoi studimi

1. Drejtimi i lartë. drejtimi i tij etik
2. Shefi i drejtpërdrejtë. drejtimi i tij etik
3. Grupi. më pak devijim, më shumë ndihmë

Drejtimi etik në të dy nivelet shkonte me më pak devijim në grup, si shkelja e rregullave ose dëmtimi i kolegëve, dhe me më shumë ndihmë vullnetare. Efekti i majës kalonte përmes shefave.

Leximi ynë

Vija e parë i lexon vlerat e kompanisë te personi të cilit i raporton.

Të dhëna anketash në nivel grupi: lidhje, jo shkaqe. Shembujt e devijimit janë tanët. Lexuam abstraktin dhe përmbledhjet, jo artikullin.

Burimi: David M. Mayer, Maribeth Kuenzi, Rebecca Greenbaum et al., Organizational Behavior and Human Decision Processes 108(1), 2009 (përmes Abstract)

Modeli

Katër reputacione

Treviño dhe bashkautorët e vënë drejtuesin etik përballë tri alternativave: drejtuesit joetik, drejtuesit hipokrit, i cili sipas tyre flet bukur, por nuk vepron njësoj, dhe drejtuesit etikisht neutral.

Menaxheri moral × Njeriu moral:

• Hipokrit (menaxher i fortë · njeri i dobët). Flet për vlera që sjellja e vet nuk i ndjek.
• Etik (menaxher i fortë · njeri i fortë). I jeton vlerat dhe i bën pjesë të mënyrës si drejtohet ekipi.
• Joetik (menaxher i dobët · njeri i dobët). Shihet se vepron gabim, dhe etikën e lë jashtë ekipit.
• Etikisht neutral (menaxher i dobët · njeri i paqartë). Mund të jetë i ndershëm, por etika s'është në rend dite, ndaj punonjësit s'e dinë.

Leximi ynë

Heshtja nuk mbetet neutrale për shumë kohë. Aty ku askush nuk flet për mënyrën si arrihen rezultatet, shifra dëgjohet si i vetmi rregull.

Katër llojet ndjekin abstraktin e artikullit dhe përmbledhjet; vendosja e tyre në dy akse dhe tekstet e shkurtra në kuti janë të redaksisë.

Burimi: Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), 2000 (përmes Abstract and summaries)

Më shumë te eseja: Të drejtosh njerëzit pa humbur njeriun

Çfarë thotë kërkimi

Etik, apo thjesht drejtues i mirë?

Julia Hoch dhe kolegët bashkuan studimet për stilet e reja të drejtimit dhe pyetën sa mbivendoset secili me drejtimin transformues, stilin që frymëzon dhe jep shembull (2018).

Korrelacioni me drejtimin transformues, ρ e korrigjuar: Drejtimi autentik 0,75, Drejtimi etik 0,70, Drejtimi shërbyes 0,52.

Për shumicën e rezultateve, drejtimi etik shtonte pak përtej drejtimit transformues. Thomas Ng dhe Daniel Feldman (101 mostra, 29.620 vetë, 2015) gjetën se prapë parashikonte performancën, ndihmën dhe sjelljen kundërproduktive, në disa raste dobët; besimi te drejtuesi e ndërmjetësonte lidhjen me qëndrimet dhe performancën.

Leximi ynë

Të frymëzosh dhe të jesh etik nuk janë e njëjta gjë. Në anketa, gjenden kryesisht te të njëjtët drejtues.

Shkalla shkon nga 0 te 1; ρ e Hoch et al. siç e japin rishikimet e mëvonshme. Bedi et al. (2016) e lidhin me trajtimin e drejtë nga drejtuesi (shih Nr. 70); lidhjet ishin më të forta në sektorin publik.

Burimet: Julia E. Hoch, William H. Bommer, James H. Dulebohn et al., Journal of Management 44(2), 2018 (përmes Abstract; ρ from later reviews); Thomas W. H. Ng & Daniel C. Feldman, Journal of Applied Psychology 100(3), 2015 (përmes Abstract); Akanksha Bedi, Can M. Alpaslan & Sandy Green, Journal of Business Ethics 139(3), 2016 (përmes Abstract)

Si matet

Dhjetë pyetje për ekipin

Michael Brown, Linda Treviño dhe David Harrison e përkufizojnë drejtimin etik si të vepruarit drejt vetë dhe nxitjen e kësaj te të tjerët përmes komunikimit në dy drejtime, përforcimit dhe vendimeve (2005). Në shtatë studime ndërtuan një shkallë me dhjetë pyetje që punonjësit e plotësojnë për shefin e tyre.

Si vepron

• jeton në mënyrë etike edhe privatisht
• është i besueshëm
• vendos drejt dhe me ekuilibër
• ka parasysh të mirën e punonjësve
• i dëgjon punonjësit

Çfarë nxit

• flet për etikën dhe vlerat
• jep shembullin e rrugës së drejtë
• e mat suksesin edhe me mënyrën si u arrit
• pyet: çfarë është e drejtë të bëjmë?
• ndëshkon shkeljet e etikës

Dhjetë pyetjet formuan një faktor të vetëm. Në studimet origjinale, shkalla parashikonte kënaqësinë në punë, përkushtimin dhe gatishmërinë për t'ia raportuar problemet drejtimit.

Leximi ynë

Një shef mund të marrë pikë të mira në kolonën e parë dhe të heshtë te e dyta. Ky është drejtuesi neutral i faqes 5.

Pyetjet të shkurtuara dhe të përkthyera nga ne, sipas studimeve të mëvonshme që i riprodhojnë; dy kolonat ndjekin dy pjesët e përkufizimit dhe janë ndarje e redaksisë.

Burimi: Michael E. Brown, Linda K. Treviño & David A. Harrison, Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2), 2005 (përmes Abstract; the items from later studies)

Mjeti i numrit

Karta e rrugës së drejtë

Një kartë për çdo vendim që e vë standardin në provë: një objektiv nën presion, një rrugë e shkurtër, një ankesë. Para se të shtysh më fort një shifër, kontrollo si po arrihet.

1. Vendimi çfarë është, dhe kë prek
2. Çfarë është e drejtë pyetja e bërë me zë, dhe përgjigjja
3. Si arrihet rezultati çfarë do ta bënte rrugën e gabuar më të shpejtë
4. Kush u dëgjua njerëzit që e bëjnë punën, para vendimit
5. Çfarë iu tha ekipit standardi dhe arsyeja, në një fjali
6. Çfarë u shpërblye ose u korrigjua dhe nëse do të vlente njësoj për këdo

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas shtyllës së menaxherit moral te Treviño et al. (2000) dhe pyetjeve të shkallës së Brown-it et al. (2005).

Burimet: Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), 2000 (përmes Abstract and summaries); Michael E. Brown, Linda K. Treviño & David A. Harrison, Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2), 2005 (përmes Abstract; the items from later studies)

Hape mjetin: Diagnostikimi i KPI-së

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), “Moral Person and Moral Manager: How Executives Develop a Reputation for Ethical Leadership”, 2000 (përmes Abstract and summaries). https://doi.org/10.2307/41166057
• David M. Mayer, Maribeth Kuenzi, Rebecca Greenbaum et al., Organizational Behavior and Human Decision Processes 108(1), “How Low Does Ethical Leadership Flow? Test of a Trickle-Down Model”, 2009 (përmes Abstract). https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.04.002
• Julia E. Hoch, William H. Bommer, James H. Dulebohn et al., Journal of Management 44(2), “Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis”, 2018 (përmes Abstract; ρ from later reviews). https://doi.org/10.1177/0149206316665461
• Thomas W. H. Ng & Daniel C. Feldman, Journal of Applied Psychology 100(3), “Ethical Leadership: Meta-Analytic Evidence of Criterion-Related and Incremental Validity”, 2015 (përmes Abstract). https://doi.org/10.1037/a0038246
• Akanksha Bedi, Can M. Alpaslan & Sandy Green, Journal of Business Ethics 139(3), “A Meta-analytic Review of Ethical Leadership Outcomes and Moderators”, 2016 (përmes Abstract). https://doi.org/10.1007/s10551-015-2625-1
• Michael E. Brown, Linda K. Treviño & David A. Harrison, Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2), “Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing”, 2005 (përmes Abstract; the items from later studies). https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.