Die ethische Führungskraft

In dieser Ausgabe

Die meisten Führungskräfte halten sich für anständig. Die Forschung zu ethischer Führung stellt eine härtere Frage: Weiß das Team das, und zeigt es sich daran, wie das Team geführt wird? Ein Ruf für Ethik entsteht vor anderen, oder gar nicht.

Linda Treviño und Kollegen fanden hinter diesem Ruf zwei Säulen: die moralische Person und den moralischen Manager. Gekreuzt ergeben sie vier Rufe, und nur einer ist ethische Führung. In 195 Abteilungen erreichte die Ethik der Leitung die Beschäftigten über ihre Vorgesetzten. Ethische Führung überschneidet sich stark mit transformationaler Führung, sagt Verhalten aber auch darüber hinaus voraus. Die Skala mit zehn Fragen zeigt, worauf Beschäftigte achten.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Ein guter Mensch reicht nicht

Linda Treviño, Laura Hartman und Michael Brown befragten Topmanager und Ethikbeauftragte von Unternehmen, wodurch eine Führungskraft als ethisch gilt (2000). Die Antwort war ein Ruf, der auf zwei Säulen ruht.

Moralische Person

• Eigenschaften: Ehrlichkeit, Integrität, Vertrauen
• Verhalten, das andere sehen
• Wie entschieden wird

Moralischer Manager

• Vorbild, vor den Augen anderer
• Belohnung und Sanktion
• Über Ethik und Werte sprechen

Die erste Säule betrifft, wer man ist, die zweite, was man aus dem Team macht. Eine Führungskraft kann privat ehrlich sein und Beschäftigte trotzdem im Unklaren lassen, was erwartet wird, weil Ethik nie Teil der Führung der Arbeit ist.

Unsere Lesart

Das Team sieht kein Gewissen. Es sieht, was man belohnt, was man korrigiert und worüber man spricht.

Die Säulen nach dem Abstract des Artikels und späteren Zusammenfassungen; den Artikel selbst und die Zahl der Befragten konnten wir nicht einsehen.

Quelle: Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), 2000 (über Abstract and summaries)

Die Zahlen

Wie weit es nach unten fließt

David Mayer und Kollegen fragten, ob ethische Führung an der Spitze die Menschen erreicht, die die Arbeit machen, oder eine Ebene tiefer endet (2009).

• 904 befragte Beschäftigte
• 195 Vorgesetzte, in 195 Abteilungen

Der Fluss nach unten, den die Studie prüfte

1. Unternehmensleitung. ihre ethische Führung
2. Direkte Vorgesetzte. deren ethische Führung
3. Die Gruppe. weniger Fehlverhalten, mehr Hilfe

Ethische Führung auf beiden Ebenen ging mit weniger Fehlverhalten in der Gruppe einher, etwa Regelbrüchen oder Schaden für Kollegen, und mit mehr freiwilliger Hilfe. Die Wirkung der Spitze lief über die Vorgesetzten.

Unsere Lesart

Die Basis liest die Werte des Unternehmens an der Person ab, der sie berichtet.

Umfragedaten auf Gruppenebene: Zusammenhänge, keine Ursachen. Die Beispiele für Fehlverhalten sind unsere. Gelesen haben wir Abstract und Zusammenfassungen, nicht den Artikel.

Quelle: David M. Mayer, Maribeth Kuenzi, Rebecca Greenbaum et al., Organizational Behavior and Human Decision Processes 108(1), 2009 (über Abstract)

Das Modell

Vier Rufe

Treviño und ihre Mitautoren stellen der ethischen Führungskraft drei Alternativen gegenüber: die unethische, die heuchlerische, die in ihren Worten Wasser predigt und Wein trinkt, und die ethisch neutrale.

Moralischer Manager × Moralische Person:

• Heuchlerisch (Manager stark · Person schwach). Spricht von Werten, denen das eigene Handeln nicht folgt.
• Ethisch (Manager stark · Person stark). Lebt die Werte und macht sie zum Teil der Führung.
• Unethisch (Manager schwach · Person schwach). Handelt erkennbar falsch und lässt Ethik aus dem Team heraus.
• Ethisch neutral (Manager schwach · Person unklar). Mag anständig sein, doch Ethik steht nicht auf der Agenda, also weiß es keiner.

Unsere Lesart

Schweigen bleibt nicht lange neutral. Wo niemand darüber spricht, wie Ergebnisse zustande kommen, gilt die Zahl als einzige Regel.

Die vier Typen folgen dem Abstract und Zusammenfassungen; die Anordnung auf zwei Achsen und die kurzen Texte in den Feldern stammen von der Redaktion.

Quelle: Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), 2000 (über Abstract and summaries)

Mehr im Essay: Menschen führen, ohne den Menschen zu verlieren

Was die Forschung sagt

Ethisch oder einfach gut geführt?

Julia Hoch und Kollegen fassten die Studien zu neueren Führungsstilen zusammen und fragten, wie stark sich jeder mit transformationaler Führung überschneidet, dem Stil, der inspiriert und vorlebt (2018).

Korrelation mit transformationaler Führung, korrigiertes ρ: Authentische Führung 0,75, Ethische Führung 0,70, Dienende Führung 0,52.

Für die meisten Ergebnisse fügte ethische Führung über transformationale Führung hinaus wenig hinzu. Thomas Ng und Daniel Feldman (101 Stichproben, 29.620 Personen, 2015) fanden, dass sie dennoch Leistung, Hilfe und kontraproduktives Verhalten vorhersagte, teils schwach; Vertrauen in die Führungskraft vermittelte den Bezug zu Einstellungen und Leistung.

Unsere Lesart

Inspirierend und ethisch ist nicht dasselbe. In den Umfragen findet man beides meist bei denselben Führungskräften.

Die Skala reicht von 0 bis 1; ρ von Hoch et al. nach späteren Übersichten. Bedi et al. (2016) verbinden sie mit fairer Behandlung durch die Führungskraft (siehe Nr. 70); im öffentlichen Sektor waren die Zusammenhänge stärker.

Quellen: Julia E. Hoch, William H. Bommer, James H. Dulebohn et al., Journal of Management 44(2), 2018 (über Abstract; ρ from later reviews); Thomas W. H. Ng & Daniel C. Feldman, Journal of Applied Psychology 100(3), 2015 (über Abstract); Akanksha Bedi, Can M. Alpaslan & Sandy Green, Journal of Business Ethics 139(3), 2016 (über Abstract)

Wie man es misst

Zehn Fragen an das Team

Michael Brown, Linda Treviño und David Harrison definieren ethische Führung als eigenes richtiges Handeln, das man bei anderen fördert, durch Kommunikation in beide Richtungen, Verstärkung und Entscheidungen (2005). In sieben Studien entwickelten sie eine Skala mit zehn Aussagen, die Beschäftigte über ihre Vorgesetzten ausfüllen.

Wie sie handeln

• lebt auch privat ethisch
• ist vertrauenswürdig
• entscheidet fair und ausgewogen
• hat das Wohl der Leute im Blick
• hört den Leuten zu

Was sie fördern

• spricht über Ethik und Werte
• lebt den richtigen Weg vor
• misst Erfolg auch am Weg dorthin
• fragt: Was ist das Richtige?
• ahndet Verstöße gegen Ethik

Die zehn Aussagen bildeten einen einzigen Faktor. In den Originalstudien sagte die Skala Arbeitszufriedenheit, Einsatz und die Bereitschaft voraus, Probleme der Leitung zu melden.

Unsere Lesart

Eine Führungskraft kann in der ersten Spalte gut abschneiden und in der zweiten schweigen. Das ist die neutrale Führung von Seite 5.

Aussagen von uns gekürzt und übersetzt, nach späteren Studien, die sie wiedergeben; die zwei Spalten folgen den zwei Teilen der Definition und sind eine Einteilung der Redaktion.

Quelle: Michael E. Brown, Linda K. Treviño & David A. Harrison, Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2), 2005 (über Abstract; the items from later studies)

Werkzeug der Ausgabe

Die Karte für den richtigen Weg

Eine Karte pro Entscheidung, die den Standard prüft: ein Ziel unter Druck, eine Abkürzung, eine Beschwerde. Bevor man stärker auf eine Zahl drückt, prüfen, wie sie erreicht wird.

1. Die Entscheidung worum es geht, und wen sie betrifft
2. Das Richtige die Frage laut gestellt, und die Antwort
3. Wie das Ergebnis entsteht was den falschen Weg schneller machen würde
4. Wer gehört wurde die Leute, die die Arbeit machen, vorher
5. Was das Team erfuhr Standard und Grund, in einem Satz
6. Was belohnt oder korrigiert wurde und ob es für jeden genauso gälte

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach der Säule des moralischen Managers bei Treviño et al. (2000) und den Aussagen der Skala von Brown et al. (2005).

Quellen: Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), 2000 (über Abstract and summaries); Michael E. Brown, Linda K. Treviño & David A. Harrison, Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2), 2005 (über Abstract; the items from later studies)

Tool öffnen: KPI-Diagnose

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Linda K. Treviño, Laura P. Hartman & Michael Brown, California Management Review 42(4), “Moral Person and Moral Manager: How Executives Develop a Reputation for Ethical Leadership”, 2000 (über Abstract and summaries). https://doi.org/10.2307/41166057
• David M. Mayer, Maribeth Kuenzi, Rebecca Greenbaum et al., Organizational Behavior and Human Decision Processes 108(1), “How Low Does Ethical Leadership Flow? Test of a Trickle-Down Model”, 2009 (über Abstract). https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.04.002
• Julia E. Hoch, William H. Bommer, James H. Dulebohn et al., Journal of Management 44(2), “Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis”, 2018 (über Abstract; ρ from later reviews). https://doi.org/10.1177/0149206316665461
• Thomas W. H. Ng & Daniel C. Feldman, Journal of Applied Psychology 100(3), “Ethical Leadership: Meta-Analytic Evidence of Criterion-Related and Incremental Validity”, 2015 (über Abstract). https://doi.org/10.1037/a0038246
• Akanksha Bedi, Can M. Alpaslan & Sandy Green, Journal of Business Ethics 139(3), “A Meta-analytic Review of Ethical Leadership Outcomes and Moderators”, 2016 (über Abstract). https://doi.org/10.1007/s10551-015-2625-1
• Michael E. Brown, Linda K. Treviño & David A. Harrison, Organizational Behavior and Human Decision Processes 97(2), “Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing”, 2005 (über Abstract; the items from later studies). https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.