Skenarët: plani për më shumë se një të ardhme

Në këtë numër

Shumica e planeve mbështeten te një parashikim i vetëm, dhe shumicën e kohës kjo mjafton. Ky numër flet për rastet kur nuk mjafton: si planifikon për disa të ardhme njëherësh, pa u shtirur se e di cila do të vijë.

Pierre Wack-u, që drejtoi divizionin e mjedisit të biznesit te Shell-i nga 1971, zbuloi se skenarët e mirë nuk mjaftonin: duhej të ndryshonin mënyrën si e shihnin botën drejtuesit. Në anketat e Bain-it, përdorimi i mjetit u ngrit në 70% në 2002 dhe ra në 19% deri në 2017. Paul Schoemaker-i tregon si kryqëzohen dy pasiguri në katër botë. Në studimet në terren të studiuesve të MIT-it, ekspertët ndryshuan shumicën e gjykimeve, por jo sigurinë e tyre, dhe anuan më shumë nga zgjedhjet fleksibile. Një studim shumëvjeçar e lidh përgatitjen për të ardhmen me rezultate më të mira.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Ujë mbi gur

Pierre Wack-u drejtoi divizionin e mjedisit të biznesit në departamentin e planifikimit të Shell-it nga 1971 deri në 1981. Në 1985 e hapi rrëfimin e tij te Harvard Business Review me një paralajmërim për parashikimet:

Parashikimet nuk janë gjithmonë të gabuara; më shpesh se jo, mund të jenë mjaft të sakta. Dhe kjo është ajo që i bën kaq të rrezikshme.

Dështojnë, shkroi ai, pikërisht kur duhen më shumë: kur mjedisi ndryshon. Skenarët e parë të Shell-it vetëm kombinonin pasiguritë e dukshme dhe drejtuesve nuk u jepnin asgjë për të vepruar. Ata të 1972 i tërhoqën vëmendjen drejtimit të lartë, por disa muaj më vonë jo më shumë se një e treta e qendrave kyçe të vendimeve vepronin sipas tyre. Pa ndryshuar pamjen e realitetit në kokën e drejtuesve, skenarët ishin si ujë mbi gur.

• Brezi i parë. pasiguritë e dukshme, të matura: për pyetje, jo për vendime
• Të paracaktuarat. ngjarje që kanë ndodhur, me pasoja ende të pashpalosura
• Mikrokozmosi. modeli mendor i vendimmarrësit, objektivi i vërtetë i skenarit

Leximi ynë

Një skenar sipas të cilit nuk vepron askush është një raport. Prova e tij është nëse dikush vendos ndryshe.

E gjitha është rrëfimi i vetë Wack-ut. Për 1973-shin artikulli thotë vetëm se Shell-i ishte gati për mundësinë, jo për kohën, e krizës së naftës.

Burimi: Pierre Wack, Harvard Business Review 63(5), 1985

Më shumë te eseja: Ditët me shumë volum: standardi nën presion

Shifrat

Në modë pas tronditjes

Që nga 1993, Bain & Company i pyet drejtuesit anembanë botës cilat mjete menaxhimi kanë përdorur gjatë vitit. Planifikimi me skenarë dhe me plane rezervë numërohet si një mjet i vetëm. Pjesa e të anketuarve që e përdorën:

Drejtues që përdorin planifikimin me skenarë dhe plane rezervë, anketat e Bain-it: 1993 38%, 2002 70%, 2006 69%, 2017 19%.

Bain-i e lidh rritjen pas 2001 me sulmet e 11 shtatorit; në 2007 Darrell Rigby shtoi edhe uraganin Katrina. Në 2017 drejtuesit e përmendën si një nga dy mjetet, përdorimi i të cilëve do të rritej më shumë. Të njëjtën gjë kishin thënë edhe në 2014, shënon Bain-i, dhe asnjëri nga të dy mjetet nuk hyri pastaj te dhjetë të parët.

Leximi ynë

Një mjet që merret në dorë pas një tronditjeje dhe lihet mënjanë në vitet e qeta përdoret si sigurim, jo si mënyrë të menduari.

Vetëdeklarime, me mostër të ndryshme çdo herë (1.268 drejtues në 2017). Mjeti bashkon skenarët me planet rezervë, që Schoemaker-i i mban të ndara: plani rezervë shikon një pasiguri, skenarët disa bashkë.

Burimet: Darrell Rigby, Bain & Company (first published on Forbes.com), 2007; Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, 2007; Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, 2018; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995

Modeli

Dy pasiguri, katër botë

Paul Schoemaker-i i Wharton School shtjellon dhjetë hapa, nga fusha te prirjet dhe pasiguritë e deri te skenarët për vendime. Një rrugë e shkurtër: kryqëzo dy pasiguritë më të rëndësishme. Kështu bëri Anglo American në Afrikën e Jugut në 1984:

SHBA dhe BRSS × SHBA dhe Japonia:

• Muzgu perandorak (garë armatimesh · marrëveshje tregtare). Trazirat në Lindjen e Mesme dhe përhapja e AIDS-it i përshtateshin kësaj bote më mirë se të tjerave.
• U hoq (garë armatimesh · konflikt tregtar). U gjykua e pabesueshme: SHBA nuk do t'i merrte përsipër të dyja njëherësh.
• Rilindja industriale (zbutje · marrëveshje tregtare). Një emër e kap thelbin e një bote dhe e bën historinë të lehtë për t'u mbajtur mend.
• Tranzicioni i zgjatur (zbutje · konflikt tregtar). Për secilën botë, Anglo vlerësoi rritjen dhe cilat vende do të kishin sukses.

Katër provat e Schoemaker-it për një grup skenarësh

1. i rëndësishëm: lidhet me hartat mendore dhe shqetësimet e atyre që e përdorin
2. i qëndrueshëm brenda vetes, dhe që shihet si i tillë
3. arketipal: të ardhme thelbësisht të ndryshme, jo variante të një teme
4. secili një gjendje që mund të zgjasë, jo një çast kalimtar

Hapat, provat dhe rasti i Anglo American janë siç i jep Schoemaker-i (1995); shënimet e shkurtra në kuti janë përmbledhje e redaksisë.

Burimi: Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995

Çfarë thotë kërkimi

Jo më të sigurt, më fleksibël

Shardul Phadnis dhe kolegët në MIT i provuan skenarët me ekspertë nga terreni, nga pronarë transportuesish te planifikues shtetërorë, që gjykonin investime të vërteta në transportin e SHBA 30 vjet përpara. Në një seminar, 27 ekspertë zgjodhën sa fleksibël të investohej:

Pjesa e 351 rekomandimeve, sipas zgjedhjes: Projekte të caktuara (më pak fleksibël): Para 65,2%, Pas skenarëve 50,1%; Zgjedhja 3: Para 12,3%, Pas skenarëve 23,1%; Vetëm fonde (më fleksibël): Para 7,4%, Pas skenarëve 11,4%.

Në një seminar tjetër, pas një skenari ndryshuan 71,3% e gjykimeve, por pas të gjithëve siguria mesatare ishte e njëjtë (0,811 dhe 0,814). Provat e mëparshme ishin me studentë: 68 studentët MBA të Schoemaker-it i zgjeruan intervalet afërsisht me gjysmën; Meissner-i dhe Wulf-i gjetën më pak paragjykim kornizimi te 252.

Leximi ynë

Skenarët nuk i bënë ekspertët as më të sigurt, as më të pasigurt. I bënë të mbanin më shumë dyer hapur.

Pa grup kontrolli: vetë seminari ishte trajtimi. Zhvendosjet ishin domethënëse, përveç asaj për zgjedhjen më fleksibël (p = 0,056).

Burimet: Shardul Phadnis, Chris Caplice, Yossi Sheffi & Mahender Singh, Strategic Management Journal 36(9), 2015; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995; Philip Meissner & Torsten Wulf, Technological Forecasting and Social Change 80(4), 2013 (përmes Abstract at IDEAS/RePEc; Phadnis et al., 2015)

Si matet

Gati apo jo

René Rohrbeck-u dhe Menes Etingue Kum-i matën në 2008 sa të përgatitura për të ardhmen ishin 83 firma të mëdha europiane: sa largpamësi kërkonte mjedisi i tyre, kundrejt sa të pjekura ishin praktikat e tyre. Në 2015 panë rezultatet.

83 firma europiane, 2008: Vigjilente: praktika i përgjigjet nevojës 36%, Më shumë praktikë se ç'duhet 16%, Të cenueshme ose në rrezik: shumë pak 48%.

Firmat vigjilente patën mesatarisht 16% përfitueshmëri, kundrejt 12% të industrive të tyre. Vlera e tyre e tregut u rrit me 75% nga 2008 deri në 2015, kundrejt 25% të mostrës; firmat me më shumë praktikë se ç'u duhej u tkurrën me 6%.

Shembull hipotetik, një depo pakosh, një vit përpara

• Bota: “Plot dhe pa njerëz”: vëllimi lart, shoferë që gjenden me vështirësi
• Sinjali: kandidatë për çdo vend të lirë, të kontrolluar çdo muaj
• Pragu: nën 2 për dy muaj: nis trajnimin e rezervave

Rasti dhe numrat janë të shpikur.

Përfitueshmëria për 70 firma, vlera e tregut për 42 të listuara; largpamësia është më e gjerë se skenarët. Një sinjal për çdo skenar ndjek Schoemaker-in.

Burimet: René Rohrbeck & Menes Etingue Kum, Technological Forecasting and Social Change 129, 2018; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995

Mjeti i numrit

Karta e skenarëve

Një vendim, një horizont. Shkruaj atë që është tashmë e sigurt para asaj që nuk është, jepi secilës botë një emër, dhe vendos qysh tani cili sinjal do të të tregojë se po vjen.

1. Vendimi dhe horizonti çfarë duhet të vendosim, dhe sa larg shohim
2. Çfarë është tashmë e sigurt prirje që i pranojnë të gjithë në sallë; pjesa tjetër shkon më poshtë
3. Dy pasiguri dy më të rëndësishmet, secila me dy përfundime të besueshme
4. Katër botë një emër për secilën; hiq një vetëm nëse nuk mund të ndodhë
5. Lëvizjet të dobishme në çdo botë dhe të kota në asnjë; pastaj ato vetëm për një botë
6. Sinjalet dhe rishikimi një shenjë e hershme për çdo botë, kush e ndjek, data kur shohim përsëri

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas elementeve të paracaktuara të Wack-ut, dy pasigurive dhe treguesve të hershëm të Schoemaker-it, dhe investimeve të qëndrueshme te Phadnis et al. Grafiku i kontrollit ndihmon të dallosh një sinjal të vërtetë nga zhurma.

Burimet: Pierre Wack, Harvard Business Review 63(5), 1985; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995; Shardul Phadnis, Chris Caplice, Yossi Sheffi & Mahender Singh, Strategic Management Journal 36(9), 2015

Hape mjetin: Sigma dhe karta e kontrollit

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Pierre Wack, Harvard Business Review 63(5), “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, 1985. https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead
• Darrell Rigby, Bain & Company (first published on Forbes.com), “The next best thing to a crystal ball”, 2007. https://www.bain.com/insights/the-next-best-thing-to-a-crystal-ball/
• Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, “Management Tools and Trends 2007”, 2007. https://www.bain.cn/pdfs/200906150356217586.pdf
• Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, “Management Tools & Trends (survey of 1,268 managers, fall 2017)”, 2018. https://www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2017/
• Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, 1995. https://sloanreview.mit.edu/article/scenario-planning-a-tool-for-strategic-thinking/
• Shardul Phadnis, Chris Caplice, Yossi Sheffi & Mahender Singh, Strategic Management Journal 36(9), “Effect of scenario planning on field experts' judgment of long-range investment decisions”, 2015. https://doi.org/10.1002/smj.2293
• Philip Meissner & Torsten Wulf, Technological Forecasting and Social Change 80(4), “Cognitive benefits of scenario planning: Its impact on biases and decision quality”, 2013 (përmes Abstract at IDEAS/RePEc; Phadnis et al., 2015). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2012.09.011
• René Rohrbeck & Menes Etingue Kum, Technological Forecasting and Social Change 129, “Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis”, 2018. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.