Szenarien: ein Plan für mehr als eine Zukunft

In dieser Ausgabe

Die meisten Pläne beruhen auf einer einzigen Prognose, und meistens reicht das. Diese Ausgabe handelt von den Fällen, in denen es nicht reicht: wie man für mehrere Zukünfte zugleich plant, ohne so zu tun, als wüsste man, welche kommt.

Pierre Wack, der ab 1971 bei Shell die Abteilung für das Geschäftsumfeld leitete, stellte fest, dass gute Szenarien nicht genügten: Sie mussten verändern, wie Führungskräfte die Welt sahen. In Bains Umfragen stieg die Nutzung des Werkzeugs 2002 auf 70 % und fiel bis 2017 auf 19 %. Paul Schoemaker zeigt, wie man zwei Unsicherheiten zu vier Welten kreuzt. In Feldstudien von MIT-Forschern änderten Fachleute die meisten Urteile, nicht aber ihre Sicherheit, und neigten stärker zu flexiblen Optionen. Eine Langzeitstudie verbindet Vorbereitung auf die Zukunft mit besseren Ergebnissen.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Wasser auf Stein

Pierre Wack leitete von 1971 bis 1981 die Abteilung für das Geschäftsumfeld in der Planung von Shell. 1985 eröffnete er seinen Bericht in der Harvard Business Review mit einer Warnung vor Prognosen:

Prognosen sind nicht immer falsch; meistens sind sie recht genau. Und genau das macht sie so gefährlich.

Sie versagen, schrieb er, wenn man sie am meisten braucht: wenn sich das Umfeld verschiebt. Shells erste Szenarien kombinierten nur offensichtliche Unsicherheiten und boten der Führung nichts, wonach sie handeln konnte. Die von 1972 weckten die Aufmerksamkeit der Konzernspitze, doch Monate später handelte nicht mehr als ein Drittel der wichtigen Entscheidungszentren danach. Ohne das Bild der Wirklichkeit in den Köpfen der Führungskräfte zu ändern, waren Szenarien wie Wasser auf Stein.

• Erste Generation. die offensichtlichen Unsicherheiten, beziffert: für Fragen, nicht für Entscheidungen
• Vorbestimmtes. Ereignisse, die eingetreten sind, deren Folgen noch ausstehen
• Mikrokosmos. das Denkmodell der Entscheider, das eigentliche Ziel eines Szenarios

Unsere Lesart

Ein Szenario, nach dem niemand handelt, ist ein Bericht. Sein Test ist, ob jemand anders entscheidet.

All das ist Wacks eigene Darstellung. Zu 1973 sagt der Artikel nur, Shell sei auf die Möglichkeit, nicht auf den Zeitpunkt der Ölkrise vorbereitet gewesen.

Quelle: Pierre Wack, Harvard Business Review 63(5), 1985

Mehr im Essay: Tage mit hohem Volumen: der Standard unter Druck

Die Zahlen

In Mode nach dem Schock

Seit 1993 fragt Bain & Company Führungskräfte weltweit, welche Managementwerkzeuge sie im vergangenen Jahr genutzt haben. Szenario- und Notfallplanung zählt dabei als ein Werkzeug. Der Anteil der Befragten, die es nutzten:

Führungskräfte, die Szenario- und Notfallplanung nutzen, Bain-Umfragen: 1993 38 %, 2002 70 %, 2006 69 %, 2017 19 %.

Bain verbindet den Anstieg nach 2001 mit den Anschlägen vom 11. September; 2007 nannte Darrell Rigby auch den Hurrikan Katrina. 2017 zählten die Führungskräfte es zu den zwei Werkzeugen, deren Nutzung am stärksten wachsen werde. Dasselbe hatten sie 2014 gesagt, merkt Bain an, und keines der beiden kam danach unter die ersten zehn.

Unsere Lesart

Ein Werkzeug, das man nach einem Schock hervorholt und in ruhigen Jahren weglegt, dient als Versicherung, nicht als Denkweise.

Selbstauskünfte, jedes Mal mit einer anderen Stichprobe (1.268 Führungskräfte 2017). Das Werkzeug fasst Szenarien und Notfallpläne zusammen, die Schoemaker trennt: Ein Notfallplan betrachtet eine Unsicherheit, Szenarien mehrere zugleich.

Quellen: Darrell Rigby, Bain & Company (first published on Forbes.com), 2007; Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, 2007; Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, 2018; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995

Das Modell

Zwei Unsicherheiten, vier Welten

Paul Schoemaker von der Wharton School beschreibt zehn Schritte, vom Rahmen über Trends und Unsicherheiten bis zu Entscheidungsszenarien. Eine Abkürzung: die zwei wichtigsten Unsicherheiten kreuzen. So machte es Anglo American 1984 in Südafrika:

USA und UdSSR × USA und Japan:

• Imperiale Dämmerung (Wettrüsten · Handelseinigung). Unruhen im Nahen Osten und die Ausbreitung von Aids passten besser in diese Welt als in die anderen.
• Gestrichen (Wettrüsten · Handelskonflikt). Als unplausibel beurteilt: Die USA würden nicht beides zugleich eingehen.
• Industrielle Renaissance (Entspannung · Handelseinigung). Ein Name fasst das Wesen einer Welt und macht die Geschichte leicht zu merken.
• Verschleppter Übergang (Entspannung · Handelskonflikt). Für jede Welt schätzte Anglo das Wachstum und welche Länder Erfolg hätten.

Schoemakers vier Prüfungen für Szenarien

1. relevant: Es knüpft an die Denkmuster und Sorgen der Nutzer an
2. in sich stimmig, und als stimmig erkennbar
3. archetypisch: grundlegend verschiedene Zukünfte, keine Varianten eines Themas
4. jedes ein Zustand, der eine Weile hält, kein flüchtiger Moment

Schritte, Prüfungen und der Fall Anglo American folgen Schoemakers Darstellung (1995); die kurzen Notizen in den Feldern fasst die Redaktion zusammen.

Quelle: Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995

Was die Forschung sagt

Nicht sicherer, flexibler

Shardul Phadnis und Kollegen am MIT testeten Szenarien mit Fachleuten aus der Praxis, von Transportunternehmern bis zu Landesplanern, die echte US-Verkehrsinvestitionen 30 Jahre voraus beurteilten. In einem Workshop wählten 27 von ihnen, wie flexibel investiert werden sollte:

Anteil an 351 Empfehlungen, nach Option: Bestimmte Projekte (am starrsten): Vorher 65,2 %, Nach den Szenarien 50,1 %; Option 3: Vorher 12,3 %, Nach den Szenarien 23,1 %; Nur Mittel (am flexibelsten): Vorher 7,4 %, Nach den Szenarien 11,4 %.

In einem anderen Workshop änderten sich nach einem Szenario 71,3 % der Urteile, nach allen blieb die Sicherheit im Schnitt gleich (0,811 und 0,814). Frühere Tests nutzten Studierende: Schoemakers 68 MBA-Studierende weiteten ihre Spannen um etwa die Hälfte; Meissner und Wulf fanden bei 252 weniger Framing-Effekt.

Unsere Lesart

Szenarien machten die Fachleute weder sicherer noch unsicherer. Sie hielten mehr Türen offen.

Keine Kontrollgruppe: Der Workshop war die Intervention. Die Verschiebungen waren signifikant, außer bei der flexibelsten Option (p = 0,056).

Quellen: Shardul Phadnis, Chris Caplice, Yossi Sheffi & Mahender Singh, Strategic Management Journal 36(9), 2015; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995; Philip Meissner & Torsten Wulf, Technological Forecasting and Social Change 80(4), 2013 (über Abstract at IDEAS/RePEc; Phadnis et al., 2015)

Wie man es misst

Vorbereitet oder nicht

René Rohrbeck und Menes Etingue Kum maßen 2008, wie gut 83 große europäische Firmen auf die Zukunft vorbereitet waren: wie viel Vorausschau ihr Umfeld verlangte, verglichen mit der Reife ihrer Praktiken. 2015 sahen sie sich die Ergebnisse an.

83 europäische Firmen, 2008: Wachsam: Praxis passt zum Bedarf 36 %, Mehr Praxis als nötig 16 %, Verwundbar oder gefährdet: zu wenig 48 %.

Die wachsamen Firmen erreichten im Schnitt 16 % Rentabilität, ihre Branchen 12 %. Ihr Börsenwert wuchs von 2008 bis 2015 um 75 %, der der Stichprobe um 25 %; die Firmen mit mehr Praxis als nötig schrumpften um 6 %.

Hypothetisches Beispiel, ein Paketdepot, ein Jahr voraus

• Welt: „Voll und knapp besetzt“: mehr Volumen, Fahrer schwer zu finden
• Signal: Bewerbungen je offene Stelle, jeden Monat geprüft
• Auslöser: zwei Monate unter 2: Reserven schulen

Fall und Zahlen sind erfunden.

Rentabilität für 70 Firmen, Börsenwert für 42 börsennotierte; Vorausschau ist breiter als Szenarien. Ein Signal je Szenario folgt Schoemaker.

Quellen: René Rohrbeck & Menes Etingue Kum, Technological Forecasting and Social Change 129, 2018; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995

Werkzeug der Ausgabe

Die Szenario- Karte

Eine Entscheidung, ein Horizont. Erst aufschreiben, was schon feststeht, dann, was offen ist, jeder Welt einen Namen geben und jetzt festlegen, welches Signal zeigt, dass sie kommt.

1. Entscheidung und Horizont was wir entscheiden müssen und wie weit wir vorausschauen
2. Was schon feststeht Trends, die alle im Raum akzeptieren; der Rest gehört nach unten
3. Zwei Unsicherheiten die zwei wichtigsten, jede mit zwei plausiblen Ausgängen
4. Vier Welten ein Name für jede; eine nur streichen, wenn sie nicht eintreten kann
5. Schritte nützlich in jeder Welt und in keiner vergeudet; dann die für nur eine Welt
6. Signale und Überprüfung ein frühes Zeichen je Welt, wer es beobachtet, wann wir wieder hinsehen

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Wacks vorbestimmten Elementen, Schoemakers zwei Unsicherheiten und frühen Indikatoren sowie den robusten Investitionen bei Phadnis et al. Die Regelkarte hilft, ein echtes Signal von Rauschen zu unterscheiden.

Quellen: Pierre Wack, Harvard Business Review 63(5), 1985; Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), 1995; Shardul Phadnis, Chris Caplice, Yossi Sheffi & Mahender Singh, Strategic Management Journal 36(9), 2015

Tool öffnen: Sigma & Regel­karte

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Pierre Wack, Harvard Business Review 63(5), “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, 1985. https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead
• Darrell Rigby, Bain & Company (first published on Forbes.com), “The next best thing to a crystal ball”, 2007. https://www.bain.com/insights/the-next-best-thing-to-a-crystal-ball/
• Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, “Management Tools and Trends 2007”, 2007. https://www.bain.cn/pdfs/200906150356217586.pdf
• Darrell Rigby & Barbara Bilodeau, Bain & Company, “Management Tools & Trends (survey of 1,268 managers, fall 2017)”, 2018. https://www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2017/
• Paul J.H. Schoemaker, Sloan Management Review 36(2), “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, 1995. https://sloanreview.mit.edu/article/scenario-planning-a-tool-for-strategic-thinking/
• Shardul Phadnis, Chris Caplice, Yossi Sheffi & Mahender Singh, Strategic Management Journal 36(9), “Effect of scenario planning on field experts' judgment of long-range investment decisions”, 2015. https://doi.org/10.1002/smj.2293
• Philip Meissner & Torsten Wulf, Technological Forecasting and Social Change 80(4), “Cognitive benefits of scenario planning: Its impact on biases and decision quality”, 2013 (über Abstract at IDEAS/RePEc; Phadnis et al., 2015). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2012.09.011
• René Rohrbeck & Menes Etingue Kum, Technological Forecasting and Social Change 129, “Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis”, 2018. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.