Puna standarde dhe kaizen

Në këtë numër

Një standard që nuk e ndryshon askush plaket, dhe një përmirësim që nuk e shkruan askush humbet te turni tjetër. Ky numër flet për lidhjen mes të dyve: mënyrës më të mirë të shkruar për ta bërë një punë sot, dhe zakonit për të gjetur një më të mirë.

Gjatë Luftës së Dytë Botërore, shërbimi amerikan Training Within Industry i mësoi mbikëqyrësit ta mësonin një punë në të njëjtën mënyrë dhe ta përmirësonin, me katër hapa në një kartë xhepi; më vonë Toyota i përvetësoi këto programe. Në 1986, Masaaki Imai e solli fjalën kaizen te menaxherët perëndimorë: përmirësim që përfshin të gjithë, i ndërtuar mbi standarde që ruhen. Një studim me 11.575 firma gjeti se trajnimi i kohës së luftës dukej ende te shitjet dhe te produktiviteti dhjetë vjet më vonë, dhe te Toyota një ndenjëse montohet sipas një radhe të shkruar, të matur në sekonda.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Derisa të gjendet një mënyrë më e mirë

Nga 1940 deri në 1945, shërbimi Training Within Industry (TWI) i qeverisë amerikane trajnoi mbikëqyrësit në fabrikat e luftës. Secila nga metodat e tij ishte aq e thjeshtë sa shtypej në një kartë xhepi.

• Job Instruction. si mësohet një punë: hapat e rëndësishëm dhe pikat kyçe, pastaj trego, provo, ndiq
• Job Methods. si përmirësohet një punë: zbërthe, pyet për çdo hollësi, ndërto dhe zbato metodën e re
• Job Relations. si trajtohet një problem me njerëzit: mblidh faktet, peshoji dhe vendos, vepro, kontrollo rezultatin

Karta e Job Methods mbyllet me një rresht: vëre në punë metodën e re dhe përdore derisa të gjendet një mënyrë më e mirë. Deri në shtator 1945, TWI numëroi 1.750.650 certifikata në 16.511 fabrika dhe sindikata. Më vonë Toyota i përvetësoi programet; sipas Lean Enterprise Institute, Job Instruction është ende mjeti kryesor i trajnimit për drejtuesit e ekipeve të saj.

Leximi ynë

Puna standarde dhe kaizen-i hyjnë në një kartë: metoda e re bëhet standard, dhe standardi pret mënyrën tjetër më të mirë.

Numrat janë të vetë TWI. Se Toyota e përvetësoi TWI vjen nga Lean Enterprise Institute; vitin, burimet që pamë nuk e japin.

Burimet: War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1945; Lean Enterprise Institute, 2014

Shifrat

Çfarë raportuan fabrikat

Kur Dhoma e Përfaqësuesve e SHBA-së i kërkoi rezultatet në 1943, TWI i përmblodhi shtatë herë raportet vullnetare të fabrikave. E fundit, shtator 1945:

Fabrikat që raportuan një rezultat prej 25% ose më shumë, sipas llojit, shtator 1945: U ul koha e trajnimit 100%, U ulën ankesat formale 100%, U kursye fuqi punëtore 88%, U rrit prodhimi 86%, U ul humbja nga materiali i hedhur 55%.

Në maj 1943, shumica e rezultateve ishin ende nën 25%. Në një fabrikë avionësh, një repart ku çdo mbikëqyrës kishte certifikatën e Job Instruction kishte kosto materiali të hedhur 15 cent për person; mesatarja e fabrikës ishte 61.

Leximi ynë

Fabrikat zgjodhën vetë nëse do të raportonin, dhe TWI i përdori raportet për të mbështetur kërkesat për buxhet. Tregojnë çfarë panë drejtuesit; krahasimi është te faqja 6.

Çdo përqindje është nga fabrikat që raportuan atë lloj rezultati; raporti nuk thotë sa fabrika numëroi çdo përmbledhje. E para përdori mbi 600 deklarata fabrikash.

Burimi: War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1945

Modeli

Ruaj dhe përmirëso

Te Kaizen (1986), Masaaki Imai e përkufizon kaizen-in si përmirësim të vazhdueshëm që përfshin të gjithë, menaxherë dhe punëtorë njësoj. Sipas tij, menaxhimi ka dy pjesë: ruajtjen e standardeve të sotme, me trajnim dhe disiplinë, dhe përmirësimin e tyre.

• Takt time. ritmi me të cilin duhen bërë produktet për të plotësuar kërkesën e klientit
• Radha e punës. radha me të cilën një operator i bën detyrat brenda takt time
• Stoku standard. stoku brenda procesit, përfshirë njësitë në makina, që e mban të rrjedhshëm

Këto janë tri elementet e punës standarde sipas Lean Enterprise Institute. E vendosur te vendi i punës, ajo është pika e nisjes për kaizen-in tjetër. Fjalori i tij citon Taiichi Ohno-n: pa standard nuk ka kaizen.

Cikli, siç e vizaton redaksia

1. Standardi.
2. Trajno.
3. Shih shmangien.
4. Përmirëso.
5. Standard i ri.

Leximi ynë

Një standard që nuk e ndjek askush është vetëm një dokument. Një përmirësim që nuk bëhet kurrë standard zgjat sa zgjat personi që e bëri.

Përkufizimi i Imai-t dhe dy pjesët e tij konfirmohen te përmbledhjet e librit, jo te vetë libri.

Burimet: Masaaki Imai, McGraw-Hill, 1986 (përmes Quality America, Kaizen); Lean Enterprise Institute, Lean Lexicon: Standardized Work, 2014; Lean Enterprise Institute, Lean Lexicon: Kaizen, 2014

Më shumë te eseja: Një SOP e mirë nuk është dokument

Çfarë thotë kërkimi

Dhjetë vjet pas trajnimit

Nicola Bianchi dhe Michela Giorcelli mblodhën të dhëna për të 11.575 firmat amerikane që aplikuan për TWI. Parat dhe trajnerët nuk mjaftuan: 48% nuk morën asnjë trajnim, dhe vetëm 7% morën të tri modulet.

Firmat e trajnuara përballë atyre të patrajnuara, një dhe dhjetë vjet pas trajnimit: Produktiviteti: Viti 1 6%, Viti 10 27%; Shitjet: Viti 1 5,3%, Viti 10 16%.

Para trajnimit, të dy grupet ndiqnin të njëjtat prirje. Shitjet e firmave të trajnuara arritën kulmin në vitin e tetë, 21,7% mbi të tjerat. Firmat e trajnuara në Job Instruction nisën të vendosnin procedura standarde për operacionet, dhe fitimet u mbajtën edhe kur shumë drejtues të lartë u larguan pas luftës.

Leximi ynë

Trajnimi zgjati sepse ndryshoi mënyrën si organizohej puna, jo vetëm atë që dinte një drejtues.

Eksperiment natyror, jo eksperiment me ndarje të rastësishme. Shifrat janë nga versioni paraprak i punimit, 2021; artikulli doli te Journal of Political Economy në 2022.

Burimi: Nicola Bianchi & Michela Giorcelli, Journal of Political Economy, 2022 (përmes NBER Working Paper 28833, 2021)

Si matet

Një shmangie që shihet në sekonda

Steven Spear dhe Kent Bowen studiuan më shumë se 40 fabrika gjatë katër vjetëve. Rregulli i parë i Sistemit të Prodhimit të Toyota-s sipas tyre: çdo punë përcaktohet me hollësi për përmbajtjen, radhën, kohën dhe rezultatin.

Në fabrikën e Toyota-s në Georgetown, Kentucky, montimi i ndenjëses së përparme djathtas të një Camry-je ishte projektuar si shtatë detyra në 55 sekonda. Një punëtor që është ende te detyra 4 pas 40 sekondash, kur ajo duhej të mbaronte në 31, ka mbetur prapa; dyshemeja e zonës është ndarë me shenja në dhjetë pjesë, ndaj ai dhe drejtuesi i ekipit e shohin menjëherë.

• Nuk bëhet siç është përcaktuar. Gjej aftësinë e vërtetë të personit ose mundësinë e makinës; trajno ose ndrysho.
• Bëhet siç duhet, por del me defekt. Ndrysho projektimin e punës: gabim ishte vetë standardi.

Shembull hipotetik, një vend paketimi

• Standardi: gjashtë hapa në 90 sekonda; etiketa kontrollohet te hapi 5
• U pa: hapi 5 u kapërcye në 4 nga 20 porosi në pikun e mbrëmjes
• Përgjigjja: skaneri është shumë larg: zhvendose, provo një javë, rishkruaj standardin

Shmangie te standardi, jo te personi. Rasti është i shpikur.

Shembulli i Camry-së është i 1999. Dy përgjigjet ndjekin Spear-in dhe Bowen-in; shembulli i paketimit është i redaksisë.

Burimi: Steven Spear & H. Kent Bowen, Harvard Business Review, 1999

Mjeti i numrit

Karta e kaizen-it

Një kartë për një përmirësim të një standardi. Plotësoje aty ku bëhet puna, me njerëzit që e bëjnë; kur shkaku duhet gërmuar, ndihmon fleta e punës 5 Whys.

1. Standardi puna, hapat e rëndësishëm dhe pikat kyçe, data e versionit
2. Koha sa lejon standardi, sa zgjati sot
3. Shmangia çfarë u largua nga standardi, ku, sa shpesh
4. E pandjekur, apo e gabuar? trajno personin, ose ndrysho standardin
5. Një ndryshim i vogël kush e provon, deri kur, i matur njësoj si më parë
6. Standardi i ri i shkruar, i vendosur te vendi i punës, i mësuar me katër hapat e Job Instruction

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas kartave Job Instruction dhe Job Methods të TWI (1945), Spear & Bowen (1999) dhe Imai-t (1986).

Burimet: War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1945; Steven Spear & H. Kent Bowen, Harvard Business Review, 1999; Masaaki Imai, McGraw-Hill, 1986 (përmes Quality America, Kaizen)

Hape mjetin: 5 Whys

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, “The Training Within Industry Report, 1940-1945”, 1945. https://www.govinfo.gov/content/pkg/GOVPUB-PR32_5200-00275cf1fd80a1d51995ae716fd38f34/html/GOVPUB-PR32_5200-00275cf1fd80a1d51995ae716fd38f34.htm
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: Training Within Industry (TWI)”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/training-within-industry-twi/
• Masaaki Imai, McGraw-Hill, “Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success”, 1986 (përmes Quality America, Kaizen). https://qualityamerica.com/LSS-Knowledge-Center/qualityimprovementtools/kaizen.php
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: Standardized Work”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/standardized-work/
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: Kaizen”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/kaizen/
• Nicola Bianchi & Michela Giorcelli, Journal of Political Economy, “The Dynamics and Spillovers of Management Interventions: Evidence from the Training Within Industry Program”, 2022 (përmes NBER Working Paper 28833, 2021). https://www.nber.org/papers/w28833
• Steven Spear & H. Kent Bowen, Harvard Business Review, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, 1999. https://hbr.org/1999/09/decoding-the-dna-of-the-toyota-production-system

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.