Standardarbeit und Kaizen

In dieser Ausgabe

Ein Standard, den niemand ändert, veraltet, und eine Verbesserung, die niemand aufschreibt, ist mit der nächsten Schicht verloren. Diese Ausgabe handelt von der Verbindung zwischen beiden: der aufgeschriebenen besten Art, eine Arbeit heute zu machen, und der Gewohnheit, eine bessere zu finden.

Im Zweiten Weltkrieg brachte der US-Dienst Training Within Industry Vorarbeitern bei, eine Arbeit einheitlich anzulernen und sie zu verbessern, mit vier Schritten auf einer Taschenkarte; Toyota übernahm die Programme später. 1986 brachte Masaaki Imai das Wort Kaizen zu westlichen Führungskräften: Verbesserung unter Beteiligung aller, gebaut auf Standards, die eingehalten werden. Eine Studie mit 11.575 Firmen fand, dass sich das Training aus Kriegszeiten zehn Jahre später noch in Umsatz und Produktivität zeigte, und bei Toyota wird ein Sitz nach einer schriftlichen, in Sekunden getakteten Folge eingebaut.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

Bis es einen besseren Weg gibt

Von 1940 bis 1945 schulte der Dienst Training Within Industry (TWI) der US-Regierung Vorarbeiter in Rüstungsbetrieben. Jede seiner Methoden war so einfach, dass sie auf eine Taschenkarte gedruckt wurde.

• Job Instruction. wie man eine Arbeit anlernt: wichtige Schritte und Kernpunkte, dann zeigen, ausprobieren, nachfassen
• Job Methods. wie man eine Arbeit verbessert: zerlegen, jedes Detail hinterfragen, neue Methode entwickeln und anwenden
• Job Relations. wie man ein Problem mit Menschen löst: Fakten sammeln, abwägen und entscheiden, handeln, Ergebnis prüfen

Die Job-Methods-Karte endet mit einer Zeile: die neue Methode einführen und nutzen, bis ein besserer Weg gefunden ist. Bis September 1945 zählte TWI 1.750.650 Zertifikate in 16.511 Betrieben und Gewerkschaften. Toyota übernahm die Programme später; laut Lean Enterprise Institute ist Job Instruction bis heute das wichtigste Schulungswerkzeug seiner Teamleiter.

Unsere Lesart

Standardarbeit und Kaizen passen auf eine Karte: Die neue Methode wird zum Standard, und der Standard wartet auf den nächsten besseren Weg.

Die Zahlen stammen von TWI selbst. Dass Toyota TWI übernahm, stammt vom Lean Enterprise Institute; das Jahr nennen die geprüften Quellen nicht.

Quellen: War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1945; Lean Enterprise Institute, 2014

Die Zahlen

Was die Betriebe meldeten

Als das US-Repräsentantenhaus 1943 Ergebnisse verlangte, wertete TWI die freiwilligen Berichte der Betriebe siebenmal aus. Die letzte, September 1945:

Betriebe mit einem gemeldeten Ergebnis von 25 % oder mehr, nach Art, September 1945: Anlernzeit gesenkt 100 %, Beschwerden gesenkt 100 %, Arbeitskraft eingespart 88 %, Produktion gesteigert 86 %, Ausschuss gesenkt 55 %.

Im Mai 1943 lagen die meisten Ergebnisse noch unter 25 %. In einem Flugzeugwerk hatte eine Abteilung, in der jeder Vorarbeiter das Job-Instruction-Zertifikat besaß, Ausschusskosten von 15 Cent pro Kopf; der Werksdurchschnitt lag bei 61.

Unsere Lesart

Die Betriebe entschieden selbst, ob sie berichten, und TWI stützte mit den Berichten seine Budgetanträge. Sie zeigen, was Führungskräfte sahen; der Vergleich steht auf Seite 6.

Jeder Anteil bezieht sich auf die Betriebe, die diese Art von Ergebnis meldeten; wie viele Betriebe jede Auswertung zählte, sagt der Bericht nicht. Die erste stützte sich auf über 600 Betriebsberichte.

Quelle: War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1945

Das Modell

Erhalten und verbessern

In Kaizen (1986) definiert Masaaki Imai Kaizen als fortlaufende Verbesserung, an der alle beteiligt sind, Führungskräfte wie Beschäftigte. Führung hat bei ihm zwei Teile: die heutigen Standards durch Schulung und Disziplin erhalten und sie verbessern.

• Taktzeit. das Tempo, in dem Produkte für den Kundenbedarf entstehen müssen
• Arbeitsfolge. die Reihenfolge, in der eine Person ihre Aufgaben in der Taktzeit erledigt
• Standardbestand. der Bestand im Prozess, auch in den Maschinen, der ihn reibungslos laufen lässt

Das sind die drei Elemente der Standardarbeit beim Lean Enterprise Institute. Am Arbeitsplatz ausgehängt, ist sie die Basis für das nächste Kaizen. Sein Lexikon zitiert Taiichi Ohno: Ohne Standard kein Kaizen.

Der Kreislauf, wie ihn die Redaktion zeichnet

1. Standard.
2. Anlernen.
3. Abweichung sehen.
4. Verbessern.
5. Neuer Standard.

Unsere Lesart

Ein Standard, dem niemand folgt, ist nur ein Dokument. Eine Verbesserung, die nie zum Standard wird, hält so lange wie die Person, die sie gemacht hat.

Imais Definition und seine zwei Teile sind in Zusammenfassungen des Buchs belegt, nicht im Buch selbst.

Quellen: Masaaki Imai, McGraw-Hill, 1986 (über Quality America, Kaizen); Lean Enterprise Institute, Lean Lexicon: Standardized Work, 2014; Lean Enterprise Institute, Lean Lexicon: Kaizen, 2014

Mehr im Essay: Eine gute SOP ist kein Dokument

Was die Forschung sagt

Zehn Jahre nach dem Training

Nicola Bianchi und Michela Giorcelli sammelten Daten zu allen 11.575 US-Firmen, die sich für TWI bewarben. Geld und Trainer reichten nicht: 48 % erhielten kein Training, nur 7 % alle drei Module.

Geschulte gegenüber ungeschulten Bewerbern, ein und zehn Jahre nach dem Training: Produktivität: Jahr 1 6 %, Jahr 10 27 %; Umsatz: Jahr 1 5,3 %, Jahr 10 16 %.

Vor dem Training folgten beide Gruppen denselben Trends. Der Umsatz der geschulten Firmen lag im achten Jahr am höchsten, 21,7 % über den anderen. Firmen mit Job Instruction führten Standardverfahren für den Betrieb ein, und die Zuwächse hielten auch, als nach dem Krieg viele Topmanager gingen.

Unsere Lesart

Das Training wirkte fort, weil es die Organisation der Arbeit änderte, nicht nur das Wissen einer Führungskraft.

Ein natürliches Experiment, keine randomisierte Studie. Die Zahlen stammen aus dem Arbeitspapier von 2021; der Artikel erschien 2022 im Journal of Political Economy.

Quelle: Nicola Bianchi & Michela Giorcelli, Journal of Political Economy, 2022 (über NBER Working Paper 28833, 2021)

Wie man es misst

Eine Abweichung, in Sekunden sichtbar

Steven Spear und Kent Bowen untersuchten vier Jahre lang mehr als 40 Werke. Ihre erste Regel des Toyota-Produktionssystems: Jede Arbeit ist genau festgelegt nach Inhalt, Reihenfolge, Zeit und Ergebnis.

Im Toyota-Werk in Georgetown, Kentucky, war der Einbau des rechten Vordersitzes eines Camry als sieben Aufgaben in 55 Sekunden ausgelegt. Wer nach 40 Sekunden noch bei Aufgabe 4 ist, die nach 31 enden sollte, liegt zurück; der Boden der Zone ist in Zehntel eingeteilt, also sehen er und sein Teamleiter es sofort.

• Nicht wie festgelegt ausgeführt. Die tatsächliche Fähigkeit der Person oder der Maschine ermitteln; anlernen oder anpassen.
• Wie festgelegt, trotzdem fehlerhaft. Den Aufbau der Arbeit ändern: Der Standard selbst war falsch.

Hypothetisches Beispiel, ein Packplatz

• Standard: sechs Schritte in 90 Sekunden; das Etikett wird bei Schritt 5 geprüft
• Beobachtet: Schritt 5 bei 4 von 20 Aufträgen in der Abendspitze ausgelassen
• Reaktion: der Scanner liegt zu weit weg: versetzen, eine Woche testen, Standard neu schreiben

Eine Lücke im Standard, nicht bei der Person. Der Fall ist erfunden.

Das Camry-Beispiel stammt von 1999. Die zwei Reaktionen folgen Spear und Bowen; das Packbeispiel stammt von der Redaktion.

Quelle: Steven Spear & H. Kent Bowen, Harvard Business Review, 1999

Werkzeug der Ausgabe

Die Kaizen- Karte

Eine Karte für eine Verbesserung an einem Standard. Dort ausfüllen, wo die Arbeit gemacht wird, mit den Menschen, die sie machen; wenn die Ursache gesucht werden muss, hilft das 5-Why-Arbeitsblatt.

1. Der Standard die Arbeit, ihre wichtigen Schritte und Kernpunkte, das Datum der Fassung
2. Zeit was der Standard vorsieht, was es heute dauerte
3. Die Abweichung was vom Standard abwich, wo, wie oft
4. Nicht befolgt oder falsch? die Person anlernen oder den Standard ändern
5. Eine kleine Änderung wer es testet, bis wann, gleich gemessen wie vorher
6. Neuer Standard geschrieben, ausgehängt, mit den vier Schritten von Job Instruction angelernt

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach den Karten Job Instruction und Job Methods von TWI (1945), Spear & Bowen (1999) und Imai (1986).

Quellen: War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, 1945; Steven Spear & H. Kent Bowen, Harvard Business Review, 1999; Masaaki Imai, McGraw-Hill, 1986 (über Quality America, Kaizen)

Tool öffnen: 5 Whys

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, “The Training Within Industry Report, 1940-1945”, 1945. https://www.govinfo.gov/content/pkg/GOVPUB-PR32_5200-00275cf1fd80a1d51995ae716fd38f34/html/GOVPUB-PR32_5200-00275cf1fd80a1d51995ae716fd38f34.htm
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: Training Within Industry (TWI)”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/training-within-industry-twi/
• Masaaki Imai, McGraw-Hill, “Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success”, 1986 (über Quality America, Kaizen). https://qualityamerica.com/LSS-Knowledge-Center/qualityimprovementtools/kaizen.php
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: Standardized Work”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/standardized-work/
• Lean Enterprise Institute, “Lean Lexicon: Kaizen”, 2014. https://www.lean.org/lexicon-terms/kaizen/
• Nicola Bianchi & Michela Giorcelli, Journal of Political Economy, “The Dynamics and Spillovers of Management Interventions: Evidence from the Training Within Industry Program”, 2022 (über NBER Working Paper 28833, 2021). https://www.nber.org/papers/w28833
• Steven Spear & H. Kent Bowen, Harvard Business Review, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, 1999. https://hbr.org/1999/09/decoding-the-dna-of-the-toyota-production-system

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.