90 ditët e para në një rol të ri

Në këtë numër

Çdo rol i ri nis me një kohë kur organizata jep më shumë sesa merr. Ky numër pyet sa zgjat kjo kohë, çfarë e bën të shkojë keq, dhe çfarë mund të bëjë një drejtues i ri në 90 ditët e para.

Mbi 200 CEO dhe presidentë kompanish vlerësojnë se një menaxheri të nivelit të mesëm në rol të ri i duhen mesatarisht 6,2 muaj për të kthyer po aq vlerë sa ka marrë. Nga 1.195 drejtues që pyeti McKinsey, rreth një të tretës iu deshën mbi 100 ditë për t'u ndier plotësisht rehat, dhe kultura ishte pjesa më e vështirë. Michael Watkins i ndan tranzicionet në pesë situata, John Gabarro gjeti pesë faza të marrjes së drejtimit, dhe Matthew Bidwell gjeti se të punësuarit nga jashtë paguheshin më shumë dhe vlerësoheshin më ulët në dy vitet e para.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

6,2 muaj deri te barazimi

Michael Watkins e quan pikë barazimi momentin kur drejtuesi i ri i ka dhënë organizatës së re po aq vlerë sa ka marrë prej saj. Mbi 200 CEO dhe presidentë kompanish e vlerësuan kohën që i duhet një menaxheri tipik të nivelit të mesëm për të arritur deri aty: 6,2 muaj mesatarisht.

Menaxherët në korporatat e mëdha që marrin një rol të ri drejtues çdo vit, sipas vlerësimit të Watkins: 1 në 4 merr një rol të ri drejtues, 3 në 4 të tjerët.

Koha ndryshon shumë sipas situatës, dhe 6,2 muajt janë vlerësim i drejtuesve të lartë, jo matje. Por nëse rreth një e katërta e menaxherëve hyjnë çdo vit në një rol të ri, tranzicionet nuk janë ngjarje të rralla në një kompani të madhe.

Leximi ynë

Deri te pika e barazimit, organizata po investon te drejtuesi i ri. Një fillim i planifikuar mund ta shkurtojë këtë kohë; asnjë plan nuk e zhduk.

Të dyja shifrat janë vlerësime nga libri i Watkins i 2003; metoda dhe viti i anketës nuk jepen.

Burimi: Michael D. Watkins, Harvard Business School Press, 2003

Shifrat

1.195 drejtues shohin pas

Në korrik 2014, McKinsey pyeti 1.195 drejtues të nivelit më të lartë për tranzicionet e tyre, 18 muajt e parë në rol. Kultura ishte fusha që të gjithë e gjetën më të vështirën për ta kuptuar, qofshin të ardhur nga brenda apo nga jashtë.

Thonë se më shumë informacion për kulturën do t'i kishte ndihmuar më së shumti në tranzicion (%): Nga jashtë 42%, Nga brenda 29%.

• 27% mendojnë se organizata kishte burimet ose programet e duhura për t'i mbështetur
• ≈ 1/3 iu deshën më shumë se 100 ditë për t'u ndier plotësisht rehat në rol

Krijimi i një vizioni të përbashkët renditet i pari ndër detyrat e tranzicionit, por vetëm 30% e gjetën të lehtë, dhe 39% e atyre me tranzicion të suksesshëm. Me sytë e sotëm, drejtuesit thonë se do të kishin lëvizur më shpejt në çdo fushë, më shpesh te vendosja e ekipit të tyre.

Vetëvlerësime të drejtuesve, me të dhëna të 2014; nëse tranzicioni pati sukses e gjykojnë vetë. Madhësia e secilit grup nuk jepet.

Burimi: McKinsey & Company, McKinsey Global Survey, 2015

Modeli

Pesë situata, jo një recetë

Michael Watkins i rendit situatat ku hyn një drejtues i ri te modeli i tij STARS, i quajtur sipas inicialeve të tyre në anglisht. Tekstet e tij të 2003 kishin katër; artikulli i 2009 te Harvard Business Review dhe botimi i 2013 i librit kanë pesë.

• Nisja. Mblidh njerëzit, financimin dhe teknologjinë për të nisur një biznes ose një nismë të re.
• Shpëtimi. Shpëto një biznes ose një nismë që dihet se është në telashe serioze.
• Rritja e shpejtë. Drejto një biznes që zgjerohet shpejt.
• Rirreshtimi. Ringjall një organizatë dikur të suksesshme që tani ka probleme.
• Ruajtja e suksesit. Ruaj të gjallë një organizatë të suksesshme dhe çoje në nivelin tjetër.

Disa parime vlejnë kudo: organizo mësimin e biznesit, cakto prioritetet e pakta që kanë më shumë rëndësi, dhe siguro fitore të hershme. Si zbatohen varet nga situata; drejtuesi që përsërit atë që i funksionoi herën e kaluar mund të jetë duke bërë një gabim të madh.

Leximi ynë

Emërto situatën para se të shkruash planin për 90 ditët e para. Një shpëtim dhe një rol që duhet ta ruajë suksesin kërkojnë hapa të parë shumë të ndryshëm.

Përshkrimet ndjekin artikullin e 2009; formulimi ndryshon pak nga një përmbledhje e librit te tjetra.

Burimet: Michael D. Watkins, Harvard Business School Press, 2003; Michael D. Watkins, Harvard Business Review, 2009; Michael D. Watkins, Harvard Business Review Press, 2013

Më shumë te eseja: Operations Manager-i që dua të jem

Çfarë thotë kërkimi

Pesë fazat e marrjes së drejtimit

John Gabarro ndoqi 14 ndërrime drejtuesish: një studim trevjeçar me katër presidentë divizionesh të sapoemëruar, dhe dhjetë raste historike me shpëtime, situata normale, dështime dhe suksese. Diferencën e bënin stili i menaxhimit dhe marrëdhëniet e punës.

Fazat e marrjes së drejtimit, sipas Gabarro

1. Zënia e terrenit.
2. Zhytja.
3. Riformësimi.
4. Konsolidimi.
5. Përsosja.

Matthew Bidwell studioi gjashtë vjet të dhëna personeli në divizionin amerikan të banking-ut investues të një firme të madhe financiare. Të punësuarit nga jashtë paguheshin rreth 18–20% më shumë se ata që u promovuan në punë të ngjashme, morën vlerësime dukshëm më të ulëta në dy vitet e para, dhe iknin më shpesh. Ata që qëndruan mbi dy vjet u promovuan më shpejt.

Leximi ynë

Drejtuesi që vjen nga jashtë nis pa kontekstin që kanë ata nga brenda. Ndërtimi i tij është pjesë e punës së muajve të parë, jo detyrë anësore.

Të dhënat e Bidwell vijnë nga një firmë e vetme dhe përfshijnë të gjitha nivelet, jo vetëm drejtuesit; tregojnë lidhje, jo provë të plotë shkaku. Për kohëzgjatjen e secilës fazë të Gabarro s'kam burim të verifikuar.

Burimet: John J. Gabarro, Harvard Business Review, 1985; Matthew Bidwell, Administrative Science Quarterly, 2011

Si matet

Si numërohet dështimi

Nuk ka një masë të vetme për një tranzicion të dështuar. Studimet që citon McKinsey në 2018 gjejnë se dy vjet pas tranzicioneve të drejtuesve, 27% deri në 46% e tyre shihen si dështime ose zhgënjime: një gjykim, jo një normë e vetme e matur.

• 90% më shumë gjasa që ekipi t'i arrijë objektivat trevjeçare, kur tranzicioni del me sukses
• 15% performancë më e ulët e vartësve të drejtpërdrejtë, kur drejtuesi i ri ngec
• 20% më shumë gjasa që këta vartës të shkëputen ose të ikin

Shifra që citohet më shpesh, se 40% e drejtuesve të rinj dështojnë brenda 18 muajve, shkon të paktën deri te Fortune në 1998, që ua atribuonte Center for Creative Leadership dhe firmës Manchester. Si u nxor 40% nuk tregohet, ndaj nuk e japim si të dhënë. Manchester kishte pyetur 826 specialistë HR pse dështojnë menaxherët e rinj.

Arsyet që dhanë

1. nuk ndërtojnë marrëdhënie të mira me kolegët dhe vartësit
2. nuk e kanë të qartë çfarë pret shefi
3. pak aftësi politike brenda organizatës
4. nuk arrijnë objektivat më të rëndësishme të rolit

McKinsey i citon 90%, 15% dhe 20% nga CEB; metoda, mostra dhe viti nuk jepen. Intervali 27–46% bashkon studime me kritere të ndryshme.

Burimet: Scott Keller & Mary Meaney, McKinsey & Company, 2018; Anne Fisher, Fortune, 1998

Mjeti i numrit

Karta e 90 ditëve

Plotësoje në dy javët e para dhe rishikoje në ditën 30, 60 dhe 90. Çdo rresht i përgjigjet njërës prej arsyeve pse dështojnë menaxherët e rinj.

1. Situata nisje, shpëtim, rritje e shpejtë, rirreshtim apo ruajtje e suksesit, dhe pse
2. Çfarë pret shefi me fjalët e shefit, deri kur, dhe si do ta kuptojmë të dy
3. Prioritetet të paktat që kanë më shumë rëndësi, dhe çfarë nuk do të vazhdojë
4. Një fitore e hershme një rezultat që e shohin të tjerët, deri në ditën 90
5. Njerëzit për t'u takuar kolegët dhe anëtarët e ekipit, një me një, dhe kur
6. Kultura çfarë më befasoi, dhe kë mund të pyes

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas Watkins (2009), McKinsey (2015) dhe arsyeve që raportoi Fortune (1998).

Burimet: Michael D. Watkins, Harvard Business Review, 2009; McKinsey & Company, McKinsey Global Survey, 2015; Anne Fisher, Fortune, 1998

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Michael D. Watkins, Harvard Business School Press, “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels”, 2003.
• Michael D. Watkins, Harvard Business Review, “Picking the Right Transition Strategy”, 2009. https://hbr.org/2009/01/picking-the-right-transition-strategy
• Michael D. Watkins, Harvard Business Review Press, “The First 90 Days, Updated and Expanded: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter”, 2013.
• McKinsey & Company, McKinsey Global Survey, “Ascending to the C-suite”, 2015. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/ascending-to-the-c-suite
• Scott Keller & Mary Meaney, McKinsey & Company, “Successfully transitioning to new leadership roles”, 2018. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles
• John J. Gabarro, Harvard Business Review, “When a New Manager Takes Charge”, 1985. https://store.hbr.org/product/when-a-new-manager-takes-charge-hbr-classic/R0701K
• Matthew Bidwell, Administrative Science Quarterly, “Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility”, 2011. https://doi.org/10.1177/0001839211433562
• Anne Fisher, Fortune, “Don't Blow Your New Job”, 1998.

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.