Die ersten 90 Tage in einer neuen Rolle

In dieser Ausgabe

Jede neue Rolle beginnt mit einer Zeit, in der die Organisation mehr gibt, als sie bekommt. Diese Ausgabe fragt, wie lange diese Zeit dauert, was sie misslingen lässt und was eine neue Führungskraft in den ersten 90 Tagen tun kann.

Über 200 CEOs und Unternehmenschefs schätzen, dass eine Führungskraft der mittleren Ebene in neuer Rolle im Schnitt 6,2 Monate braucht, um so viel Wert zurückzugeben, wie sie verbraucht hat. Von 1.195 Topmanagern, die McKinsey befragte, brauchte etwa ein Drittel über 100 Tage, um sich ganz wohlzufühlen; die Kultur war am schwersten. Michael Watkins ordnet Übergänge fünf Situationen zu, John Gabarro fand fünf Phasen der Übernahme, und Matthew Bidwell fand, dass externe Neuzugänge mehr verdienten und in den ersten zwei Jahren schlechter bewertet wurden.

Stiven Janaqi, Herausgeber

Titelthema

6,2 Monate bis zum Break-even

Michael Watkins spricht vom Break-even-Punkt: dem Moment, in dem eine neue Führungskraft der neuen Organisation so viel Wert gegeben hat, wie sie von ihr verbraucht hat. Über 200 CEOs und Unternehmenschefs schätzten die Zeit, die eine typische Führungskraft der mittleren Ebene dafür braucht, auf durchschnittlich 6,2 Monate.

Führungskräfte in Großunternehmen, die jedes Jahr eine neue Führungsrolle übernehmen, nach Schätzung von Watkins: 1 von 4 übernimmt eine neue Führungsrolle, 3 von 4 die übrigen.

Die Zeit schwankt je nach Situation stark, und die 6,2 Monate sind eine Schätzung von Topführungskräften, keine Messung. Doch wenn etwa ein Viertel der Führungskräfte jedes Jahr in eine neue Rolle wechselt, sind Übergänge in einem großen Unternehmen kein seltenes Ereignis.

Unsere Lesart

Bis zum Break-even investiert die Organisation in die neue Führungskraft. Ein geplanter Start kann diese Zeit verkürzen; kein Plan lässt sie verschwinden.

Beide Zahlen sind Schätzungen aus Watkins' Buch von 2003; Methode und Jahr der Umfrage werden nicht genannt.

Quelle: Michael D. Watkins, Harvard Business School Press, 2003

Die Zahlen

1.195 Topmanager blicken zurück

Im Juli 2014 befragte McKinsey 1.195 Mitglieder der obersten Führungsebene zu ihrem Übergang, den ersten 18 Monaten in der Rolle. Die Kultur war für alle am schwersten zu verstehen, ob sie von innen oder von außen kamen.

Sagen, mehr Wissen über die Kultur hätte ihnen im Übergang am meisten geholfen (%): Von außen 42 %, Von innen 29 %.

• 27 % meinen, ihre Organisation habe die richtigen Mittel oder Programme für den Wechsel gehabt
• ≈ 1/3 brauchten mehr als 100 Tage, um sich in der Rolle ganz wohlzufühlen

Eine gemeinsame Vision zu schaffen, stand unter den Aufgaben eines Übergangs an erster Stelle, doch nur 30 % fanden es leicht, und 39 % derer mit erfolgreichem Übergang. Im Rückblick sagen die Befragten, sie wären in jedem Bereich schneller vorgegangen, am häufigsten beim Aufstellen ihres Teams.

Selbsteinschätzungen von Topmanagern, Daten von 2014; ob ein Übergang gelang, beurteilen sie selbst. Die Größe der Gruppen wird nicht genannt.

Quelle: McKinsey & Company, McKinsey Global Survey, 2015

Das Modell

Fünf Situationen, kein Rezept

Michael Watkins ordnet die Situationen einer neuen Führungskraft in seinem STARS-Modell, benannt nach den englischen Initialen. Seine Texte von 2003 kannten vier; sein Artikel in der Harvard Business Review von 2009 und die Neuauflage von 2013 haben fünf.

• Start-up. Menschen, Geld und Technik zusammenbringen, um ein neues Geschäft oder Vorhaben zu starten.
• Turnaround. Ein Geschäft oder Vorhaben retten, das bekanntermaßen in ernsten Schwierigkeiten steckt.
• Schnelles Wachstum. Ein Geschäft führen, das schnell wächst.
• Neuausrichtung. Eine einst erfolgreiche Organisation beleben, die nun Probleme hat.
• Erfolg bewahren. Eine erfolgreiche Organisation lebendig halten und auf die nächste Stufe bringen.

Einige Grundsätze gelten überall: das Lernen über das Geschäft organisieren, die wenigen Prioritäten setzen, die am meisten zählen, und frühe Erfolge sichern. Wie man sie anwendet, hängt von der Situation ab; wer wiederholt, was beim letzten Mal funktioniert hat, macht womöglich einen schweren Fehler.

Unsere Lesart

Erst die Situation benennen, dann den 90-Tage-Plan schreiben. Ein Turnaround und eine Rolle, die Erfolg bewahren soll, verlangen sehr verschiedene erste Schritte.

Die Beschreibungen folgen dem Artikel von 2009; ihr Wortlaut schwankt leicht zwischen Zusammenfassungen des Buchs.

Quellen: Michael D. Watkins, Harvard Business School Press, 2003; Michael D. Watkins, Harvard Business Review, 2009; Michael D. Watkins, Harvard Business Review Press, 2013

Mehr im Essay: Der Operations Manager, der ich sein will

Was die Forschung sagt

Fünf Phasen der Übernahme

John Gabarro untersuchte 14 Führungswechsel: eine dreijährige Studie mit vier neu ernannten Divisionsleitern und zehn historische Fälle, darunter Sanierungen, Normalfälle, Misserfolge und Erfolge. Den Unterschied machten Führungsstil und Arbeitsbeziehungen.

Die Phasen der Übernahme nach Gabarro

1. Fuß fassen.
2. Eintauchen.
3. Umgestalten.
4. Festigen.
5. Verfeinern.

Matthew Bidwell untersuchte Personaldaten aus sechs Jahren im US-Investmentbanking einer großen Finanzfirma. Extern Eingestellte verdienten rund 18–20 % mehr als intern auf ähnliche Stellen Beförderte, wurden in den ersten zwei Jahren deutlich schlechter bewertet und gingen häufiger. Wer länger als zwei Jahre blieb, wurde schneller befördert.

Unsere Lesart

Wer von außen kommt, beginnt ohne den Kontext, den Interne haben. Ihn aufzubauen gehört zur Arbeit der ersten Monate, nicht zu den Nebensachen.

Bidwells Daten stammen aus einer Firma und umfassen alle Ebenen, nicht nur Führungskräfte; sie zeigen Zusammenhänge, keinen vollen Beweis der Ursache. Zur Dauer der einzelnen Phasen bei Gabarro liegt uns keine geprüfte Quelle vor.

Quellen: John J. Gabarro, Harvard Business Review, 1985; Matthew Bidwell, Administrative Science Quarterly, 2011

Wie man es misst

Wie Scheitern gezählt wird

Für einen gescheiterten Übergang gibt es kein einheitliches Maß. Studien, die McKinsey 2018 zitiert, finden, dass zwei Jahre nach Führungswechseln 27 % bis 46 % als Misserfolg oder Enttäuschung gelten: ein Urteil, keine einzelne gemessene Quote.

• 90 % höhere Chance, dass das Team seine Dreijahresziele erreicht, wenn der Übergang gelingt
• 15 % geringere Leistung der direkt Unterstellten, wenn die neue Führungskraft strauchelt
• 20 % höhere Wahrscheinlichkeit, dass diese sich innerlich lösen oder gehen

Die meistzitierte Zahl, 40 % der neuen Führungskräfte scheiterten binnen 18 Monaten, geht mindestens auf Fortune 1998 zurück, das sie dem Center for Creative Leadership und der Firma Manchester zuschrieb. Wie die 40 % zustande kamen, wird nicht offengelegt; wir nennen sie daher nicht als Messwert. Manchester hatte 826 Personalfachleute gefragt, warum neue Führungskräfte scheitern.

Die genannten Gründe

1. keine guten Beziehungen zu Kollegen und Mitarbeitenden
2. unklar, was die vorgesetzte Person erwartet
3. zu wenig politisches Geschick in der Organisation
4. die wichtigsten Ziele der Rolle verfehlt

McKinsey zitiert die 90 %, 15 % und 20 % nach CEB; Methode, Stichprobe und Jahr werden nicht genannt. Die Spanne von 27–46 % verbindet Studien mit verschiedenen Kriterien.

Quellen: Scott Keller & Mary Meaney, McKinsey & Company, 2018; Anne Fisher, Fortune, 1998

Werkzeug der Ausgabe

Die 90-Tage- Karte

In den ersten zwei Wochen ausfüllen und an Tag 30, 60 und 90 wieder ansehen. Jede Zeile greift einen der Gründe auf, warum neue Führungskräfte scheitern.

1. Die Situation Start-up, Turnaround, schnelles Wachstum, Neuausrichtung oder Erfolg bewahren, und warum
2. Was meine Führungskraft erwartet in ihren Worten, bis wann, und woran wir es beide erkennen
3. Prioritäten die wenigen, die am meisten zählen, und was nicht weitergeführt wird
4. Ein früher Erfolg ein Ergebnis, das andere sehen, bis Tag 90
5. Menschen zum Kennenlernen Kollegen und Teammitglieder, unter vier Augen, und wann
6. Die Kultur was mich überrascht hat, und wen ich fragen kann

Eine Praxis, die die Redaktion vorschlägt, nach Watkins (2009), McKinsey (2015) und den Gründen, über die Fortune (1998) berichtete.

Quellen: Michael D. Watkins, Harvard Business Review, 2009; McKinsey & Company, McKinsey Global Survey, 2015; Anne Fisher, Fortune, 1998

Quellen und Methode

Jede Zahl hat eine Quelle.

Die Zahlen dieser Ausgabe stammen aus den folgenden Quellen. Das Jahr zeigt, wie aktuell jede ist.

• Michael D. Watkins, Harvard Business School Press, “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels”, 2003.
• Michael D. Watkins, Harvard Business Review, “Picking the Right Transition Strategy”, 2009. https://hbr.org/2009/01/picking-the-right-transition-strategy
• Michael D. Watkins, Harvard Business Review Press, “The First 90 Days, Updated and Expanded: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter”, 2013.
• McKinsey & Company, McKinsey Global Survey, “Ascending to the C-suite”, 2015. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/ascending-to-the-c-suite
• Scott Keller & Mary Meaney, McKinsey & Company, “Successfully transitioning to new leadership roles”, 2018. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles
• John J. Gabarro, Harvard Business Review, “When a New Manager Takes Charge”, 1985. https://store.hbr.org/product/when-a-new-manager-takes-charge-hbr-classic/R0701K
• Matthew Bidwell, Administrative Science Quarterly, “Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility”, 2011. https://doi.org/10.1177/0001839211433562
• Anne Fisher, Fortune, “Don't Blow Your New Job”, 1998.

Redaktionelle Methode

Jede Zahl wurde auf Jahr, Herausgeber und genaue Bedeutung geprüft. Wo die Seite des Herausgebers nicht erreichbar war, wurde sie an unabhängigen Zusammenfassungen geprüft und mit „über“ markiert. Die Deutung der Redaktion ist als „Unsere Lesart“ markiert. Zahlen, die sich nicht bestätigen ließen, stehen nicht in der Ausgabe.