Ndryshimi që zgjat: e vërteta për “70% dështojnë”

Në këtë numër

Pak pohime menaxhimi përsëriten aq shpesh sa “70% e ndryshimeve dështojnë”. Ky numër pyet nga erdhi shifra, çfarë thonë vërtet provat, dhe çfarë e bën një ndryshim të zgjasë pasi mbaron projekti.

Në 1993, Hammer dhe Champy dhanë një “vlerësim joshkencor”: deri në 50–70% e organizatave që nisin riinxhinierimin nuk arrijnë rezultatet dramatike që synojnë. Në 2000, Beer dhe Nohria shkruan, pa prova, se rreth 70% e të gjitha nismave të ndryshimit dështojnë; në 2011, Mark Hughes nuk gjeti prova të vlefshme për këtë shifër. Kotter, që ndoqi mbi njëqind kompani, nuk dha asnjë përqindje. Te anketa e McKinsey e 2015, 26% e drejtuesve thanë se transformimi i tyre e përmirësoi performancën dhe i mbajti arritjet.

Stiven Janaqi, Redaktor

Tema kryesore

Nga erdhi 70%-shi

Shifra ka një histori. Nisi si vlerësim i kujdesshëm për një lloj ndryshimi dhe u bë rregull për të gjitha.

• 1993 Hammer dhe Champy, Reengineering the Corporation: një “vlerësim joshkencor” se deri në 50–70% e organizatave që nisin riinxhinierimin nuk arrijnë rezultatet dramatike që synojnë.
• 1995 Kotter, te Harvard Business Review, pasi ndoqi mbi 100 kompani: disa shumë të suksesshme, disa dështime të plota, shumica diku në mes. Asnjë përqindje.
• 2000 Beer dhe Nohria, te Harvard Business Review: rreth 70% e të gjitha nismave të ndryshimit dështojnë. Nuk jepet burim.
• 2011 Mark Hughes, Journal of Change Management: asnjë provë empirike e vlefshme dhe e besueshme nuk e mbështet shifrën.

Të mos arrish rezultatet dramatike që synon nuk është njësoj si të dështosh, dhe riinxhinierimi nuk është çdo lloj ndryshimi. Mes 1993 dhe 2000 humbën të dyja këto dallime.

Leximi ynë

70%-shi flet më shumë për përhapjen e ideve të menaxhimit sesa për ndryshimin. Kur dikush e citon, pyet: dështoi në çfarë, dhe si u mat?

Burimet: Michael Hammer & James Champy, HarperBusiness, 1993; John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995; Michael Beer & Nitin Nohria, Harvard Business Review, 2000; Mark Hughes, Journal of Change Management, 2011

Shifrat

Çfarë raportojnë drejtuesit

McKinsey i pyet drejtuesit prej vitesh si shkuan transformimet e tyre. Përgjigjet janë vlerësimet e tyre, dhe çdo anketë e përkufizon suksesin në mënyrën e vet.

Ku humbet vlera e një transformimi, sipas vlerësimit të të anketuarve (2021): Vendosja e objektivave 22%, Planifikimi 23%, Zbatimi 35%, Pas zbatimit 20%.

• 26% thanë se transformimi e përmirësoi performancën dhe i mbajti arritjet (2015; 20% në 2012)
• 79% thanë të njëjtën gjë mes atyre që ndoqën një qasje rigoroze dhe i përfunduan të gjitha veprimet

Leximi ynë

Më shumë se gjysma e vlerës së humbur shkon gjatë dhe pas zbatimit. Plani rrallë është pjesa më e dobët; e tillë është zbatimi dhe mbajtja e tij.

Vlerësime të vetë drejtuesve, jo rezultate të matura; madhësitë e mostrave s'i kam parë.

Burimet: McKinsey & Company, 2021; McKinsey & Company, 2015

Modeli

Tetë gabimet

Kotter nuk dha shkallë dështimi. Përshkroi gabimet që pa më shpesh, sipas radhës në të cilën i kalon një ndryshim.

Nisja

• 1 Urgjencë e pamjaftueshme
• 2 Një koalicion drejtues jo mjaft i fortë
• 3 Mungon vizioni
• 4 Vizioni komunikohet tepër pak

Çuarja deri në fund

• 5 Pengesat nuk hiqen
• 6 Fitoret afatshkurtra nuk planifikohen
• 7 Fitorja shpallet para kohe
• 8 Ndryshimet nuk ngulen në kulturë

Shumë më tepër se gjysma e kompanive që ndoqi dështuan që në hapin e parë. Urgjenca mjafton, shkroi ai, kur rreth 75% e drejtuesve janë bindur sinqerisht se “biznesi si zakonisht” është i papranueshëm. Një rishikim i 2012 gjeti mbështetje për shumicën e hapave veç e veç, por asnjë test formal të modelit të plotë.

Leximi ynë

Lista e Kotter është hartë e vendeve ku ndryshimi thyhet, jo provë se si ia del. E përdorur kështu, është e dobishme.

Burimet: John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995; Steven H. Appelbaum et al., Journal of Management Development, 2012

Më shumë te eseja: 30 ditët e para: si e lexoj një operacion që nuk e njoh

Çfarë thotë kërkimi

Çfarë i hap njerëzit ndaj ndryshimit

Connie Wanberg dhe Joseph Banas ndoqën punonjësit e një organizate gjatë një riorganizimi të madh dhe pyetën kush mbeti i hapur ndaj ndryshimeve.

• Informacioni. Ata që u informuan për ndryshimet ishin më të hapur ndaj tyre.
• Besimi. Ata që ndiheshin të aftë t'i përballonin ndryshimet ishin më të hapur.
• Zëri. Ata që morën pjesë në vendimet për ndryshimet ishin më të hapur.

Pranimi më i ulët shkoi bashkë me më pak kënaqësi në punë, më shumë acarim dhe një synim më të fortë për t'u larguar. Te anketa e McKinsey e 2015, aktivitetet e përmirësimit të vazhdueshëm u lidhën me rreth dyfishin e gjasave që rezultatet të mbaheshin.

Leximi ynë

Një ndryshim zgjat te njerëzit që e mbajnë. Informacioni, besimi dhe një fjalë në vendim kushtojnë pak përballë një ndryshimi që duhet bërë dy herë.

Një organizatë dhe pyetësorë; shifrat e McKinsey janë vetëvlerësime. Madhësitë e mostrave s'i kam parë.

Burimet: Connie R. Wanberg & Joseph T. Banas, Journal of Applied Psychology, 2000; McKinsey & Company, 2015

Si matet

Mate pas projektit

Një ndryshim zakonisht matet kur mbyllet projekti. Nëse zgjati, duket më vonë, kur s'e shikon më askush.

• Emërto rezultatin dhe datën. Një numër që ndryshimi duhet ta lëvizë, dhe deri kur.
• Mat para. Katër javë me mënyrën e vjetër, që të dihet nga niset.
• Mat në fund. Ditën kur mbyllet projekti.
• Mat sërish pas 3, 6 dhe 12 muajsh. Derisa një ndryshim të zërë rrënjë, paralajmëroi Kotter, mund të kthehet pas.

Shembull hipotetik, një rutinë e re dorëzimi

• Para: 6 nga 10 dorëzime të plota
• Fundi: 9 nga 10
• 3 muaj: 9 nga 10
• 6 muaj: 7 nga 10

Rënia pas gjashtë muajsh është sinjali për të vepruar sërish. Numrat janë të shpikur.

Hapat dhe shembulli janë të redaksisë.

Burimi: John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995

Mjeti i javës

Karta e ndryshimit

Një kartë për një ndryshim. Plotësoje para se të nisë ndryshimi, dhe shikoje sërish në çdo datë kontrolli.

1. Çfarë ndryshon në një fjali, dhe numri që duhet të lëvizë
2. Pse tani çfarë ndodh nëse nuk ndryshon asgjë
3. Kush drejton njerëzit që e mbajnë, dhe kush vendos
4. Çfarë u duhet njerëzve informacion, besim se do ta përballojnë, një fjalë në vendime
5. Fitorja e parë diçka që duket brenda disa javësh
6. Datat e kontrollit fundi i projektit, pastaj 3, 6 dhe 12 muaj

Praktikë e propozuar nga redaksia, sipas tetë gabimeve të Kotter dhe gjetjeve të Wanberg dhe Banas.

Burimet: John P. Kotter, Harvard Business Review, 1995; Connie R. Wanberg & Joseph T. Banas, Journal of Applied Psychology, 2000

Burimet dhe metoda

Çdo shifër ka një burim.

Shifrat e këtij numri vijnë nga burimet më poshtë. Viti tregon sa e re është secila.

• Michael Hammer & James Champy, HarperBusiness, “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, 1993.
• John P. Kotter, Harvard Business Review, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, 1995. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
• Michael Beer & Nitin Nohria, Harvard Business Review, “Cracking the Code of Change”, 2000. https://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change
• Mark Hughes, Journal of Change Management, “Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?”, 2011. https://doi.org/10.1080/14697017.2011.630506
• McKinsey & Company, “Losing from day one: Why even successful transformations fall short”, 2021. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations
• McKinsey & Company, “How to beat the transformation odds”, 2015. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/how-to-beat-the-transformation-odds
• Steven H. Appelbaum et al., Journal of Management Development, “Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model”, 2012. https://doi.org/10.1108/02621711211253231
• Connie R. Wanberg & Joseph T. Banas, Journal of Applied Psychology, “Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace”, 2000. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.132

Metoda editoriale

Çdo shifër u kontrollua për vitin, botuesin dhe çfarë mat saktësisht. Kur faqja e botuesit nuk hapej, shifra u kontrollua te përmbledhje të pavarura dhe shënohet me “përmes”. Interpretimi i redaksisë shënohet “Leximi ynë”. Shifrat që nuk u konfirmuan nuk janë në numër.